酒店人力资源管理05

模块 五 员工激励与职业生涯设计 项目二 员工职业生涯 规划设计 项目一 员工激励 通过本模块的学习，了解酒店的激励原 则与手段，能够根据员工情况运用不同的激 励手段；熟悉酒店员工职业生涯设计，掌握 职业生涯规划的方法，能测试职业倾向、进 行职业环境分析、撰写职业生涯规划方案。 学 习 目 标 酒店员工激励的原则；不同激励手段的 应用；员工职业倾向测试、职业环境分析、 员工职业生涯设计方案的撰写。 学 习 重 点 激励手段的应用； 员工职业生涯设计方案的撰写。 学 习 难 点 项目一 员工激励 任务 一 把握激励原则 任务 二 运用激励手段 任务引导 知识链接 1.把握激励原则 1）激励的基本原则（如图 5-1所示）。 图 5-1 激励的基本原则 物质激 励和精 神激励 相结合 的原则 目标结 合原则 引导性 原则 合理性 原则 明确性 原则 时效性 原则 正激励 与负激 励相结 合原则 按需激 励原则 激励的基本原则 知识链接 （ 1）目标结合原则。 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。 目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要 求。 （ 2）物质激励和精神激励相结合的原则。 物质激励是基础，精神激励是根本。在两者 结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。 （ 3）引导性原则。 外部激励措施只有转化为被激励者的自觉意 愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激 励过程的内在要求。 知识链接 （ 4）合理性原则。 激励的合理性原则包括两层含义：其一，激 励的措施要适度；其二，奖惩要公平。 （ 5）明确性原则。 激励的明确性原则包括三层含义：其一，明 确；其二，公开；其三，直观。 （ 6）时效性原则。 要把握激励的时机，激励越及时，越有利于 将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地 发挥出来 。 知识链接 （ 7）正激励与负激励相结合的原则。 正激励是对员工的符合组织目标的期望行为进 行奖励。负激励是对员工违背组织目的的非期望行 为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作 用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。 （ 8）按需激励原则。 激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要 因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要 （主导需要）的措施，其效价才高，其激励强度才 大。 知识链接 2）正确运用激励原则 正确地运用激励原则，可以提高激励的效 果，达到人力资源管理中预先设定的目标。激励 原则的运用应注意到以下因素（如图 5-2所示 ）。 图 5-2 激励原则的运用应注意到的因素 准确地把握 激励时机 相应采取 激励频率 恰当掌握 激励程度 正确地确定 激励方向 激励原则的运用 应注意到的因素 知识链接 1）准确地把握激励时机 从某种角度来看，激励原则如同化学实验中 的催化剂，要根据具体情况决定采用时间。人力 资源管理实际中，并不存在一种绝对有效的、时 时适宜的激励时机，激励时机的选择是随机制宜 的。从事人力资源管理，应根据具体客观条件， 灵活地选择激励的时机或采用综合激励的形式， 以有效地发挥激励的作用。激励原则在不同时间 进行，其作用与效果有很大的区别。 知识链接 2）相应采取激励频率 激励频率是指在一定时间进行激励的次数， 它一般以一个工作学习周期为其时间单位。激励 频率与激励效果之间并不是简单的正比关系，在 某些特殊条件下，两者可能成反比关系。因此， 只有区分不同情况，采取相应的激励频率，才能 有效发挥激励的作用。 知识链接 3）恰当掌握激励程度 激励程度是激励机制的重要因素之一，与激 励效果有极为密切的联系。能否恰当地掌握激励 程度，直接影响激励作用的发挥，过量激励和不 足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至 会起反作用，造成对工作积极性的挫伤。所以要 求人力资源管理者从量上把握激励要做到恰如其 分，激励程度要适中，超过了一定的限度或不到 一定程度，激励的作用就不能得到充分的发挥。 4）正确地确定激励方向 根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人 的行为动机起源于 5种需要（如图 5-3 所示 ）。 知识链接 图 5-3 马斯洛的需要层次理论的 5种需要 知识链接 人的需要并不是一成不变的，它是一个 由低到高的发展过程，但这一过程并不是一 种间断的阶梯式的跳跃，而是一种连续的、 波浪式的演进。不同的需要通常是同时并存 的，但在不同的时期，各种需要的刺激作用 是不同的，总存在一种起最大刺激作用的优 势需要。一般来说，当较低层次的需要相对 满足以后，较高层次的优势需要才会出现。 任务引导 知识链接 1. 运用激励手段 1）薪酬与福利 谈到激励，特别是物质激励时，人们马上会想 到增加薪酬待遇（如图 5-4所示）。 图 5-4 薪酬待遇 知识链接 2）培训与开发 酒店行业亦是一个发展最快、变化最大的行 业之一。 20世纪 90年代前，我国绝大部分的酒店 总台的接待员工都是靠手工操作为住店客人办理 入住登记和退房。今天在短短的时间内行业就发 生了很大的变化，许多酒店的总台接持有了计算 机系统，许多过去手工操作的工作由计算机系统 代替完成了。因此，培训员工使之具备工作变化 所需要的新知识和新技术，以适应工作的不断变 化已变得非常重要，对员工的能力开发和新技术 的培训成了酒店的需要，也成了员工的需求。 知识链接 3）机会与发展 激发员工工作积极性和热情的另一个有效措施 是给予员工机会和发展的前景，在酒店中比较普遍 的做法是给予员工晋级和内部流动的机会。这样既 让员工看到了自己的发展希望，又使酒店可以减少 因启用新人而带来的额外培训成本。今天许多酒店 为员工制定职业生涯发展规划，根据员工的不同条 件和潜能，制定有针对性的发展培训计划，无论是 管理还是技术层面的发展，真正体验到企业对他个 发展的投入。让不同员工在酒店找到适合自己的发 展方向，这一层面的激励给企业带来的积极效应将 是更高、更持久的。 知识链接 4）尊重与关爱 在物质激励的同时，配合精神激励的实施才 能完善一个企业的激励体系。可口可乐公司的前 董事长沃伦 巴菲特 。 在这方面就是一位激励高手。 20世纪末，许多国际品牌酒店管理集团在其企业 管理中推出了 “关爱 ”任务，设计了许多任务来体 现对员工的关爱，其中尤其以尊重员工为要点。 这样的激励手段能起到增强凝聚力和提高士气的 作用。 知识链接 5）员工满意度调查 通过在酒店内进行的员工满意度调查，了解 员工对企业经营管理、领导作风、企业文化、薪 酬福利、个人发展培训等诸方面的意见。根据国 际专业公司的调查，员工满意度提高 0.2%，企业 的营业收入便能提高 10%。上海里兹 卡顿波特曼 酒店（如图 5-5所示 ）连续三年获得其全球集团 内员工满意度第一，由此带来的是酒店连续三年 的宾客满意度和营业收入的提高（如表 5-1所示）。 知识链接 图 5-5 上海里兹 卡顿波特曼酒店 知识链接 表 5-1 上海波特曼酒店： 员工、顾客满意度与营收、毛利润之比较 年度 员 工 满 意度 （ %） 顾 客 满 意度 （ %） 营 收比上 年提高（ %） 毛利 润 比上 年提高（ % ） 2000 88 92 16 25 2001 96 93 12 18 2002 97 95 11 30 知 识 链 接 知识链接 6）其他激励手段 要有针对性地对不同的员工在不同的时期采 用不同的手段采达到激励的目的，在我们的日常 管理中还有（如图 5-6所示 ）。 图 5-6 其他激励手段 知识链接 （ 1）公平激励。 在公平激励下，如感到自己获得的高于周围 的同事时会特别努力，愿意花更多的个人时间、 争取做更多的工作，以证明自己较高的获得是值 得的。 （ 2）目标激励。 目标管理是今天酒店管理的重要手段，是一 项重要的常规管理工作，它关系到酒店的服务质 量和总体经营目标的实现。 知识链接 （ 3）信任授权激励。 授权管理是今天企业经营管理中的一个新理 念。通过授权管理以达到激励员工的目的。给员 工一定的权利，让员工承担更多的职责，这样的 授权管理当然需要企业有一套完整的管理制度做 支撑，方能保证授权管理的顺利实施。而授权管 理可以激发员工的主人翁精神，激励员工主动为 企业的产品质量、服务质量尽自己的职责。 实战演练 项目二 员工职业生涯规划设计 任务 一 测试职业倾向 任务 二 分析职业环境 任务 三 设计职业生涯规划方案 任 务 引 导 任 务 引 导 职业倾向是指由一个人接受教育程度及生 活环境决定的，对某种职业类型的崇拜、追求、 盼望及偏好，即在现实和常规两个类型取向的 职业性格。职业倾向和职业就共同决定了个人 发展的路线。职业倾向是通过人的内在起因和 外在表象，表现出来的。可以通过测试在现实 和常规两个类型取向的职业性格，帮助选择更 适合自己的职业。 如何测试员工的职业倾向？ 1. 把握职业倾向 1）职业倾向的类型（如图 5-7所示 ）。 知识链接 图 5-7 职业倾向的类型 2）职业倾向的特征分析 按照由低到高的顺序列出了张三对六种职业类型 的偏好程度，在某种职业倾向类型上的得分越高，说 明张三越适合从事该类型的工作（如表 5-2所示）。 知识链接 表 5-2 张三对六种职业类型的偏好程度 职业类 型 得分 现实 型 46 社会型 32 研究型 29 企 业 型 28 艺术 型 25 常 规 型 23 可以清楚地看到张三对各种职业类型的偏好的 相对高低（如图 5-8所示 ）。从测试结果来看，张三 的优势职业倾向为现实型，弱势职业倾向为常规型。 知识链接 图 5-8 张三对各种职业类型的偏好的相对高低 下图所示六边形描述了六种职业类型的关系， 在六边形六个角上的职业类型，距离越近，就说 明在实际工作中相似性越大（如图 5-9所示 ）。 知识链接 图 5-9 六种职业类型的关系 拓 展 阅 读 任 务 引 导 【 案例导读 】 职业倾向测评 职业观，是指一个人在选择职业前所处的状 态和具体从事某一职业所具备的能力，也是指人 才对职业的看法与领悟。包括职业兴趣、职业倾 向、工作适应性、工作主动性、成功倾向性、事 业成功指数等，其中职业倾向测评一个人适合从 事的职业，对一个人在职业生涯中的合理定位起 到决策作用。 任 务 引 导 任 务 引 导 一、测试目标 职业倾向。 二、测试说明 适合从事什么职业？ 进行以下职业倾向的测试。 每题有两种选择： A 表示 “是 ”与 B 表示 “否 ”。 三、测试题 四、测评标准 每题选 A 得 1分；选 B 得 0分。然后将第一部 分和第二部分分别核出总分，即总分 1和总分 2。 任 务 引 导 任 务 引 导 五、测评分析 1. 总分 1小于总分 2：是一个肯钻研、很谨慎、 有理性的人。适合的职业：律师、医生、工程师、 编辑、会计师等。 2. 总分 1大于总分 2：善于与人交往，思想较 活跃。适合的职业：服务员、艺人、采购员、推 销员、记者等。 3. 总分 1约等于总分 2：不偏不倚、比较居中。 适合的职业：美容师、美发师、护士、教师、秘 书等。 任 务 引 导 任 务 引 导 职业环境分析，就是要认清所选职业在社会大 环境中的发展状况、技术含量、社会地位、未来发 展趋势等。进行职业环境分析的要求是，通过职业 环境分析弄清职业环境对职业发展的要求、影响及 作用，对各种影响因素加以衡量、评估并做出反应 关注当前热点职业有哪些？发展前景怎样？社会发 展趋势对所选职业有什么影响？要求如何？总的来 说，职业环境分析包括两大方面的内容：社会环境 分析和组织（企业）环境分析。 1. 分析职业环境 1）人生发展的环境条件（如图 5-10所示 ）。 知识链接 图 5-10 人生发展的环境条件 2）人生成就的三大资源 （ 1）人脉。 【 解决方案 】 沟通与自我推销 （ 2）金脉。 【 解决方案 】 储蓄、理财有方、夫妻合作、 努力工作提高自己的能力条件及职位。 （ 3）知脉：知识力、技术力、资讯力、企划 力、预测（洞察）力、敏锐力。 【 解决方案 】 做好时间管理、安排学习计划、 上课、听讲座、进修、组织内轮调、多做事、反 复练习、经常做笔记、做模拟计划。 知识链接 3）组织内部发展生涯的途径 （ 1）生涯甜筒取向： 一个组织的三向度模式： 向内的；垂直的；水平的。 生涯甜筒（如图 5-11所示 ）。 （ 2）生涯角色取向： 个人生涯可能承担的专业角色。 生涯发展的七阶段。 角色主要任务重大心理议题（如表 5-3所示）。 （ 3）主要职能的开发 各阶层管理人员必备的素质（如表 5-4所示）。 知识链接 生涯甜筒：（一个组织的三向度模式） 知识链接 图 5-11 生涯甜筒 知识链接 角色 主要任 务 重大心理 议题 阶 段 一 学生 发 展及 发现 个人的价 值 、 兴 趣和能力， 拟 定明智的教育 策略； 经 由 讨论 、 观 察及工 作 经验 ，找出可能的 职业选 择 接受个人抉 择 的 责 任 阶 段 二 应 征 者 学 习 如何找工作，如何磋商 一 场 就 业 面 谈 ；学 习 如何 评 估关于一个工作和一个 组织 的 资讯 ； 拟 定 实际 且有效的 工作抉 择 果断的将自己呈 现 给别 人；忍受不确 定性 表 5-3 角色主要任务重大心理议题 知 识 链 接 知识链接 阶 段三 储备 人 员 学 习组织 的 诀窍 ； 协 助 别 人；遵循命令； 获 得 认 可 依 赖 他人；面 对现实 及 组织 真 相所 带 来的震撼；克服不安全感 阶 段四 同事 成 为 一个独立的 贡 献 者；在 组织 找到一个 担任 专 家的适当位置 根据新的自我知 识 和在 组织 内 的 发 展潜能重新 评 估原始的生涯 目 标 ；独立；接受个人成 败 的 责 任；建立平衡的生活形 态 阶 段五 指 导 者 训练 /指 导 其他人； 介入 组织 的其他 单 位 ；管理小 组专 案 计 划 为别 人承担 责 任；从 别 人的成 就中 获 得 满 足；如果不是位居管 理的角色， 则 接受 现 有的 专业 角色，并从横向 发 展中 发现 机 会 知 识 链 接 续表 5-3 知识链接 阶 段六 资 助者 分析复 杂 的 问题 、影响 组织 的方向； 处 理 组织 的机密； 发 展新的想法； 赞 助 别 人具有 创 意的 专 案 计 划；管理 权 力和 责 任 接触 对 自我或所有 权 的主要 关切， 变 得比 较 关切 组织 的 利益；管理 对 高 压 力水准的 个人情 绪 反 应 ；平衡工作和 家庭； 对 退休生活的 规 划 阶 段七 退休者 适 应 生活 标 准和生活形 态 的 变 化；找出表达个 人天份和 兴 趣的新方法 从个人 过 去的生涯成就中找 到 满 足的同 时 ，也 对 个人 发 展的新途径保持开放的 态 度 知 识 链 接 续表 5-3 知识链接 表 5-4 各阶层管理人员必备的重要资质 各 阶层 管理人 员 必 备 的重要 资质 顺 位 初 级 管理人 员 中 级 管理人 员 高 级 管理人 员 1 业务 知 识 /技能 领导统 御力 领导统 御力 2 统 御力 企划力 先 见 性 3 积 极性（行 动 力） 业务 知 识 /技能 谈 判力 4 谈 判力 谈 判力 领导 魅力 5 企划力 先 见 性 企划力 6 指 导 培养部署能力 判断力 决断力 7 创 造力 创 造力 创 造力 8 理解、判断力 积 极性 管理知 识 、能力 9 管理 实 践能力 对 外、 调 整力 组织 革新力 10 发 掘、解决 问题 能 力 领导 魅力 判断力 知识链接 管理能力的结构与学习（如表 5-5所示）。 第一 级 在 执 行管理工作 时 ， 直接需要的能力 目 标设 定力， 计 划化力 / 组织 化力， 统 制力 经 由 实 践的 过 程 中可以学 习 到的 领 域 第二 级 支持第一 级 的能力 战 略的思考力， 创 造力 / 洞察力， 协调 力，解决 问题 能力等 第三 级 要培养第一、第二 级 的能力所必要的知 识 、技能 与管理有关的知 识 和方法 ，有关本公司、本部 门 的 知 识 等 OFFJT所需要的 领 域 第四 级 管理人 员 必 备 的人格 特性 积 极性、感情的安定性， 自 发 性、 责 任感等 经 由 OJT-OFFJT 可能改 变 的 领 域 行 动 性、持 续 性等 很 难 改 变 的 领 域 知 识 链 接 表 5-5 管理能力的结构（模型） 知识链接 专门知识与广博知识（如图 5-12所示 ）。 知 识 链 接 图 5-12 研究技术人员的知识结构 知识链接 专门（技术专才）职能的开发 有效的专门能力开发方法 （ 1） 如何晋升高阶； （ 2）更换工作的时机； （ 3）如何管理职位与前程； （ 4）设定执行方案； （ 5）生涯描绘； （ 6）总结：生涯定位。 知 识 链 接 知识链接 4）设定执行方案 （ 1）设定目标的原则：先有大目标，再补充小 目标；亦可先有小目标，再定大目标。 （ 2）执行计划：人生计划 五年计划 年度计 划 月计划 周计划 日计划。 （ 3）注意 “轻重缓急 ”的原则。 （ 4）实施 “时间管理 ”，不断奋斗。 （ 5）每年配合环境变化及既有成就，随时修改。 知 识 链 接 知识链接 5）生涯描绘 （ 1）自我评价。 （ 2）自我探索。让自己从上述自我评价中找 出可行的生涯方向，不要受人影响。 （ 3）锁定特定目标。设定一个旨在让自己设 定一个值得而且愿意花最多时间去进行的目标。 （ 4）生涯策略性（可行性）计划。 6）总结：生涯定位 知 识 链 接 任务引导 设计一份职业生涯规划方案。 知识链接 一个完整有效的职业生涯规划文案应该包括以下 的 8项内容（如图 5-13所示 ）。 图 5-13 一个完整有效的职业生涯规划文案应该的内容 1. 标题 2. 目标确定 3. 个人分析结果 4. 社会环境分析结果 5. 组织（企业）分析结果 6. 目标分解与目标组合 7. 实施方案 8. 评估标准 知识链接 1. 标题； 2. 目标确定； 3. 个人分析结果； 4. 社会环境分析结果； 5. 组织（企业）分析结果； 6. 目标分解与目标组合； 7. 实施方案； 8. 评估标准。 知识链接 需要注意的是，文案内容的顺序与规划的 步骤不是完全一致的。 文案的形成是建立在按正常步骤进行规划 的基础之上的，之所以将职业方向与目标提前， 目的是为了阅读上的方便，突出核心主题 规划的目标，并有利于与实施方案进行对照、 检查和修订。 拓 展 阅 读 【 案例 】 大学生职业生涯规划文案 【 姓 名 】 程锐 【 规划期限 】 4年 【 起止时间 】 2006年 9月 1日至 2010年 7月 【 年龄跨度 】 1822岁 【 阶段目标 】 顺利毕业 成为一个有一定经验的市