白云电器营销战略报告

版权所有，不得翻印 第 1页* 广州白云电器设备股份有限公司 营销战略规划报告 2009年 11月 中国 广州 版权所有，不得翻印 第 2页* 目 录 第一部分：白云电器当前业务战略梳理 第二部分：白云电器成套业务营销战略规划 第三部分：白云电器营销组织结构优化 下一阶段工作计划 版权所有，不得翻印 第 3页* 第一部分： 白云电器当前业务战略梳理 版权所有，不得翻印 第 4页* 白云电器当前业务发展定位1 高压业务发展战略2 元件业务发展战略3 智能业务发展战略4 总结5 第一部分：白云电器当前业务战略梳理 版权所有，不得翻印 第 5页* 战场鸟瞰：白云各机构涉电业务扫描 产 品 线 白云 组织 机构 电 力 设备 行 业 电 力自 动 化 发 输 配 电 输 配 发 电 机 组 电 力 电 容 绝 缘 子 变 压 器 线 缆 高 压 开关 中 压 开关 低 压 开关 直 流 屏 母 线 槽 配 电 柜 系 统 终 端 元 件 成 套 元 件 成 套 元 件 成 套 综 合 继 保 电 表 集 团 公司 Y Y Y Y Y Y Y Y 股份公司 Y Y 高 压 事 业 部 Y Y 智能事 业 部 Y Y 东 芝白云 Y Y 东 芝菱机 Y 存在 问题 p独行侠：自打江山自享福 p长 不大的娃：背在母 业 身上，吃照 顾 p塑料腿：名不副 实 ，形同虚 设 原因分析 p主 业 不 强 ，副 业 不旺 p组织 不 强 ，力量分散 p平台不好， 资 源浪 费 报 告 结 构 p突出主 线 ，涉及 辅线 p一主两 辅 ，先主后 辅 p主 线为 主， 辅线为辅 版权所有，不得翻印 第 6页* 白云电器股份公司 公司价值持续提升 公司价值持续提升 当前：种大树 未来：建大厦 成套 业务 高压 业务 智能 业务 元件业务 智 能 业 务 高 压 业 务 元 件 业 务 我们认为 : 白云电器完全可以实现中低压成套业务，高压开关业务，中低压 元件业务和智能自动化业务协同发展，逐步打造产品线集成优势，并由当前 的依附发展模式逐步转向协同发展模式。 成套业务 1.白云电器当前业务发展定位 版权所有，不得翻印 第 7页* 为此，我们对白云电器当前业务单元的发展重新进行定位，以构建层次 清晰、定位明确的业务战略组合，确保白云电器未来可持续性发展。 业 务 成 熟 度 白云电器业务发展定位 当前业务 战略性业务 p 主营业务： 中低压成套 p 辅助业务： 中低压元件 p 高压业务 一期： 126kv， 252kv 二期： 500kv以上超高压 p 智能自动化 智能元件 配电自动化工程 时间 种子业务 1.白云电器当前业务发展定位 低 高 版权所有，不得翻印 第 8页* 白云电器当前业务发展定位1 高压业务发展战略2 元件业务发展战略3 智能业务发展战略4 总结5 第一部分：白云电器当前业务战略梳理 版权所有，不得翻印 第 9页* 2.1 白云高压业务发展的关键问题 白云高压业务发展滞缓主要受三个方面的制约，即发展模式、资金投入和人 才引进。 人力资源 p 引 “专才 ”，缺 “人才 ”，水土不服，内耗严重。 p 有专家，无团队，无法实现系统化的组织运作。 p 规划不清，机制不明，致使人去楼空，百废待兴。 发展模式 p 用 “成套 ”的思路做高压。 p 用 “成套 ”的平台做高压。 p 用 “成套 ”的队伍做销售。 白云电器高 压十年涅槃 道路坎坷， 但白云高压 必须坚定迅 速地做，打 造白云自己 的高压品牌 p 决策力度不够，资金投入不坚决。 p 上市延期，投资滞后。资金投入 2.高压业务发展战略 关键问题 发展思路 规划路径 关键要点 版权所有，不得翻印 第 10页* 2.2 白云高压业务发展突破的思路 白云高压业务发展的转折点 白云高压业务未来的发展分两个阶段 : 第一阶段 :自力更生，搭窝养鸟，做好 126kV， 252kV，快速切入市场。 第二阶段 :修巢引凤，合作共赢，进军超高压，实现全线覆盖。 第一阶段： p筹措资金，兴建厂房、引进生 产线，完善试验设施。 p招募人才（高压所需的经营、 技术和生产管理人才），搭建 班子，明确机制，内部分体运 营。 p组建专业销售队伍，一方面利 用南网的客户资源，另一方面 ，通过合作和灵活的商务条款 开拓小型发电市场和大型用户 工程市场，建立样板，形成挂 网业绩。 第二阶段： p寻求外资合作，引进超高压技 术和生产经验。 p滚动投资，二期发展，具备超 高压的生产和实验能力。 p全力拓展电网高压市场，塑造 白云超高压领域品牌形象。 p考虑进军国外市场 根据高压行业发展特征，白云未来超高压必须 借船出海，引进外资合作方，迅速引入超高压 技术和运营经验，赢得最大利润 关键问题 发展思路 规划路径 关键要点 2.高压业务发展战略 版权所有，不得翻印 第 11页* 时间 高压业务 “ 三步走 ” 发展规划 里 程 碑 p具备批量生产和实验 126kv,252kv产品能力 。 p完成管理团队与销售 团队的组建。 p南网取得挂网业绩 p126kv和 252kv实现量 产 p销量上规模。 p126kv， 252kv产品销 售稳定提升 p引进技术，开发出超 高压产品。 业 务 发 展 基础期 突破期 飞跃期 2012年2011年2010年 筹措资金，引进设备； 招募人才，组建班子； 明确战略，明确机制； 布局市场，积累业绩。 完成 252kv的相关实 验获得入网资格。 完善研发，生产和供 应链管理。 大力拓展南网高压业 务和用户工程，实现 126kv和 252kv业绩突 破。 夯实南网客户 126kv 、 252kv市场占有率 ，逐步向国网渗透。 积极引进国外合资品 牌，快速进行超高压 产品研制和试验 大力开展全国领域高 压领域的推广销售， 快速树立白云电器超 高压领域形象 2.3 白云高压业务未来 3年发展规划 关键问题 发展思路 规划路径 关键要点 2.高压业务发展战略 版权所有，不得翻印 第 12页* 2.4 影响白云高压业务发展的关键要点 关键问题 发展思路 规划路径 关键要点 2.高压业务发展战略 长远规划，有效投资长远规划，有效投资 引进技术，快速转化引进技术，快速转化 招募人才，组建团队招募人才，组建团队 明确机制，融合文化明确机制，融合文化 明机制 搭班子 引技术 高起点 版权所有，不得翻印 第 13页* 白云电器当前业务发展定位1 高压业务发展战略2 元件业务发展战略3 智能业务发展战略4 总结5 第一部分：白云电器当前业务战略梳理 版权所有，不得翻印 第 14页* 3.1 白云低压开关存在发展问题 外部： 竞争格局稳定，突破机会小 外资品牌强势： 国际品牌占据高端 市场，并通过资本运作，借助本土 化实现品牌向下延伸 (施耐德）； 国内企业成熟 ：国内品牌已崛起覆 盖中低端市场，工程市场以常熟居 首，大众市场以正泰领先； 行业竞争激烈： 低压开关行业技术 和产品同质化，营销手段和成本控 制成为低压开关企业的核心竞争手 段。 内部： 经营意识薄弱，市场化程度低 经营理念不统一： 股东层面思想不统 一，经营理念与行业趋势不协调； 产品品种更新较慢 ：产品更新缓慢， 生产自动化程度较低； 市场拓展能力不强 ： 市场惰性开发， 缺乏明确的战略定位和市场策略，以 内部配套和贴牌为主，市场化不足； 营销队伍构建不完整： 营销队伍不完 整，营销力量薄弱，组织无法放大。 通过访谈和行业研究，白云低压开关目前主要面临外部竞争激烈，内部核 心优势缺失，白云低压开关在未来三年内很难进入国内主流的竞争平台。 关键问题 发展思路 规划路径 关键要点 3.元件业务发展战略 版权所有，不得翻印 第 15页* 强化经营意识 p明确经营思路： 在股份公司 整体战略布局下，明确未来 的发展思路，制定清晰的业 务战略，统一思想； p放下思想包袱： 平衡经营者 与所有者的关系，建立明确 的经营机制与分配机制， “ 放下包袱，开动机器 ” ； p合理配置资源： 依据公司的 战略规划进行内部资源与能 力的调整与匹配。 紧跟市场优化生产 p定位工程市场 ：定位工程市 场（以常熟为标杆），紧跟 市场的主流产品，通过模仿 加改进迅速完成产品的更新 换代，并形成差异化的产品 特色； p强化低成本优势： 加强生产 管理，降低成本，根据业务 发展节奏，适度扩大产能， 滚动投入，逐步完成生产线 的改造与升级。 提高营销能力 3.2 白云低压开关发展思路 集团公司单纯的财务管控控转向为职能管控，在不追加投入的基础上，强 化经营意识，紧跟市场优化产品，不断提高营销能力，以广东市场为基础 ，在市场上逐步立稳脚跟，滚动发展。 关键问题 发展思路 规划路径 关键要点 3.元件业务发展战略 1 2 3 p纳入统一管理： 纳入股份公 司销售平台，委派专职营销 管理人员，实行双线管理， 加强对低压元件业务管控； p拓展外部市场： 立足内部配 套和贴牌业务，聚焦工程市 场，跟进工程项目进行外部 市场开发， 以广东为核心市 场，通过与成套业务的协同 ，逐步打开市场空间； p强化营销人员素质提升： 加 强 营销人员能力素质打造， 培养一批认同企业文化，有 执行力的营销团队。 版权所有，不得翻印 第 16页* 白云开关 1.人事任命与考核。 2.营销资源配套。 3.日常行政管理。 4.推动销售管理体系 与股份公司营销体 系的对接。 股份公司营销中心 1.人事推荐与审核。 2.业务管控与指导。 2.整合客户资源。 3.协调低压开关与成 套设备销售的配套。 4.导入销售管理体系。 在白云开关的经营框架下组建专职的营销团队，实行双线管理，白云开关 进行行政管理，股份公司营销中心进行专业管理，通过双线管理，将白云 开关纳入股份公司的营销平台。 白云开关营销团队 行政管理线 专业管理线 3.元件业务发展战略 3.2 白云低压开关发展思路 - 营销团队建设 版权所有，不得翻印 第 17页* 低压元件 设计院 盘厂 区域供电局 元件代理商 用户 3.2白云低压开关发展思路 -业务模式（两线切入，三线做实） 白云低压元件定位为工程市场，以广东为根据地，借助成套在广东的销售 网络和客户资源进行项目跟踪和协助成套销售进行客户的元件选用。 3.元件业务发展战略 1.搜集项目信息 2.产品推荐上图 3.客户关系牵线 1.收集项目信息 2.权利影响力 1.品牌推广 2.客户关系构建 3.招标选型 1.元件询价 2.元件供应 3.货款承担 1.项目报备与管理 2.物流与资金流 1.项目报批 2.配电方案审批 方案 设计 招投 标 版权所有，不得翻印 第 18页* 搭台子，整资源 ， 建队伍 提 能力，搞研发，大拓展 精管理，优机制，建品牌 1 2 3 3.4 白云低压开关规划路径 关键问题 发展思路 规划路径 关键要点 3.元件业务发展战略 p构建由低压开关和股份公司 营销中心双线管理的专职营 销团队； p整合成套的客户资源， 精耕 华南市场； p遵循低压开关的业务模式， 独立拓展市场。 p强化低压开关人员技术研 发能力提高，并进行市场 化产品跟随研发和设计（ 如仿效常熟开关）， p逐步实现生产线的改造与 升级； p优化白云薪酬结构和考核 管理机制，强化人才队伍 梯队化建设； p立足华南，全力开拓全国 市场，提高白云开关的销 售规模。 p优化低压开关营销管理和 生产研发管理水平，降低 成本，丰富产品线； p以销售规模带动品牌建设 ，逐步在部分区域内进入 主流竞争阵营。 白云电器低压开关未来三年业务发展规划： 2010年 2010-2011年 2012年 版权所有，不得翻印 第 19页* 3.5 白云低压开关发展关键要点 白云低压元件能否实现既定的战略，关键在于思想的统一和营销体系的 有效构建。 思想统一 营销体系 p协调好经营者与所有者的关系，建立明确的经营机制，权责利相匹配， 放下经营负担； p在集团公司的整体战略布局下，制定清晰的业务战略，统一思想； p协调好元件公司内部的资源（包括资金）的匹配，为未来的战略性发展 提供支持与报障。 p股份公司加强对低压元件业务的管控，实行双线管理； p制定清晰的营销策略，构建营销管理体系，聚焦工程市场，采取跟随策 略，模仿市场的主流产品， 充分利用股份公司现有资源，借助成套在广 东的销售网络，配合低压成套的销售，首先在广东地区形成业务突破， 立稳脚跟； p组建营销团队，培养营销人才，为进一步实现市场扩张进行人力资源的 储备。 关键问题 发展思路 规划路径 关键要点 3.元件业务发展战略 版权所有，不得翻印 第 20页* 3.6 白云中压开关发展规划 结合对国内中压元件行业发展的研究，白云目前以自主品牌做大中压元件 难度较大，因此，我们认为：两年内不对白云自主品牌中压元件集中投入 资源进行独立的推广与销售，而是定位为成套项目做配套，通过与东芝品 牌关联，配合白云成套实现不同的客户的多样化选择。 3.元件业务发展战略 p 行业机会不大 ： 纵览国内中压市场，处于外资寡 头基本垄断局面，国内自主品牌在 2-3年内难于成 功突破和规模化发展，但白云须借助与东芝合作， 吸收并转化中压开关的技术，沉淀生产经验，密切 关注国内中压市场需求的变化，利用成套项目的使 用业绩和客户基础，寻机而上。 p 资源有限 ： 投资中压 开关需要较大技术与资 金投入，并需要较长的 发展周期，因此建议白 云暂时不要分散资源进 行自主中压品牌的发展 与推广，现阶段仍以配 套为主。 p 东芝独立销售中压元 件 ： 东芝有意利用东芝 （中国）自建渠道独立拓 展中压元件市场，短期内 对白云成套业务影响不大 ，但长期会弱化白云成套 对东芝中压元件的独占优 势，白云应未雨绸缪，重 新定义双方的合作框架。 近三年内白云中压定位 于与成套配套，通过东 芝品牌关联，协同发展 版权所有，不得翻印 第 21页* 3.7 白云中低压开关业务战略性发展机会 1 2 市场结盟： 1.以利润换市场：与市 场的主流客户结盟，建 立有效的股权结构和分 配机制，（如与电网及 其下属三产公司结盟等 ） 2.以利润换渠道：与市 场的主流总包商结盟， 建立稳定的供货渠道， 快速切入市场。 3 并购重组： 通过资本运作，兼并与 收购国内有核心技术， 生产系统和市场基础的 厂家，以品牌嫁接和资 源共享，快速实现市场 扩张。 技术合作： 充分利用跨国企业的技 术与品牌，实现白云品 牌的曲线发展（如中压 利用东芝品牌，低压利 用 GE品牌，逐步从外资 品牌 -外资品牌 +白云 品牌 -白云自主品牌的 发展路径）。 版权所有，不得翻印 第 22页* 白云电器当前业务发展定位1 高压业务发展战略2 元件业务发展战略3 智能业务发展战略4 总结5 第一部分：白云电器当前业务战略梳理 版权所有，不得翻印 第 23页* 4.1 智能业务的发展关键问题 白云智能业务主要面临外部市场机会不明朗，内部运营分散模糊的内外 交困的境地，未来白云应将智能业务定位于新兴业务进行培育发展，为 未来白云价值提升培育新的增长点 外部：市场前景不明 内部：经营资源分散 p 行业发展方面不明朗： 智能行 业涉猎广泛，行业范围较大， 不同的细分市场都有处于相对 垄断的企业，未来白云智能业 务的发展需要找准自身定位； p 发展核心优势难觅： 行业研发 水平参差不齐，复制性较强， 未来白云如何保持发展优势， 塑造核心优势需要白云认真论 证和思考。 白云智 能处于 内外交 困境地 p 内部资源分散： 内部研发人员 意见不统一，职能定位重复， 各成一派。小团队现象明显， 研发资源浪费明显，需要从公 司角度进行资源统一整合； p 发展定位和方向模糊： 白云公 司层缺乏对智能业务专业理解 ，定位模糊，未来的发方向不 明朗，造成模糊发展，未来应 整合内部资源定位于新兴业务 。 4.智能业务发展战略 关键问题 发展思路 规划路径 关键要点 版权所有，不得翻印 第 24页* 智能业务能够 成为白云未来 新的增长点 p 总包趋势 ： 电力设备 需求越来越趋向于总包 ，配电设备与自动化的 集成能力将成为对白云 新的要求。 p 竞争优势 ： 通过 与成套设备配套， 实现自动化系统安 装前移，将大大提 高白云成套设备的 竞争力。 p 盈利能力 ： 智 能业务较高的利 润率，能够为白 云未来提供新的 发展源泉 p 发展契机 ： 地铁和污 水的成功经验将为白 云提供经验和样板支 持。 从总包趋势、盈利能力、竞争优势、发展契机层面都为白云智能业务的 发展提供了充分的支持，白云需要迅速将智能作为新兴业务从战略层面 重视。 4.智能业务发展战略 关键问题 发展思路 规划路径 关键要点4.2 智能业务的发展思路（ 1） 版权所有，不得翻印 第 25页* 4.2 智能业务的发展思路（ 2） 智能业务四化发展思路 独立化 系列化 市场化 专业化 p独立注册， 自主经营， 由董事会委 派董事全权 负责经营。 p构建从继保 、系统到仪 表再到方案 提供系列化 产品研发构 建 p实行市场化 运营模式， 完善营销职 能进行市场 推广和拓展 p构建智能业 务专业化的 研发、生产 、销售队伍 由股份公司注入资金，成立独立公司（不以白云命名），白云股份董事会委派董事全权经 营，直接对董事会负责。 整合现有内部三大系统，以配电自动化工程为核心业务，聚焦行业应用客户，构建智能专 业化的解决方案，加强在污水处理和轨道交通智能配电领域的技术积累。 组建专业化的销售团队，借助公司成套设备的销售资源，协同进行市场拓展。 配套相应的分配机制，整合公司现有的专业技术骨干，并引进行业人才。 白云 智能 业务 4.智能业务发展战略 关键问题 发展思路 规划路径 关键要点 版权所有，不得翻印 第 26页* 白云智能化发展应遵循稳步发展，夯实能力，重点突破的发展路径，力争在四年 内成为国内智能领域新的崛起者，其主要分为四个阶段： p明确定位，为智能 业务制定清晰的战 略规划。 p资源整合与平台搭 建，机制构建 p技术研发与产品开 发，资质申请 p人员招募及组建 p立足开关柜配套业 务拉动，逐步向华 南市场拓展 p聚焦几个行业，建 样板，优化开发系 列化产品及方案 p完善产品线和行业 性解决方案。 p进行全国性布局， 向白云全国优势区 域和行业大力拓展 p明确并强化白云智 能的核心竞争能力 ，建立品牌，拓展 区域和行业客户， 力争进入未来目标 市场的主流竞争平 台。 2010年 准备阶段 市场延伸阶段 市场扩张阶段 品牌竞争阶段 2010年 -2011 2011-2012年 2013年 4.4 白云智能业务发展规划 4.智能业务发展战略 关键问题 发展思路 规划路径 关键要点 版权所有，不得翻印 第 27页* 4.5 白云智能业务发展的关键要点 白云智能化未来的发展中，需重点从战略制定和资源整合两个方卖进行 重点思考，才能确保白云智能业务稳健发展。 资源整合 p整合白云当前智能专业的技术骨干，同时，根据战略规划，引进 相应的专业人才和经营人才。 p整合现有的技术和产品，利用在地铁和污水处理的样板工程，经 营智能业务的行业聚焦。 p组织对国内智能行业的发展现状和竞争格局进行深度研究，并了 解标杆企业的发展模式。 p根据白云现有资源和能力制定清晰的业务发展战略。 制定战略 关键问题 发展思路 规划路径 关键要点 4.智能业务发展战略 版权所有，不得翻印 第 28页* 4.6 白云智能业务战略性发展机会 技术研发： 依托国内新能源的产 业政策和产业快速发 展的契机，聚焦新能 源产业，开发针对性 的产品和综合自动化 解决方案（如风电， 太阳能等）。 战略性 机会点 并购重组： 通过资本运作，兼并 与收购国内有核心技 术，生产系统和市场 基础的厂家，快速强 化原有的竞争优势， 切入市场。 4.智能业务发展战略 版权所有，不得翻印 第 29页* 白云电器当前业务发展定位1 高压业务发展战略2 元件业务发展战略3 智能业务发展战略4 总结5 第一部分：白云电器当前业务战略梳理 版权所有，不得翻印 第 30页* n 抓行业，做区域，争取销售规模达到全国第一。 n 建工厂，抓市场。以 126kv、 252kv切入 ,通过南网客户关系 和开发战略性合作用户，积累挂网业绩，入围投标名录，再 逐步规模化；积极寻求与国际品牌进行技术合作，向 500KV 以上超高压延伸。 n 满足内部配套的同时，聚焦工程市场，进行市场化发展，采 取跟随策略，模仿与改进市场上的主流产品，立足广东，做 出特色，滚动扩张。 n 抓住电力自动化的发展机遇，独立注册，自主经营，以配电 自动化工程为核心业务，兼顾智能元件，在发展中构建核心 竞争力。 成套业务 高压业务 元件业务 智能业务 白云电器四大业务单元的发展思路： 1.白云电器当前业务发展定位 版权所有，不得翻印 第 31页* 第二部分： 白云电器成套业务营销战略规划 版权所有，不得翻印 第 32页* 第二部分：白云电器成套业务营销战略规划 营销战略分析1 营销战略综述2 营销策略组合3 总结4 版权所有，不得翻印 第 33页* 1.营销战略分析 行业环境扫描1.1 白云 SWOT分析1.3 行业 KSF分析1.2 版权所有，不得翻印 第 34页* p截至 2008年底，我国发电设备装机容量达到 79253万千瓦，同比增长 10.34%。其中，水电 17152万千瓦 ，约占总容量 21.64%，同比增长 15.68%；火电 60132万千瓦，约占总容量 75.87%，同比增 8.15%； p从 “ 十一五 ” 到 2020年期间，国家将兴建一大批环保、冶金、石化、电气化铁道、轨道交通等重大基 础设施项目，这些重大基础设施项目的建设和运行将配套供电系统，从而需要大量输配电设备。 从过出 8年的装机容量和发电量的发展数据可以看出，电力行业对电力设 备的需求持续增长，未来 “ 十一五 ” 到 2020期间国家在重大基础设施的大 力投资必将进一步带动对电力设备的强劲需求。 1.1.1 电力行业环境扫描 79253万 KW 34334万 KW 1.1行业环境扫描 版权所有，不得翻印 第 35页* 1145.6亿 1.1.2 开关行业环境扫描 p高压开关行业销售收入及主要产品产量每年都以 20 30速度增加，虽然 2008年经济危机稍有回 落，但国家四万亿的投资以及未来对电网的改造和实际，投资仍将扩大，增长速度会保持到 2015年 以后； p白云电器过去的发展水平与行业略低（年均 20%），未来白云需要紧紧跟上行业发展，不能落伍。 812.6亿 2001年到 2008年期间，开关行业总产值持续增长到 1145.6亿，其中高压达 到 812.6亿，已经具有相当的规模，未来由于四万亿的投资引起电网改造 对开关的需求继续维持。 1.1 行业环境扫描 版权所有，不得翻印 第 36页* 从 06和 08年高压工业区域分布图可见， 华东长期以来作为我国的高压开关 生产基地的地位非常牢固，产业链优势明显。 1.1.3 开关产业区域分布 VS 1.1行业环境扫描 版权所有，不得翻印 第 37页* 1.1.4 竞争环境扫描 低压： 1000 10 Siemens、白云 B、 Alstom、三菱、日立、东芝 平高 西开 新东北 Siemens、白云 B、 Alstom、三菱、日立、东芝 平高 西开 新东北 平高 西开 新东北、泰开、正泰、思源、天鹰、华电 、西门子、白云 B 大全、华仪、长城、华鹏、东源、正超、顺开、南洋 、天安、白云 B、西门子、伊顿 南洋、顺开、正泰、穆勒、万通达、 白云 B、施耐德 1、正泰电气三年来在高压开关产品开发中令人瞩目，可算后起之秀； 2、思源电气靠资本运营成为平高第二大股东，同时推出高压产品，值得关注； 3、 2007年 11月 21日，西电集团广州高压输变电设备制造基地在南沙黄阁镇重型机械装备园区内奠基； 4、白云凭 12KV量大面广、 33KV地铁应用稳居第一阵营、然而 24KV电网级数简化工程将成为一个变数。 1.1行业环境扫描 版权所有，不得翻印 第 38页* 1.营销战略分析 行业环境扫描1.1 行业 KSF分析1.2 白云 SWOT分析1.3 版权所有，不得翻印 第 39页* p品牌方面， 白云拥有自身优势，但仅仅是个区 域品牌，需要加大其他区域推广力度； p人才方面， 白云目前将军不缺，但缺少带兵指 挥打仗和培养团队的帅才； p关系方面， 白云拥有成熟的政府及客户关系， 但仅仅局限于广东，需要进行区域关系拓展； p技术方面， 白云目前成套技术还是有一定优势 ，但自身拥有的技术含量有待优化和提高； p销售方面， 白云需要从老板销售向团队销售转 变； p 推广方面， 白云需打造市场驱动的主动积极 推广能力，从做市场向做品牌转变； p资金和质量方面， 白云需要强化质量优势，充 实资金实力，确保优势的持久。 低 高行 业 竞 争 重 要 性 低 高 企业拥有程度 平均 市场推广 白云需重点改进的区域 平均 人力资源 品牌 销售能力 技术 关系 资金 质量 成套业务发展的关键成功要素依次是：品牌、人才、关系、技术、销售能 力，对比分析，白云电器在市场推广，人力资源和品牌影响力方面有待加 强。 1.2 白云成套业务 KSF分析 1.2 行业 KSF分析 版权所有，不得翻印 第 40页* 1997至 2008的订单数据表明，白云电器订单主要分布在华南为主的地区， 2008年的 订单数据再次表明，这一分布特征仍无改变的趋势 困惑一 名副其实的华南白云 2008年与过出 10年的区域分 布率曲线基本 重合 1.2 行业 KSF分析 版权所有，不得翻印 第 41页* 2009年 1-10月订单合同数据表明：白云电器订单主要分布在广东电网、轨道、水务 环保，占到总订单额的 66.45%，办事处的总订单额仅占 9.25%，这一订单额的分布 高度集中在几大行业，区域优势几乎没有，存在可持续发展的风险 困惑二 行业部独大，办事处名存实亡 1.2 行业 KSF分析 版权所有，不得翻印 第 42页* 困惑三 少数 英雄鹤立鸡群，多数人望尘莫及 增长的基本是老板项目，增人未必增效，增亲人才能增效，要正确处理好 2/8原则 和群众路线的关系 1.2 行业 KSF分析 版权所有，不得翻印 第 43页* 困惑四 高度 依赖大户，牵一发而动全身 08年客户分布图 09年 1-10月客户分布图 2009年前 10月前 10名客户相对 08年已有 6名退出，只有广东电网、广州地铁、贵州电 网、广西电网没有变化， 09年前 10月的前 10名客户订单额占总额的 69.67%， 09年比 08年再次加大。由此可见，白云电器对个别客户具有高度依赖性 1.2 行业 KSF分析 版权所有，不得翻印 第 44页* 困惑五 品种虽多， 精品几何？ 2009年前 10月的产品销量额表明：前 5名的产品分别是 VEZ（东芝）、 KYN44（白云 ）、 BWL（白云）、自动化（东芝）、 OKKEN（施耐德） ,前 5名的销量和占公司总销 量的 68.24%，虽然白云电器在过出几年中，把产品标准化集中在几个产品上，降低 了生产的成本，但还显精品尚少 1.2 行业 KSF分析 版权所有，不得翻印 第 45页* 白云电器业务冷暖不一，业务员之间的业务量也相差很大，最近几年业绩徘徊难以 突破，同行加速形成强烈反差，急需从蜗牛式向跳跃式发展转变，关键是要找到增 长点发力 1989年 1994年 1999年 2004年 2009年 自然增长期 战略成长期 徘徊困惑期 n资料来源：白云文件 /我们整理 ？ 出 库 额 2亿 4亿 6亿 8亿 根据企业发展完美曲线理论：后一年的销售额 是前 2年之和，如 1、 2、 3、 5、 8、 13、 21，白 云电器最近 3年低于完美曲线的发展速度，停 留在 10亿下方徘徊，企业不前进就是后退，因 此白云电器现在积聚了巨大的能量，关键是如 何点燃引爆 （ 06年， 6.47亿 ） （ 07年， 7.52亿 ） （ 08年， 8.06亿 ） 06年 07年 08年 困惑六 时间是最大的成本，徘徊就是倒退 1.2 行业 KSF分析 版权所有，不得翻印 第 46页* 1.营销战略分析 行业环境扫描1.1 行业 KSF分析1.2 白云 SWOT分析1.3 版权所有，不得翻印 第 47页* 1.3 白云成套业务 SWOT分析 自省民企弊病，引进先进企业管理机制 提高学习创新能力，打造白云特色模式 强化 ”能者上，庸者下 “人才培养机制 加大产品研发创新力度，优化产品结构 借助外力，提升区域、技术壁垒突破力 利用自身优势，强化差异化产品研发 充分利用扶持政策，做好品牌形象打造 借助大行业优势，积极充分进军小行业 利用自身优势，以市场换技术夯实实力 产品同质严重，对手增多，利润降低 国进民退，民营企业优势减弱 客户结构不合理，短平快项目少 依赖东芝品牌过多，自主品牌弱 区域壁垒，技术壁垒现象较重 民企眼界影响较重，决策力不强 市场管理理念落伍，管理机制创新不足 新业务拓展受成套模式影响较大 产品技术实力不足，自身品牌较弱 作为广东知名企业，拥有华南地缘优势 产品质量稳定，品牌拥有相当知名度 产品线覆盖全面，有设备系统提供能力 具备重大项目运作经验，有良好形象 高度专注，拥有吃亏耐劳的企业文化 威胁 (Threats) 借助业绩拓展机会，深化现代管理改革 借助国家政策，强化民族品牌形象打造 创新业务拓展模式，提高业务运营效力 抓住发展优势，构科学用人结构和机制 在业绩发展基础上，提高技术研发力度 抓住机会做深华南，强化根据地实力 加大产品推广力度，强化品牌影响力 争取高压挂网试验，真正迈进高压行业 放大重大项目影响力，做精新、小行业 坚持吃苦耐劳文化，专心专注优势行业 国家 4万亿投资，拉动开关业务销售 国家对自主品牌扶持力度增强 国家电网投资加大，换网力度增强 国家对新能源、环保、污水大力投资 轨道、交通行业大发展提供了机会 机会 (Opportunities) 劣势 (Weakness)优势 (Strength) 内部能力内部能力 外部因素外部因素 SO WO WTST 1.3 白云 SWOT分析 版权所有，不得翻印 第 48页* 营销战略分析1 营销战略综述2 营销策略组合3 小结4 第二部分：白云电器成套业务营销战略规划 版权所有，不得翻印 第 49页* 3、营销战略综述 营销战略目标2.1 营销战略综述2.2 版权所有，不得翻印 第 50页* 营销目标 财务指标 确立白云电器中低压成套业务中国市场整体销售规模第一的领导地位， 拉开与国内本土竞争者差距；在全国范围内树立中低压成套业务中高端 品牌形象，并在局部区域市场和行业形成战略性突破；将白云电器打造 成为输配电领域 “ 高低压成 套设备首选供应商 ” 。 l以价值竞争为主要竞争方式，确保盈利能力居业内前列； l增长规模与财务资源平衡一致，保持合适的现金周转率； l保持合理的应收款水平，控制财务风险。 业务模式 l从个人销售的业务开发模式向战略引导，组织协同，资源配套的组织化 销售模式的转变； l从以结果为导向的粗放式业务管理方式向以过程管控为导向的精细化业 务管控模式转变，引入客户关系管理理念，注重培育客户忠诚度； l从市场开发费用包干模式向以市场为中心，围绕营销策略组合，进行公 司预算下的费用管控模式转变； 3.1 营销目标制定 成套业务营销战略目标 版权所有，不得翻印 第 51页* 产 品 服 务 针对目标行业和客户群体进行产品结构的优化和概念附加，建立专业化区 隔；进一步控制产品的成本，加强产品组件的标准化建设，同时适当进行 产业外包，降低产品的生产成本；充分发挥白云产品线优势，形成不同产 品承载企业不同的发展使命，并通过有力的市场推广手段把产品转化为收 入；以市场为龙头，通过技术、客户、竞争三者并重，随需而变，产品不 单纯依靠价格为主导，定位高端，进行价值竞争；提高柔性化生产能力， 提高产品交货的及时率。 充分认识 售后服务 在电力装备行业价值链中的重要地位，把服务作为白云 电器为客户增值、形成竞争优势的关键要素；对于白云电器核心市场（如 电力系统），售后服务作为形成全面竞争优势的重要手段，从而强化顾客 忠诚度，进一步提高市场占有率；对于白云电器新进的市场和区域，以服 务作为白云差异化营销竞争的策略，树立白云高端品牌形象，快速抢占市 场。 人力资源 吸引并保留优秀业务骨干和高素质人才 ,确立价值评价和价值分配的公理， 将个人目标与组织目标协调起来；通过系统的培训全面提升市场人员的业 务和技术素质，使销售活动由传统 “ 推销员 ” 模式向顾问式销售转变；以 内部培养为主打造一批认同企业文化，熟悉公司运营体系的 “ 狼性 ” 销售 团队。 3.1 营销目标制定 版权所有，不得翻印 第 52页* 2009年 销售目标销售目标 市场目标市场目标 管理目标管理目标 2010年 2012年 2014年 新增合同额： 10.8亿 回款额： 9.3亿 办事处数量： 13 年均推广费： 40万 人均产值： 800万 员工流失率： 20% 机制成熟度： 5 调 整 年 夯 实 年 飞 跃 年 新增合同额： 16亿 回款额： 12亿 销售毛利： 25% 销售费用率： 6% 新增合同额： 12亿 回款额： 10亿 销售毛利： 20% 销售费用率： 7% 新增合同额： 24亿 回款额： 21亿 销售毛利： 28% 销售费用率： 5% 办事处数量： 16 年均推广费： 100万 办事处数量： 40 年均推广费： 500万 办事处数量： 20 年均推广费： 300万 人均产值： 800万 员工流失率： 15% 机制成熟度： 5.5 人均产值： 1000万 员工流失率： 10% 机制成熟度： 6.5 人均产值： 1200万 员工流失率： 10% 机制成熟度： 7.5 3.1 营销目标制定 20102014 年具体营销目标量化： 版权所有，不得翻印 第 53页* 2010年是调整年，是决定白云营销变革与创新是否成功的关 键年！ p 调整一：进行区域拓展，自主构建区域销售中心平台； p 调整二：建立预算下的营销管理体系，通过销售项目过程管理，有效 整合内部销售资源，实现团队销售，提高销售项目成功率和 资源投入的有效性； p 调整三：改善营销人员薪酬结构与激励机制，提高营销人员的积极性 及公司对营销人员的可控性； p 调整四：建立营销人员培养通道，打造一批符合岗位素质模型的区域 主管和营销人员。 3.1 营销目标制定 版权所有，不得翻印 第 54页* 3、营销战略综述 营销战略目标2.1 营销战略综述2.2 版权所有，不得翻印 第 55页* 白云电器成套业务营销战略综述： 聚焦行业，扎根区域； 强化组织，协同销售； 打造精品，提升服务； 统一推广，铸就名牌。 3.2 营销战略综述 版权所有，不得翻印 第 56页* 聚焦行业 扎根区域 强化组织 协同销售 打造精品 提升服务 统一推广 铸造名牌 紧跟国家行业投资规划，集中公司资源，通过为行业客户提供 专业化产品和服务，提高行业市场的占有率。 3.2 营销战略综述 电 网 行 业 核 电 行 业 石 化 行 业 国 有 电 厂 铁 路 水 务 环 保 白云电器未来重点聚焦的行业 轨 道 交 通 版权所有，不得翻印 第 57页* 针对电网、核电、石化行业等系统客户，采用 “ 一鱼多吃 ” 的 模式，纵向挖掘行业客户的销售潜力和客户价值。 总部集中公关 区域项目跟进 区 域 投 资 项 目 一 区 域 投 资 项 目 二 区 域 投 资 项 目 三 区 域 投 资 项 目 集团公司 白云 电器 3.2 营销战略综述 聚焦行业 扎根区域 强化组织 协同销售 打造精品 提升服务 统一推广 铸造名牌 版权所有，不得翻印 第 58页* 针对轨道交通、水务环保等区域性投资项目，采用 “ 攻山头， 插红旗 ” 模式，充分利用白云电器广东区域样板工程优势，向 全国区域横向渗透。 行业样板工程 行 业 客 户 一 行 业 客 户 二 行 业 客 户 三 行 业 客 户 总部集中推广 定 点 跟 进 定 点 跟 进 定 点 跟 进 定 点 跟 进 总 部 区域 3.2 营销战略综述 聚焦行业 扎根区域 强化组织 协同销售 打造精品 提升服务 统一推广 铸造名牌 版权所有，不得翻印 第 59页* 坚定不移地进行区域化扩张，将销售组织安插在到市场一线，在 全国范围内建立四大组团，进行区域业务的开发。 市场区域的划分标准 p 区域的经济发展与当地 市场容量 p 区域市场竞争格局 p 白云电器的营销资源与 能力 p 白云电器四大组团 p 华南、华北、华中、西 南四大区域中心 海外 3.2 营销战略综述 聚焦行业 扎根区域 强化组织 协同销售 打造精品 提升服务 统一推广 铸造名牌 版权所有，不得翻印 第 60页* 区域市场拓展策略： 华南 p以广东为根据地进行密集开发，以区域经济为参考，建立 6个 办事处（广州、深圳等），扩大用户工程及二三城市电网项 目开发； p充分利用白云电器在广东的地缘优势和南网客户资源，积极 向广西、海南、福建拓展业务。 华中 p以湖北为基地，强势介入，充分开发当地供电局、设计院、 总包商等客户资源，挖掘信息，寻求合作，构建市场基础， 同时开发行业项目，进行本地化拓展； p充分利用公司在国网的总部资源，定点拓展省网业务，同时 ，进一步强化原有与武钢的合作关系，深化相关项目的合作 。 p立稳脚跟，以项目为牵引向安徽、河南、进行业务渗透。 3.2 营销战略综述 聚焦行业 扎根区域 强化组织 协同销售 打造精品 提升服务 统一推广 铸造名牌 版权所有，不得翻印 第 61页* 华北 p将华北纳入公司的整体战略部署，以北京为咽喉，强化总部 的公关职能，同时积极拓展当地的用户工程项目； p提高华北的营销决策地位，进行京津联动。向渤海湾地区进 行业务的延伸与覆盖。 西南 p立足南网，以项目养项目，拓展其他用户行业，实现贵州区 域效益最大化； p云南尽快找到突破口，结合当地购买力弱的特点，以白云品 牌（开关及成套）进行低端切入，同时开发针对高原应用环 境的成套产品，实现区域内业务扩张。 3.2 营销战略综述 聚焦行业 扎根区域 强化组织 协同销售 打造精品 提升服务 统一推广 铸造名牌 版权所有，不得翻印 第 62页* 建立 “ 三刀并进，三线同行，团队销售 ” 的营销组织 ,强化组 织内的专业分工和岗位协同。 三刀并进： 市场 公关 销售 强化总部的集中公关能力，高效渗透行业客户 集团高层关系，对行业客户的区域投资项目的 拓展形成高层拉动，提升公司在关系营销中的 关系构建能力。 提高白云业务人员素质和能力，全面提高市 场拓展效率和力度，强化区域地面部队的项 目跟进能力。 加强白云电器对行业和市场的信息搜集、竞争 对手研究，市场规划，市场推广及活动策划能 力，提高市场预警功能。 3.2 营销战略综述 聚焦行业 扎根区域 强化组织 协同销售 打造精品 提升服务 统一推广 铸造名牌 版权所有，不得翻印 第 63页* 三线同行：业务沿行业线，区域线和产品线展开，建立区域销 售平台实现业务的整体配合与独立拓展。 华 南 中 心 电网 轨道 核电 办事处 1 石化 华 北 中 心 华 中 中 心 办事处 1 办事处 1 办事处 1 西 南 中 心 三箱类母线槽高压 其他产品 行业线 产品线 区 域 线 3.2 营销战略综述 聚焦行业 扎根区域 强化组织 协同销售 打造精品 提升服务 统一推广 铸造名牌 版权所有，不得翻印 第 64页* 团队销售：建立立体化销售体系，使公司的销售资源（包括区 域营销人员，行业营销人员，技术人员，销售管理人员和总部 高层）共同围绕客户实现联动，形成对销售项目多维度的有效 支撑。 “ 立体销售模式 ” 客户 技术支 持人员 行业营 销人员区域中心经理 区域营 销人员 公司总 部高层 客户需求 方案提供 过程管理 项目沟通 过程管理 协同指导 客户需求 方案提供 指导支持 指导支持 3.2 营销战略综述 聚焦行业 扎根区域 强化组织 协同销售 打造精品 提升服务 统一推广 铸造名牌 版权所有，不得翻印 第 65页* 白云应视营销队伍为核心资产，重点培训知识、态度、技能三层 面能力，打造一支具有高度专业能力的营销团队。 知识层面 态度层面 技能层面 p 主要包括产品知识、营 销知识、经济管理知识、 相关高压开关行业知识以 及对竞争市场和市场发展 趋势的认知； p 销售人员广泛而深入的 专业知识是推进顾问式销 售的有力武器。通过知识 的把握，为客户提供信息 和价值，建立信任，实现 增值。 p 成功首先取决于态度而 不是能力，积极的态度 不仅是解决问题的前提 ，也是建立长期客户关 系的保障； p 顾问式销售更需要销售 人员保持积极的态度， 不断激发自身的热情， 并始终贯彻在与客户的 交往中。 p 主要包括计划与判断能 力、人际沟通技能、资源 的协调与整合能力、时间 管理与控制能力、对变化 的快速感知与应对能力， 以及不断学习的能力。 3.2 营销战略综述 聚焦行业 扎根区域 强化组织 协同销售 打造精品 提升服务 统一推广 铸造名牌 版权所有，不得翻印 第 66页* 3.2 营销战略综述 聚焦行业 扎根区域 强化组织 协同销售 打造精品 提升服务 统一推广 铸造名牌 建立营销人员的培养路径，遵从内部培养，部门轮岗的原则，打 造一批忠诚度高，层次合理，业务能力优秀的营销精英队伍。 战 斗 序 列 战斗队 区域主攻团 区域销售部 行业主攻团 行业大客户部 行业销售工程师区域销售工程师 商务技术部 预备队 售后服务部 后 方 制造车间 品管部门 兵 源 社会招聘 校园招聘 区域销售工程师区域销售工程师 区域销售工程师 行业销售工程师 行业销售工程师行业销售工程师 区域客户 行业客户 版权所有，不得翻印 第 67页* 聚焦行业 扎根区域 强化组织 协同销售 打造精品 提升服务 统一推广 铸造名牌 里程 碑 工作 清单 费用 预算 组织 协同 关系 管理 项目信息 信息 备案 海选 很少 营销人员 初步 了解 客户筛选 明确 目标 拜访 交流 少 营销人员 初步 接触 项目立项 综合 评估 背景 探寻 少 营销人员 +主管经理 紧密 接触 技术交流 明确 需求 意向 摸底 较多 营销人员 +技 术支持 相互 认同 方案配置 能力 认同 方案 推荐 较多 营销人员 +主 管 +技术支持 意向 承诺 招投标（ 商务谈判 ） 入围 中标 投标 竞争 分析 多 营销人员+主管经理 业务合作 方案优化 优化 利润 客户 沟通 多 营销人员 +技 术支持 紧密 合作 导入销售项目管理： 1）将销售过程进行标准阶