第7章规划企业战略与市场营销管理

案例：娃哈哈的竞争战略 第七章 规划企业战略和市场营销管理 企业战略1. 规划总体战略2. 规划经营战略3. 规划和实施市场营销管理4. 第一节 企业战略 qStrategy： 古希腊语， Strategos q战略管理的过程就是塑造独特的经营模式，建立 独特的竞争优势，完成目标，实现使命的过程。 方向 主动权 竞争优势 经营模式 目标 使命 战略管理 一、企业战略 （一）战略的含义 q广义的战略 VS 狭义的战略 q加拿大明茨伯格 ： 5P 战略是计划 PLAN 战略是策略 PLOY 战略是模式 PATTERN 战略是定位 POSITION 战略是观念 PERSPECTIVE （二）战略的特征 q全局性 q长远性 q抗争性 q纲领性 （三）战略与战术的区别 二、企业战略的层次结构及其特点 1.总体战略 /公司战略 q 侧重点：一是选择企业所从事的经营范围和领域 ； 二是 在各项事业部门之间进行资源分配。 2.经营战略 /竞争战略 q 所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市 场 产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行 竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。 3.职能战略 q 它是在职能部门中由职能管理人员制定的短期目标和规 划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。 公司战略 职能战略 经营战略 q公司战略和事业部战略强调 “做正确的事情 ” q职能战略强调 “将事情做好 ” 单一业务公司的战略结构 公司 /事业部 战略 市场战略 研发战略生产战略 人力资源战略 跨行业经营企业的战略结构 市场战略 人力资源战略研发战略生产战略 公司战略 事业部战略 事业部战略事业部战略 三种战略的特点 特点 公司战略 经营战略 职能战略 类型 概念性的 混合的 作业性的 定义 非具体的 混合的 具体的 可度量性 价值判断 非定量化 定量化 频率 周期的或突发的 周期的或突发的 周期的 可调整性 低 中等 高 与当前活动的关系 革新的 混合的 补充性的 风险性 高 中等 小 预期收益 大 中等 小 成本 大 中等 小 时间 长期 中等 短期 灵活性 大 中等 小 资源充沛度 部分供给 部分供给 全部供给 协调性 大 中等 小 第二节 规划总体战略 一、认识和界定企业使命 q 企业使命 ：企业在社会进步和社会经济发展中所应担 当的角色和责任。 q 使命决定战略。 q 使命所要解决的问题： 我的业务是什么？ 我的顾客是谁？ 我给顾客提供的独特的价值是什么？ （一）企业哲学 q 企业哲学 ：一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、 态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中 起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 q 企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关 系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。 关于企业与所在国关系的观点 关于企业与社会和国家关系的观点 关于企业与外部关系的观点 关于企业与雇员关系的观点 关于企业内部工作关系的观点 日本松下电器公司经营哲学 q 纲领： 作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水 平，要使家用电器像 “自来水 ”那样廉价和充足。 q 基本准则 通过公司和顾客之间的互利来增长。 获利是对社会做贡献的结果。 在市场上公平竞争。 公司和供应商、经销商、股东之间互利。 全体雇员参与经营。 q 内部行为精神 松下为整个产业服务 公平和忠诚 和谐和协作 为改善而奋斗 礼貌和谦让 适应和吸收 谢意 （二）企业宗旨 q企业宗旨 ：企业现在和将来应从事什么样的事业活 动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。 q美国艾维斯汽车租赁公司企业宗旨：我们希望成为 汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。 q 美国电话电报公司 (AT&T) 企业宗旨 加强和提高公司核心业务的盈利性和市场地位。核心 业务包括： 国内长途电话服务； 为运营公司设计、制造和销售电讯网络设备； 设计、制造和销售以顾客为前提的电讯设备，这包 括信息系统中的独立计算机和部件计算机。 以 AT&T的优势和信誉为我们的客户创新出新一代数 字网络技术。 在信息移动和信息管理的国际市场中建立起一个主要 的市场地位。为达此目的我们将积极寻求在信息工业 中业已建立起来的海外合作伙伴。 q 在确定企业宗旨时，要避免两种倾向：一种倾向是将企业宗旨确定得 过于狭隘，另一种倾向是过于空泛。 q 一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，企业宗旨应定期进行分析， 以决定它是否需要改变。 公司 狭 义 的宗旨 合适的宗旨 化 妆 品公司 我 们 生 产 化 妆 品 我 们 出售希望和美 丽 复印机公司 我 们 生 产 复印机 我 们 帮助改 进办 公效率 化肥厂 我 们 出售化肥 我 们 帮助提高 农业 生 产 力 石油公司 我 们 出售石油 我 们 提供能源 电 影厂 我 们 生 产电 影 我 们经营娱乐 空 调 厂 我 们 生 产 空 调 我 们为 家庭和工作地点提供舒适的气候 （三）界定企业使命的参考因素 q历史和文化 q所有者、管理者的意图和想法 q市场、环境的发展变化 q资源条件 q核心能力和优势 （四）企业使命说明书 1 业务领域 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围 3 愿景 2 经营政策 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策 企 业 使 命 书 二、区分战略经营单位 q战略经营单位 （ Strategic Business Unit， 简称 SBU） 是大型企业内部的单位，是从事经营活动 最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市 场提供某种产品或服务。也就是企业值得为其专 门制定一种经营战略的最小经营单位。 q区分战略经营单位的主要依据 是各项业务之间是 否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保 证切实可行。 美国大陆电话公司的组织结构 战略经营单位的标准 q 有自己的业务； q 有共同的性质和要求； q 在经营的范围内有自己的市场，并在这个市场范围内 有同行业的竞争者； q 有相对的独立性； q 有相应管理班子从事经营战略的管理，经理人员必须 全权控制此经营单位的活动。 但战略经营单位只是一 个 相对独立 的经营单位，与完全独立的企业不同。 三、规划投资组合 （一）市场成长率 市场占有率矩阵 幼童类明星类 奶牛类 瘦 狗类 高 10% 低 市场成长率 相对市场占有率 高 1.5 低 余者 放弃 清算或 放弃 业务转换方向 资金投向 理解和记忆的关键点 利润 现金 市场增长率 市场的吸引力 投资 相对竞争地位相对市场占有率 q奶牛类 /（现）金牛类 较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。 较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低 的市场增长率只需要少量的现金投入。 金牛通常产生出大量的现金余额，可提供现金去满足 整个公司的需要，支持其它需要现金的经营单位。 对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率， 保持经营单位地位的维护战略；或采取抽资转向战略 ，获得更多的现金收入。 q瘦狗类 相对市场占有率和市场增长率都较低。 较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润。由 于增长率低，用追加投资来扩大市场占有率的办法 往往是不可取的。 狗类常常成为资金的陷阱。一般采用的战略是清算 战略或放弃战略。 q幼童类 /问号（题）类 相对市场占有率较低而市场增长率较高。 高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率低 却只能产生少量的现金。 因增长率高，一个战略是对其进行必要的投资，以扩 大市场占有率使其转变成明星。当市场增长率降低以 后，这颗明星就转变为金牛。 如果认为某些幼童不可能转变成明星，那就应当采取 放弃战略。 q明星类 市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的 和所产生的现金流量都很大。 明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会 。 最佳战略是对明星进行 必要的投资，从而维护 或改进其有利的竞争地 位。 企业应采取的经营组合战略 q首要目标是维护金牛的地位，但要防止常见的对 其追加过多投资的做法。 q金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些无法 自给自足的明星的地位。剩余的资金可用于扶持 一部分筛选的幼童，使之转变为明星。 q若选择同时扩大全部幼童的市场占有率的战略， 它们的现金收入是不够用的。因此，应放弃那些 不予投资的幼童。 象限 战略选择 经营单位赢利性 所需投资 现金流量 明星 维护和扩大市场占有率 高 多 几乎为零或微小负值 金牛 维护或抽资转向战略 高 少 极大剩余 幼童 扩大市场占有率 低或为负值 非常多 负值 放弃或抽资转向战略 不投资 剩余 瘦狗 放弃或清算战略 低或为负值 不投资 剩余 平衡的经营组合图 不平衡的经营组合图 （二）多因素投资组合矩阵 强 中 弱 高 中 低 市场吸引力 竞争能力 A IHF GEC DB 抽资转 向或放 弃类 选择性 投资类发展类 q经营单位所处行业的吸引力所评价的因素包括： 1、行业规模； 2、市场增长速度； 3、产品价格 的稳定性； 4、市场的分散程度； 5、行业内的竞 争结构； 6、行业利润； 7、行业技术环境； 8、 社会因素； 9、环境因素； 10、法律因素； 11、 人文因素。 q经营单位所具备的竞争能力所评价的因素包括： 1、生产规模； 2、增长情况； 3、市场占有率； 4 、盈利性； 5、技术地位； 6、产品线宽度； 7、 产品质量及可靠性； 8、单位形象； 9、造成污染 的情况； 10、人员情况。 q发展类 包括处于 A、 B和 D位置的经营单位。 对于这一类经营单位，公司要采取发展战略， 即要多投资以促进其快速发展。因为这类行业 很有前途，经营单位又具有较强的竞争地位， 因此应该多投资，以便巩固经营单位在行业中 的地位。 q选择性投资类 包括处于 C、 E和 G位置的经营单位。 对这类单位，公司的投资要有选择性，选 择其中条件较好的单位进行投资，对余者 采取抽资转向或放弃战略。 q抽资转向或放弃类 包括处于 F、 H和 I位置的经营单位。 这类单位的行业吸引力和经营单位实力都较 低，应采取不发展战略。对一些目前还有利 润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转 向战略；而对不盈利又占用资金的单位则采 取放弃战略。 四、规划总体战略 （一）稳定战略 q 原因 管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带 来的风险。 战略的改变需要资源配置的改变。已经建立起来的公 司要改变资源配置模式很困难，通常需要很长时间。 发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源， 进而很快发生低效率的情况。 公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市 场的变化。 q 优点 ： 采用此战略的企业能够保持战略的连续性，不会由 于战略的突然改变而引起企业在资源分配、组织机构、管 理技能等方面的变动，保持企业的平稳发展。 q 缺点 可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会 。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企 业处于非常不利的竞争地位。 可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的 懒惰行为。 q企业的增长和发展依赖于在稳定增长的市场上维 持它们的一定的市场占有率，或依靠缓慢地提高 市场占有率，或增加新的产品或服务，或扩大企 业市场所覆盖的地理范围。 q稳定发展战略的风险比较小，对处于稳定增长中 的行业或稳定环境中的企业来说，它是非常有效 的战略选择。 （ 二 ） 成长战略 q 原因 环境因素的影响 企业领导人的价值观 追求发展是企业的本性 q 优点：企业可以通过发展扩大自身的存在价值；获 得新机会，避免组织老化，使企业充满生机和活力 。 q 弊端：可能导致盲目发展，破坏企业资源平衡；企 业综合素质无法满足快速发展的需求；可能使企业 领导者忽视产品和服务质量，重视宏观发展而忽视 微观改善。 规划新增业务的思路 q在现有业务范围内寻找进一步发展的机会 q分析建立和从事某些与目前业务有关的新业 务的可能性 q考虑开发与目前业务无关但是有较强吸引力 的业务 密集式成长战略 1.市场渗透 2.市场开发 3.产品开发 一体化成长战略 1.纵向一体化 2.横向一体化 多样化成长战略 1.同心多样化 2.水平多样化 3.复合多样化 1.密集式成长战略 q 又称为集中型发展战略或集约型成长战略，是指企业在原 有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于 过去的增长速度来求得成长与发展的战略。 q 原因 在相关市场内缺少一条完整的生产线 (产品线缺口 )。 在有关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏实 体分配系统或实体分配系统不完善 (分配缺口 )。 市场未充分地被利用 (利用缺口 )。 竞争对手的销售量 (竞争缺口 )。 q 为了填补缺口，企业可以采取的措施和手段： 充实现有生产线。 在现有产品线内开发新产品。 扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张。 在一个地域内扩充分配及销售网点。 在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈 列方式。 通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾使用者使 用企业的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的 产品。 通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的 市场渗透。 填补产品线缺口 填补竞争缺口 填补利用缺口 填补分 配缺口 市 场 渗透 Market- penetration 产 品开 发 Product- development 市 场 开 发 Market- development 多 样 化 Diversification 原有 新 产 品 市 场 原有 新 市场渗透战略 q通过加强调研和宣传，利用现有产品、在现有 的市场上争取扩大市场份额、增加销售数量， 以达到扩大企业业务为目的的战略。 q市场渗透的方式 鼓励现有顾客多买 争取竞争者的顾客 争取尚未购买的潜在顾客 市场开发战略 q通过增加市场开发费用和促销费用，利用现有 产品，以现有市场为基础不断向外扩张，开辟 新的市场，以达到扩大业务目的的营销战略。 q市场开发的方式 在原有销售地区内增加新的目标市场 增加新的销售渠道 增加新的销售地区 产品开发战略 q通过增加产品开发费用，对现有产品进行改进 ，使现有产品以新的姿态投放到现有市场上， 以增强竞争力，扩大销售业务的一种战略。 q产品开发的方式 增加新的特色 增加新的档次 增加新的换代品 q威胁：如果对企业的 产品或服务的市场需 求下降，则企业会遇 到麻烦。 1948年，理查德 麦当劳和莫里斯 麦当劳兄弟俩合伙 开了一个叫麦当劳的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯 条和饮料及冰淇淋。 时至今日，麦当劳公司的主要产品仍是汉堡包，辅 以炸薯条和饮料或冰淇淋。 麦当劳公司的发展是通过区域扩张、维持高质量和 优质服务以及洁净的名望等手段。 采取密集式成长战略的典型 麦当劳 2.一体化成长战略 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 （ 1） 纵向一体化战略 q 纵向一体化战略 ：企业在两个可能的方向上扩展现有经营 业务的一种发展战略。 前向一体化战略 ：以企业初始生产或经营的产品项目为基准，生 产经营范围的扩展沿其生产经营链条向前延伸，使企业的业务活 动更加接近最终用户，即发展原有产品的深加工业务，提高产品 的附加值后再出售，或者直接涉足最终产品的分销和零售环节。 后向一体化战略 ：以企业初始生产或经营的产品项目为基准，生 产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸，发展企业原来生 产经营业务的配套供应项目，即发展原有产品生产经营所需的原 料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。 后向一体化 前向一体化 后向一体化 前向一体化 q优点 可使企业具有更大的控制权。 增加利润。 达到某种程度的垄断控制。 q风险 要想脱离这些行业就非常困难。 需要大量的投资。 管理上的复杂化。 不利于新技术和新产品的开发。 可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题 。 q企业通过购买与自己有竞争 关系的企业或与之联合及兼 并来扩大经营规模，获得更 大利润的发展战略。 q目的是扩大企业自身的实力 范围，增强竞争能力。 （ 2）横向一体化 q适宜条件 企业所在行业竞争较为激烈； 企业所在行业的规模经济较为显著； 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能 够在局部地区获得一定的垄断地位； 企业所在行业的增长潜力较大； 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源 等。 q优点 能够吞并和减少竞争对手； 能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗 衡； 能够取得规模经济效益，获取被吞并企业在技 术及管理等方面的经验。 q缺点 在更大规模上从事某种经营业务的风险； 企业过于庞大而可能机构臃肿、效率低下。 横向一体化的途径 q联合 ：即两个或两个以上相互竞争的企业在某一 业务领域进行联合投资、开发或经营，共同分享 盈利，共同承担风险。 q收购 ：即一家企业对另一家企业的股权进行收买 ，直至达到控股，从而控制被收购企业。 q兼并 ：即一家企业收买另一家企业，被收买企业 的法人主体被撤销，整体并入收买企业。 q集团公司 ：即由业务相互关联、有竞争关系的一 群企业共同以契约形式组成具有经济实体性质的 联合体。 3.多样化成长战略 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多 样 化 Concentric diversification 水平多 样 化 Horizontal diversification 复合多 样 化 Conglomerate diversification （ 1）同心多样化战略 q 同心多样化战略 ：企业增加或生产与现有产品或服务相 类似的新产品或服务。 q 只有新增加的产品或服务能够利用企业在技术、产品线 、销售分配渠道或顾客基础等方面所具有的特殊知识和 经验时，才可将这种战略视为同心多样化。 q 优点：企业既可保持它的经营业务在生产技术上的统一 性，同时又能将经营风险分散到多种产品上去。 q 风险：当企业由于采用同心多样化战略使得规模发展得 越来越大时，往往无力同时兼顾许多方面。 食品 家用 电器 （ 2）水平多样化战略 q针对现有市场和现有顾客，企业采用不同 技术增加新业务，这些技术与企业现有能 力没有多大关系。 q企业在技术、生产方面进入了全新的领域 ，风险较大。 （ 3） 复合多样化战略 q企业增加与现有的产品或服务、技术或 市场都没有直接 或间接联系的大 不相同的新产品 或服务。 实行复合多样化战略的原因 q 外部原因 企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降 趋向时，企业就可以考虑进入新领域开展多种经营。 所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争激 烈。企业想要追求较高的增长率和收益率，只有进入 本产业以外的新市场，才会出现有利的局面。 外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收 益，更要注意长期收益的稳定性。这就要求企业采取 复合多样化战略，使企业处于求变和应变状态之中。 q 内部原因：企业存在资源潜力，有开拓新领域的实力。 进出口贸易 工程房地产 旅游酒店 文化传媒 q优点 分散经营风险，追求收益的稳定性。 充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与 开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。 可对公司内的各个经营单位进行平衡。 公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的 整体盈利能力和灵活性。 q弱点 带来企业规模的膨胀以及由此带来管理上的复杂化。 需要大量的投资，要求企业具有较强的筹资能力。 （ 三 ） 紧缩战略 1.抽资转向战略 q抽资转向战略 ：减少企业在某一特定领域内的 投资。 q目的：削减费用支出和改善企业总的现金流量 ，把通过这种战略获得的资金投入到企业更需 要资金的新的或发展中的领域。 q执行这一战略时，这个特定领域的销售额和市 场占有率一般会下降，但这种损失可以由削减 费用额去补偿。 q可采取抽资转向战略的情况 企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中。 企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费 用又太高；或者市场占有率虽然很高，但要维持，会 花费愈来愈多的费用。 企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏 损。 如减少投资，销售额下降的幅度不会太大。 企业如减少该领域的投资，则能更好地利用闲散资源 。 企业的某领域不是其经营中的主要部分。 2.调整战略 q目的是试图扭转企业财务状况欠佳的局面，提 高运营效率，使企业能渡过危机，希望情况将 发生变化，那时再采用新的战略。 q企业财务状况出现下滑的原因 工资和原材料成本升高 暂时的需求下降或经济衰退 增大的竞争压力 管理问题 q实施调整战略时可采取的措施和行动 更换高层和较低层的管理人员； 削减资本支出； 实行决策集中化以控制成本； 减少新人员的录用； 减少广告和促销支出； 一般性的削减支出，包括解雇； 强调成本控制和预算； 出卖一些资产； 加强库存控制； 催收应收帐款。 3.放弃战略 q 放弃战略 ：卖掉企业的一个主要部门，它可能是一个战略 经营单位，一条生产线，或者一个事业部。 q 阻止企业采取这一战略的障碍 结构或经济的障碍 内部依存关系的障碍 管理的障碍 放弃对管理者的荣耀是一种打击； 放弃在外界看来是失败的象征； 放弃威胁管理人员的前途； 放弃与社会目标相冲突； 对管理人员的激励体制与放弃某一业务背道而驰。 4.清算战略 q清算战略 ：通过拍卖资产或停止全部经营 业务来结束企业的存在。 q只有当其它所有的战略全部失灵后才加以 采用。 福特汽车公司的战略选择 q 通过集中生产单一产品的早期发展战略 1908年，亨利 福特发明了一种快速组装很多辆车的装配流水线， 利用这种流水线可以制造出低成本的汽车。 福特 T型车（ Ford Model T） 是福特汽车公司于 1908年至 1927年 推出的一款汽车产品。第一辆成品 T型车诞生于 1908年 9月 27日， T型车比以前所有的车型有相当大的改进。 1909年 T型车售价 850 美元， 7年后却只要 260 美元。直到 1927年 T型车停产之前，总共 生产了 1500万辆福特 T型车。 T型车以其低廉的价格使汽车作为一种实用工具走入了寻常百姓 之家，美国亦自此成为了 “车轮上的国度 ”。 q纵向一体化战略 塑料生产部门 供应 30% 的福特公司塑料需求量和 50% 的乙烯需求量。 福特玻璃生产部门 供给福特北美公司的轿车和卡 车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻 璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车 售后市场的主要供应商。 电工和燃油处理部门 为福特汽车供应点火器、交 流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 电子事业部 生产复杂的电子发动机和汽车电子控 制系统、仪器与表盘、轻便驾驶系统和一套广泛的娱 乐系统。 q福特新荷兰有限公司 同心多样化战略 在 1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样 化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖 拉机和农用设备制造商之一，它于 1978年 1月 1日成立 ，是由福特公司的拖拉机业务部门和新荷兰有限公司 联合而组成的，后者是从 Sperry公司收购来的农用设 备制造厂商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司， 它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。 q 金融服务集团 跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司。它和海外的金融机构一起向分销商和顾客 提供金融支持。福特汽车信贷公司是世界上第二大金融公司， 截止到 1988年底它拥有 563亿美元的资产。 1988年仅在美国，它 就为 160万辆汽车提供了贷款。 国家第一金融有限公司。它于 1985年 12月被福特公司收购，是 美国第二大储蓄和贷款组织 。 美国国际租赁公司。福特公司于 1987年 11月将其收购。从事的 业务：为商用设备提供贷款、为杠杆租赁提供资金、市政金融 服务、商用车队租赁、公交工具租赁、测试仪器租赁、公司融 资和不动产融资。成立于 1952年的美国国际租赁公司是美国历 史上第一家从事设备租赁业务的公司。 q 其它跨行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品集团的部门， 也是跨行业多种经营的典型实例。到 1920年，这个部门围绕着密 歇根福特世界总部建立了 59个商用建筑。由这个部门所拥有和由 它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空公司。它是一家在卫星和地面通信、防卸系统和高速信 息系统 中全球 的领先者。公司为向 160多个国家提供通信设施的 全球通信网设计和生产通信卫星，在为美国及其同盟国生产的战 术空间防御及命令、控制、通信、智能系统中处于领先地位。 赫兹公司。它是世界一流的汽车租赁公司。是由福特和赫兹公司 的某些高层管理者拥有的 Park Ridge公司在 1987年收购而来的。 q调整战略 在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的 速度亏损。亨利 福特二世重组了公司并实行分权制 ，这使公司迅速恢复了元气。 从 1979年到 1982年，福特公司的利润亏损额达 5.11亿 美元。销售额由 1978年的 4.2亿美元下降到 1981年的 3.8亿美元。福特公司首先显著地减少了运营成本， 在 1979年到 1983年期间，从运营支出中就节省了 4.5 亿美元。其次，质量成为头等大事。再次，管理层改 变了福特公司设计小汽车的程序，设计、工程和装配 等部门协调工作。最后，福特公司创立了一种新的企 业文化。 q放弃战略 在 1989年 l0月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉 它 Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这 家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估 计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用总 计一亿美元。 在 1986年和 1987年，分别把漆料 业务和化工业务卖给了杜邦公司。 q 收购和合资经营战略 1989年 11月 2日，福特公司以 25亿美元收购了美洲豹私人有限公 司。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场 的机遇。 福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达 生产车间生产的 Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行 ，细节性的工程技术由马自达公司完成。 日产公司和福特公司合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司在 俄亥俄州的卡车厂制造该车，并由两个公司销售。在澳大利亚， 福特公司的 Maverick汽车是日产四轮驱动车 Patrol的一种车款， 它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的 Falcon客货两用车和运货车。 第三节 规划经营战略 分析内 部条件 选择战 略目标 分析经 营任务 分析外 部环境 选择竞 争战略 形成战 略计划 执行 计划 反馈和 控制 SWOT 分析 规划经营战略的步骤 波特的竞争战略模型 成本 领 先 战 略 差异化 战 略 集中化 战 略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 一、成本领先战略 q成本领先战略 ：又称为 低成本战略 ，是指使企业 的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行 业中最低的成本。 q实现成本领先战略需要一整套具体政策：经营单 位要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩 成本开支和控制间接费用以及降低研究与开发、 服务、销售力量、广告等方面的成本。 （一）成本领先战略的实施条件 q成本领先战略的理论基石是 规模效益 （单位产品 成本随生产规模增大而下降）和 经验效益 （单位 产品成本随累积产量增加而下降），它要求企业 的产品必须具有较高的市场占有率。 q 设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本。同时，要 使该产品能为所有主要的用户集团服务，增加产品数量。 q 在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价 策略。 q 低成本给企业带来高额边际收益。企业为了保持低成本地位，可以 将这种高额边际收益再投到新装备和现代化设施上。 q 企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本。 q 降低研发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。 q 建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。 q 企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下地 实施最有效的控制。 企业内部需要具备的条件 低成本战略的适用范围 q市场需求具有价格弹性； q所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格 竞争决定企业的市场地位； q实现产品差异化的途径很少； q多数客户以相同的方式使用产品； q用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时， 不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最 优惠的产品。 （二）成本领先战略的益处及风险 q 益处 企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位 的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还 价的能力。 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位 的企业可以有更多的灵活性来解决困境。 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业 的新进入者望而却步，形成进入障碍。 在与替代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其它企业 处于更有利的地位。 q 风险 生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品 学习经验变得无效，变成无效用的资源。 行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设 备，使得他们的成本更低，以更低的成本起点参与竞争，后来居 上。这时，企业就会丧失成本领先地位。 由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而 使它们丧失了预见产品的市场变化的能力。企业可能发现所生产 的产品即使价格低廉，却不为顾客所欣赏和需要。这是成本领先 战略的最危险之处。 受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本 价格 优势，从而不能与采用其它竞争战略的企业相竞争。 二、差异化战略 q 差异化战略 ： 企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争 者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞 争优势的一种战略。 q 企业可在下列几个方面实行差异化战略：产品设计或商 标形象的差异化；产品技术的差异化；顾客服务上的差 异化；销售分配渠道上的差异化。 q 注意：产品或服务差异化战略并不是讲企业可忽视成本 因素，只不过这时主要战略目标不是低成本而已。 （一）差异化战略的实施条件 q 企业要奉行差异化战略，有时可能要放弃获得较高市场占有率的目标 ，因为它的排它性与高市场占有率是不融和的。 q 企业需具备的条件 具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光。 企业具有以其产品质量或技术领先的声望。 企业在这一行业有悠久的历史或吸取其它企业的技能并自成一体。 很强的市场营销能力。 研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的 协调性。 企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质 设施。 （二）差异化战略的益处及风险 q益处 建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，顾客的敏感 程度较低，为企业在同行业竞争中形成一个隔离地带 ，避免竞争对手的侵害。 顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障 碍。 差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商 讨价还价的能力。 可削弱购买商的讨价还价能力。 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使 得替代产品无法在性能上与之竞争。 q风险 生产成本可能很高。 购买者变得更加精明起来，他 们降低了对产品或服务差异化 的要求。 随着企业所处行业的发展进入 成熟期，差异产品的优点很可 能为竞争对手所模仿，削弱产 品的优势。 三、集中化战略 q 集中化战略 ：企业的经营活动集中于某特定的购买者群体 、产品线的某一部分或某一地域性市场， 通过为这个小市 场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立 竞争优势的一种战略。 全行业 战略优势 低成本地位 独特性 部分市场面 成本 领 先 战 略 差异化 战 略 集中化 战 略 战略目标 q益处 集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源， 更好地服务于某一特定的目标。 将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调 查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对 手等各方面的情况，做到 “知彼 ”。 战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理 过程也容易控制，