第三章 项目团队组织设计与人力资源计划

第三章 项目组织设计与人力资源计划 项目组织的特点与形式 项目组织设计与工程项目组织 项目人力资源计划编制的方法 项目人力资源负荷与优化平衡 * 1 组织是管理的一种重要职 能，其一般概念是指各生 产要素 相结合的形式和制 度 。组织结构或组织形式 反映了生产要素相结合的 结构形式，即管理活动中 各种职能的 横向分工和层 次划分 。 一、项目组织的特点与形式 * 2 组织的一般特点： n 目标的一致性； n 原则的统一性； n 资源的有机结合性； n 活动的协调性； n 结构的系统性。 1.项目组织的定义 组织与目标的关系 目 标 组 织 人 方法和工具 生产方法和 工具 管理方法和 工具 生产人员 管理人员 * 3 项目组织是指为了完成特定的项目任务而由不同部门、不 同专业人员组成的特别工作组织。 它是项目所有者、项目 任务的承担者、合作者按一定的规则或规律构成的整体， 是项目的行为主体构成的系统。其主要 特点： 临时性和一次性 柔性与灵活性 强调项目经理的作用 强调团队的协作精神 忠诚度不够 * 4 工程项目组织的基本形态 战略决策层： 处于项目组织最高层， 在项目前期策划和实施过程中作战略决 策和宏观控制工作。 战略管理层： 业主，确定生产规模， 作总体实施计划，提供项目实施的物质 条件，负责与环境、决策层方面的协调 。 项目管理层： 项目管理公司。主要责 任是实现业主的投资目的，保护业主利 益，保证项目目标实现。 项目实施层： 项目设计、施工、供应 等工作的单位构成。负责项目具体工作 实施。 * 5 思考：项目组织与企业组织有何区别？ 目标 约束 组织 人员 委托 授权 * 6 n 项目管理正式组织形式的主要类型： 项目管理正式组织： “有意识形成的职务或岗位的结构 ” 美 Harold Koontz 项目管理组织形式的类型 n 职能式 n 项目式 n 矩阵式 2、项目组织的形式与类型 * 7 项目管理组织形式：职能式 职员 职能主管 职能主管 职能主管 执行主管 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 职能式组织结构示意图 * 8 项目管理组织形式：项目式 职员 项目主管 项目主管 项目主管 执行主管 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 直线式组织结构示意图 * 9 职员 职能主管 职能主管 职能主管 执行主管 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 弱矩阵组织结构示意图 注：黄色为项目内部成员，灰色为项目外部成员 项目管理组织形式：矩阵式 * 10 矩阵式（平衡矩阵） 职员 职能主管 职能主管 职能主管 执行主管 职员 项目主管 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 平衡矩阵组织结构示意图 * 11 矩阵式（强矩阵） 职员 职能主管 职能主管 职能主管 执行主管 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 项目经理的主管 项目经理 项目经理 项目经理 强矩阵组织结构示意图 * 12 矩阵式（复合矩阵） 复合式组织结构示意图 职员 职能主管 职能主管 职能主管 执行主管 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目 A协调 项目经理的主管 项目经理 项目经理 项目经理 项目 B协调 * 13 中建一局（ CFCED）在国贸工程项目的组织结构图 企业职能部门 项目部职能部门 党委工作部项目管理部工程保证部财务部人力资源部合约部 信息部技术中心 经营部 证宣公关部 安全保卫部 物资设备部 工程技术部 * 14 * 15 组织结 构 影响因素 职 能式 矩 阵 式 项 目式 不确定性 低 高 高 所用技 术 标 准 复 杂 新 复 杂 程度 低 中等 高 持 续时间 短 中等 长 规 模 小 中等 大 重要性 低 中等 高 客 户类 型 各种各 样 中等 单 一 对 内部依 赖 性 弱 中等 强 对 外部依 赖 性 强 中等 强 时间 限制性 弱 中等 强 * 16 17 二、项目组织设计与工程项目组织 u 1.项目组织设计过程 项目组织设计过程都要回答以下几个基本问题： 谁来设计？ 设计什么？ 组织设计的成果是什么？ 怎样进行组织设计？ 组织设计应遵循的原则？ 组织设计有哪些无法回避的问题？ * 组织设计的成果 项目组织结构图 ; 项目组织管理制度 1)决策程序 2)协调机制 3)例外情况的应对措施 4)激励制约机制 u 2.项目组织设计依据 项目的目标 (优先次序、层次性、阶段性 ) * 18 项目生产或服务的技术特点 项目范围说明书 n项目合理性说明； n项目可交付成果； n项目描述及其组成描述； n技术规范； 项目工作分解结构 项目实施的承包方式 项目管理的委托代理方式 企业人力资源状况和企业内部管理制度 * 19 u 3.项目组织设计原则 目标统一原则 责权利平衡 适用性和灵活性原则 组织制衡原则 保证组织人员和责任的连续性和统一性 管理跨度与管理层次合理原则 合理授权 * 20 管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于 这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一 般以 4 6、 7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主 管的管理幅度宜大些。 法国管理顾问 格兰 .丘纳斯 于 1933年首先提出了上级所辖 下属 人数 与 可能存在的工作关系数 潜在关系公式： 【 管理小工具 】 C = N 2 N-1 +（ N - 1） 当下属人数 N = 2 时： C = 6 当下属人数 N = 3 时： C = 18 当下属人数 N = 4 时： C = 44 管理 层次 的确定，必须考虑有 效 管理幅度的制约。 u管理幅度与管理层次原则 * 21 管理幅度、管理层次与组织规模的关系 q 相互制约关系：管理幅度 管理层次 = 组织规模 q 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； q 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； q 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。 影响管理幅度和层次的因素：影响管理幅度和层次的因素： 工作能力、工作内容和性质工作能力、工作内容和性质 、工作条件和工作环境、工作条件和工作环境 * 22 23 u 4.项目组织设计的内容 n 项目组织设计的 目的 “发挥整体大于部分之和的优势，使有限的资源形成最佳的综合效果 ”。 n 项目组织设计的 内容 组织结构的设计 :是一个建立或改造组织的过程，是对活动框架与组 织结构的设计与再设计，通常包括结构类型确定、组织部门设置、 管理跨度和管理层的设计。 组织职能的设计 : 组织管理方式的设计 : * 24 n 组织职能的设计 对组织的管理业务进行总体设计，确定组织的各项管理 职能及其结构，并层层分解为各管理层次、管理部门、管理 岗位的业务工作，它通常包括： 部门职能设计； 部门职权设计； 组织规范设计。 * 25 n 组织管理方式的设计 在组织结构和组织职能设计之后，设计并采用 科学合理的管理手段和管理方式，确保组织功能得 到充分发挥，它通常包括： 组织决策机制设计； 组织集权分权设计； 组织执行机制设计； 组织协调机制设计； 组织健全和完善。 * 26 n 项目组织设计 步骤 * n PMO是什么 ? 大型项目管理成立的一个管理中心，由其集中领导项目 与项目人员，从而提高该机构的项目管理运作水平。 PMO成员须包括资深项目管理专家与行政人员，提供： n 项目支持 n 顾问与指导 n 管理方法及其标准化 n 培训 n 项目经理 n项目管理办公室（ PMO） * 27 PMO的基本责任与作用 n 规范标准化项目管理方法 n 提高项目管理人员技能 n 提供项目管理业务咨询指导 n 提供项目管理技术支持 n 指导业务开发 * 28 n 项目管理方法与过程系统化 n 项目管理具有一致标准 n 持续改进项目管理人员的管理技能 n 项目管理透明，易于监控、贯彻落实 n 客观评估项目进展、成败 n 依轻重缓急，优化组合、合理运用资源 启发性的统计 n 据美国权威的科技情报与数据统计组织 Gartner Group报告 :全世界项目失控率高达 40%! n 每一每一 失控项目平均损失约 100万美元万美元 ! n 61% 的的 失控项目是由于缺乏包括项目管理办公室 （ PMO）在内项目职能管理所造成 n 60% 的的 失控项目是由于不曾进行项目管理人员的 正规化培训所造成 * 29 工程项目组织的变化 不同的组织结构可用于工程项目生命周期的不同阶段，即 项目组织结构在项目期间不断改变。 某大型建设工程项目在其生命期中组织结构形式经历变化 * 30 建设单位自管方式 即基建部门负责制（基建 科） 中、小项目 ,是我 国多年来常用的建设方式，它是 由建设单位自己设置基建机构， 负责支配建设资金，办理规划手 续及准备场地、委托设计、采购 器材，招标施工、验收工程等全 部工作，有的还自己组织设计， 施工队伍，直接进行设计施工。 建设单位 委 托 设 计 合 同 工 程 承 包 合 同 供 货 合 同 设计单位 施工单位 物资供应单位 弊端： 人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累 PM在低 水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式 * 31 工程指挥部管理方式 即企业指挥部负责制 各方人员组成，适合大 、中型项目。在计划经济体制下，我国过去一些大型工程 项目和重点工程项目多采用这种方式。指挥部通常由政府 主管部门指令各有关方面派代表组成。近几年在进入社会 主义市场经济的条件下，这种方式已不多见 。 * 32 阅读材料：新型阅读材料：新型 PM组织格局组织格局 ( 三角管理模式 ) 政 府 有 关 部 门 项 目 业 主 工 程 项 目 监 理 单 位 承 建 单 位 合同 合同 监督 管理 监督管 理 监 督 管 理 监 督 管 理 * 33 BOT方式 u BOT方式是 Build-operate-Transfer的缩写，可直称 “ 建设一经营一转让 方式 ” ，或称为投资方式，有时也被称为 “ 公共工程特许权 ” 。 BOT方式 是八十年代中期由已故土耳其总理奥扎尔提出的，其初衷是通过公共工 程项目私有化解决政府资金不足问题，取得了成功，随之形成以投资方 式特殊为特征的 BOT方式。 u 作为 2008年北京奥运会的主体育场 “ 鸟巢 ” ，特许经营与投融资方式： 由中信集团、城建集团、金州控股集团三家组成的中信联合体将与北京 市国有资产经营有限公司共同组建项目公司，作为国家体育场的项目法 人，负责国家体育场的设计、投融资、建设、运营和移交。根据特许经 营协议，联合体获得了 30年的国家体育场特许经营权。 u 思考与讨论：试比较 BT与 BOT模式的区别与联系？ * 34 三、项目人力计划编制的方法 n 1.项目人力资源计划的概念 n 项目计划是以时间为基础的行动计划，协调各种资源， 以便完成特定目标。其内涵是： n 清晰界定工作范围： n 维持工作连续性： n 衡量施工进展和评估绩效的尺度： n 为项目参建方提供协调的基础： * 35 n项目人力资源计划： n 通过对未来 人力资源 需求的预测，确定完成 项目 所需人力资源 的数量和质量、各自的工作任务，以及相互关系的过程。 项目人 力资源计划编制的依据： 项目目标分析： 将项目总体目标分解成具体的子目标 工作分解结构： 根据 WBS确定人力资源数量、质量等 项目进度计划： 各活动需要的人力资源及占用时间 制约因素： 是否能够及时获得所需要的人力资源 历史资料： 借鉴以前的成功经验 * 36 项目 阶段 1 阶段 2 输出 3 次项目 4 次项目 n 输出 2.1 输出 2.2 输出 2.3 输出 2.2.1 输出 2.2.2 工作包 2.2.1.1 工作包 2.2.1.3 工作包 2.2.1.2 次项目 2.2.2.1 次项目 2.2.2.2 工作包 2.2.2.2.2 工作包 2.2.2.2.1 工作包 3.1 工作包 3.2 工作包 3.3 输出 4.1 输出 4.2 输出 4.1.1 输出 4.1.2 输出 4.1.x 工作包 4.1.2.1 工作包 4.1.2.2 工作包 4.1.2.3 * 37 n 2.项目人力资源计划的编制方法 责任矩阵 责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关 部门或个人、并 明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的方法和工具。 它将人员 配备与项目工作分解结构相联系，明确表示工作分解结构中每个工作单 元由谁负责、由谁参与，并表明了每个人或部门在整个项目中的地位。 人力资源需求曲线 人力资源需求曲线是根据项目时间网络图中对各项工作的计划安排，统 计并形象表示出各时间段项目所需人力资源数量的曲线。 它具有绘制简 单、解读容易的特点，可以帮助我们制定人员配备计划及进行人员配备 的优化。 * 38 责任矩阵 ( 负责 审批 辅助 承包 通知 ) WBS 项 目 经 理 土 建 总 工 机 电 总 工 总 会 计 师 工 管 处 财 务 处 计 划 合 同 处 机 电 设 备 C 合 同 处 设 计 院 咨 询 专 家 电 力 局 水 电 部 中 技 公 司 十 四 局 大 成 设计 招标者 施工准 备 采购 施工 项目管 理 * 39 责任分配矩阵（ RACI格式 ) RACI图 人 活动 箫峰 令狐冲 郭靖 韦小宝 张无忌 定义 A R I I I 设计 I A R C C 开发 I A R C C 测试 A I I R I A=Accountable R=Responsible C=Consult I=Inform * 40 * 41 某项目的时标网络图 人力 资 源需求曲 线 * 42 资源需求量表 资源需求量表是说明各种资源在项目周期内个时间 段上数量的需求情况。 * 43 甘特图 甘特图是用以反映各种资源在项目周期内各个阶段用 于完成那些工作的情况。 * 44 四、项目人力资源负荷优化与平衡 1、资源分配的优先原则 资源使用率是一个重要的测量指标，特别是在 综合性项目中。对于所有的项目和资源来说，运用 资源均衡和资源分配技术，可以获得较高的资源使 用率。 （ 1）具有最小时差的活动； （ 2）最迟完成时间最小的活动； （ 3）需要资源量最多或最少的活动； （ 4）工期较短或工期较长的活动。 * 45 人力资源负荷图 (计划 ) * 46 5 3 7 8 7 4 5开始 结束 0 5 0 3 0 7 5 13 5 12 13 17 17 22 22171713 136 136 135 52 50 0 0 2 6 1 0 0 001 0 6 2 0 * 47 2、人力资源负荷优化与平衡 最早开始进度计划相应的甘特图 5 3 7 8 7 4 5开始 结束 0 5 0 3 0 7 5 13 5 12 13 17 17 22 22171713 136 136 135 52 50 0 0 2 6 1 0 0 001 0 6 2 0 最早开始进度计划 * 48 3 5 7 12 13 17 22 3 5 7 9 10 13 17 资源（每周工时） 周 * 49 8 4 5 3 2 9 7 3 1 6 最早开始进度计划相应的资源需求曲线 周 需求量（工时） 1 17 2 17 3 17 4 13 5 13 6 10 7 10 8 5 9 5 10 5 11 5 周 需求量（工时） 12 5 13 3 14 9 15 9 16 9 17 9 18 7 19 7 20 7 21 7 22 7 最早开始进度计划相应的资源需求量表 3 5 7 12 13 17 22 3 5 7 9 10 13 17 资源（每周工时） 周 * 50 最迟开始进度计划 最迟开始进度计划相应的甘特图 5 3 7 8 7 4 5开始 结束 0 5 0 3 0 7 5 13 5 12 13 17 17 22 22171713 136 136 135 52 50 0 0 2 6 1 0 0 001 0 6 2 0 8 4 3 2 5 9 7 * 51 2 5 6 13 17 2 2 3 7 8 9 1 0 1 2 资源（每周工时） 周 最迟开始进度计划相应的资源需求图 * 52 周 需求量（工时） 1 8 2 8 3 12 4 12 5 12 6 3 7 10 8 10 9 10 10 10 11 10 周 需求量（工时） 12 10 13 10 14 9 15 9 16 9 17 9 18 7 19 7 20 7 21 7 22 7 最迟开始进度计划相应的资源需求量表 9 2 5 6 13 17 22 3 7 8 10 12 资源（每周工时） 周 * 53 在该项目中，最早开始计划图与最迟开始计划图之间 存在者一定的差别： （ 1）在最迟开始计划中，对资源需求的最高点从最早开始进 度计划的第 1周到第 3周，转移到了第 2周第 5周 （ 2）资源使用的最大值也从每周 17个工时减少到每周 12个 工时，最小值没有改变，仍为每周 3个工时 （ 3）在最迟开始计划中，该项目的资源需求的变动范围减小 到 123=9个工时 * 54 资源 均衡 的一 般操 作步 骤： （ 1）计算各阶段平均的工时数 整个项目总共需要 196个工时。每 周需要 196 22 = 8.9个工时，为 方便起见，以每周需 9个工时计。 （ 2）以最早开始进度计划和非关键活动为依据，从那些具有最大 自由时差的活动开始，逐渐推迟某个活动的开始时间。 3.工期约束下的资源均衡问题 5 3 7 8 7 4 5开始 结束 0 5 0 3 0 7 5 13 5 12 13 17 17 22 22171713 136 136 135 52 50 0 0 2 6 1 0 0 001 0 6 2 0 活动 的自由时差为 6,最大 * 55 （ 1）活动 的最早开始时间向后推迟 3周 调整了进度计划的甘特图 资源需求的最高点是 1-3