职位分析与职位设计(四)

职位分析与职位设计 Job analysis and Job design 主要内容 什么是职位分析 ? 为什么做职位分析？ 如何做职位分析？ 工作流、组织结构、战略 职位分析的具体方法 职位分析的成果 职位描述与职位规范 职位设计 定义、相关因素、四种职位设计方法 职位分析与设计的新趋势 什么是职位分析（ job analysis）？ 描述与记录某项职位所包括的工作内容及工作 人员所需条件的过程。 工作目标 工作人员的工作职责或活动 工作履行所必需的条件 任职条件：知识、技能、能力等 n工作要素 ：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 n任务 ：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 n职责 ：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 n职权 ：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 n职位 ：是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为 此赋予个体的权力的总和。 n职务 ：一组主要职责相似的职位的统称。 n职业 ：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 n工作族 ： 一组关联的或者相关的职业 职位分析中的术语 美国公务员 GS序列职位分类 职组 Occupational Group or Job Families 比如会计和预算组， GS-500; 职系 Occupational series or Occupations 比如 :会计职系， GS-510 职等 grade level1-15 职级 position classGS-510-12 职位 position 为什么要做职位分析 为人力资源管理活动提供基本信息 发现职责交叉和职责空缺现象 发现过时工作 增进组织绩效 配合组织战略调整 为 什么做 职 位分析？： 对 于人力 资 源管理的重要作 用 职 位分析 组织 机构 设计 职 位 设计 与 生 产 力提高 激励 职业 管理 人力 资 源 规 划 薪酬 设计 与管理 绩 效 评 估 人力 资 源开 发 与培 训 招聘、甄 选 、 录 用 案例：谁来落实清洁责任？ 引出问题 机床周围地板的清洁工作谁来做？ 机床操作工 服务工 勤杂工 岗位说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文，但工作时间是从下班开始 岗位说明书中没有清扫的条文 得出结论 必须有职位分析 工作流分析 职位分析的基础 工作流分析实施要点 以批判性思维审视现有工作 从收集信息开始 员工参与 领导重视 组织保障 形成草案后反复修改 基本成熟后严格执行 ERP建设的五个阶段： 第一个阶段是现场操作信息无序存在。 第二个阶段是现场操作信息得到了搜集和 管理。 第三阶段是岗位描述，根据搜集的信息确 定某个时点岗位上应该怎样操作。 第四，绩效考核到了岗位。 第五，组织以流程为中心。 北京市 保健按摩操作规范 （ 2011） 标准要求，按摩时必须熟练运用推，摩， 抹，擦，按，压，点，拨，捏，拿，捻， 揉，滚，搓，抖，振，击，拍，摇，屈， 伸等按摩手法，操作应持久、有力、均匀 、柔和，达到深透和渗透效果。但要慎用 强力牵引、瞬间用力的手法，不得使用脊 柱关节扳法。 德胜公司游泳池的清洗程序 工序 1.检测水质：用 PH值试纸测量水的 PH值， PH值在 7 7.2之间最为合适；若 PH值小于 7，则洒入适量药丸， 若 PH值大于 7，则洒入适量明矾。 工序 2.检查排污泵：检查排污泵运行情况，关闭两个 循环阀，看压力表的数值是否正常。 工序 3.添加氯气丸：检查氯气丸桶内的氯气丸，使用 完后向内添加三到四粒即可。 工序 4.加水：若要添加，先关掉虎头喷泉阀，再打开 自来水进水阀，待游泳池加好水之后，关掉自来水进水阀 ，再打开虎头喷泉阀。 工序 5.其他清扫：打扫游泳池处桑拿房、淋浴间、更 衣间、浴缸房以及四周砂岩。 组织结构：职位分析的背景信息 组织中正式确定的使工作任务得以分解、 组合、协调的框架体系。 两个维度：集中化程度与部门划分方法 三个要素： 正式报告关系，包括职权层级数量及管理幅度 ； 确定将个体组合成部门、部门组合成整个组织 的方式； 包含确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度 设计。 组织结构主要类型 直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制 直线制 最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。 特点： 各领导关系按 垂直系统 直线排列，上级对下级直接管理。不设专 门的职能机构，自上而下形同直线。 优点 ：结构简单，指挥系统清晰、统一； 责权关系明确； 横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点 ：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业 领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管理工作会超 过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题 。 适用性 ：规模较小或业务活动简单、稳定的组织。 总经理 扳金车间 包装车间注塑车间 操作组 整修组备料组 直线制组织结构图 直线职能制 特点： 集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专 业化的做法。 l具有直线式的特点 ：总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各直线管理人员在职权范 围内对直线下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任； l具有职能式的特点 ：职能部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提 供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是 指导 关系，而 非领导关系 。 优点： 综合了直线制和职能制的优点，设 两套系统：指挥系统 （直线式）与 职能系 统 （参谋式）。也即： 以直线制为基础 ，在总经理领导下设置相应的职能部门，实行 总经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 缺点： 规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难； 总经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。 适用于： 规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。 总经理 扳金车间 包装车间注塑车间 操作组 整修组备料组 人力资源部 财务部 直线职能制组织机构图 事业部制 事业部制是在直线职能制基础上演变而成的。 特点 ：按 产品 或 地区等因素 划分为许多事业部或分公司，各 分公司独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门； 集中决策 ，分散经营。 -总原则 总公司主要负责： 研究和制定重大方针政策，掌握投资、重 要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业 部进行控制。 事业部必须具有三个基本要素 ：相对独立的市场；相对独立 的利益；相对独立的自主权。 事业部制的优缺点 优点： 权力下放； 有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营适应能力； 有利于高度专业化； 责权利明确。 缺点： 机构重叠，管理人员膨胀； 各事业部独立性强，容易忽视整体利益 适用： 经营规模大，生产经营多样化、市场差 异大、要求具有较强适应性的企业。 事业部制组织结构 总经理 人力资源部 财务部 事业部 A 事业部 B 事业部 C 人力资源部 财务部 行政部 车间 B 车间 C车间 A 战略投资中心 利润核算中心 成本核算中心 矩阵制组织结构 特点 ：具有双道命令系统。由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目 小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成 工作后回原职能部门。 优点 ： 纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题； 能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便； 较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部 门的任务执行不再困难； 为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。 缺点 ：组织关系比较复杂。 适用： 创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业 。 总经理 C广场项目部 材料部 工程部 A大厦项目部 B小区项目部 预算部 矩阵制组织结构图 准备阶段 J了解组织战略、工作流及组织结构 J明确职位分析的意义、 目的 、 方法 、步骤；向有关人 员宣传、解释； J按精简、高效的原则组成工作小组； J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性 ； J制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段 L编制调查提纲和调查问卷； L利用确定的方法广泛收集有关资料、数据； L对重点内容做重点、细致调查； L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重 要性和发生频率等作出等级评定 分析阶段 K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键因素 K归纳、总结出职位分析的必需材料和要素 完成阶段 J根据规范和信息编制 “职位描述 ”和 “职位规范 ”，形成 工作说明书。 职位分析的程序 确定职位分析的目标和侧重点 职位分析的目的决定了职位分析的侧重点，决定了在进行 职位分析的过程中需要获得哪些信息，以及使用什么样的 方法获得信息 。 职位分析新组织 招聘 绩效考核 薪资 体系 目的是分 解组织 的职能： 重点是确 定工作权 限，职责 和关联关系 重点是对任职者的要求， 包括能力，人格，知识， 经验等 目的是确定绩效考核的标准，侧重点 是衡量每一项工作任务的标准，任职者 完成每一项工作任务时的时间，质量， 数量等方面的 因素 不仅要有描述 性信息，还要 有定量的信息， 对职位进行量化 评估，确定每一 个岗位的相 对价值 职 位分析公式 用 谁 6个 W， 1个 H 做 什 么 如 何 做 何 时 职位分析公式 (The Job Analysis Formula) 为 谁 为 什 么 何 地 职位分析方法 问卷法 工作日志法 实作法 观察法 访谈法 关键事件法 观察法 在职位工作的现场，通过对职位任职人工作 的观察 /记录，收集职位工作信息的方法。 适用于作业人员的职位分析，对作业人员的 作业方式和过程、工作环境和条件有清楚的了 解。 也可以作为问卷方法的补充。 访谈法 对职位任职人和其上级主管通过面谈的方 式收集工作信息的方法。 个体访谈 集体访谈 主管访谈 访谈法：常问的问题 您所在职位的主要职责是什么？ 对于每一工作职责，您需要做什么？为什么？ 您对业务目标的哪些指标负责？ 您的工作环境和其他人的工作环境有什么不同？ 您有几个直接下属？谈一谈他们的主要职责？ 您认为本职位的最基本的任职资格是什么？ 请用一句话概括您的职责。 问卷法 问卷设计 问卷下发与填写 问卷的回收与整理 一般职位分析问卷（部分） 1 职位名称 。 2比较适合任此职的性别是 。 A男性； B.女性； C.男女均可。 3最适合任此职位的年龄是 。 A 20岁以下； B.21 30岁； C.31 40岁； D.41 50岁； E.51岁以上。 4能胜任此职的文化程度是 。 A初中以下； B.高中、中专； C.大专； D.本科； E.研究生以上。 5该工作的地点在 。 A本地市区； B.本地郊区； C.外地市区； D.外地郊区； E.其他 6此职的工作主要在 (指 75以上时间 )。 A在室内； B.在室外； C.室内外各一半。 7该工作信息来源主要是 。 A书面材料 (文件、报告、书刊杂志等 )； B.数字材料 (包含各种数据、图表等 )； C图片材料 (设计草图、照片、地图等 )； D模型装置 (模型、模式、模板等 )； E视觉显示 (数学显示、信号灯、仪器等 )； F测量装置 (气压表、气温表等各种表具 )。 G人员 (客户、顾客等 )。 关键事件法 关键事件是指使工作成功或失败的行为特 征或事件。 关键事件法对完成工作的关键性行为进行纪 录，以反映特别有效的工作行为和特别无效 的工作行为，归纳总结出该岗位的主要特征 和具体要求。 关键事件法示例 分析客体：打字员 关键事件： 注意打印稿中不正确的地方，检查并改正它 修饰每侧都是方边的稿件，使它看起来象打印版 检查即将寄出的打印文件并纠正错误 当怀疑有不适合的打印时，查阅有关手册 经常将图表放错位置 由于粗心而以颠倒的次序打印，在字型大小、位置及其他专业数据等 关键信息上出错 当对某个字的笔画无绝对把握时，不愿意查字典而让顾客自己校对 打印排版错误，以致必须重打 600-800页 概括命名：打字员准确、整洁的工作品性与能力 观察法 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度 ；对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广 ；可在业余进行；易于量化 ；可对调查结果进行多方式 、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实作法 信息准确、适合短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 关键事 件法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 各种职位分析方法的优缺点 主要的定量职位分析方法 职位分析问卷法 (position analysis questionnaire; PAQ） 工作任务分析清单法 (task analysis inventory) 弗莱希曼职位分析系统（ Fleishman job Analysis System, FJAS) 职位分析问卷使用的评分标准 在对每份工作的每一项工作元素打分时有具体规定。使用六类评分尺度 ，除 A外都使用 6分制， “0”用字母 “ N”表示 代表 字母 评分尺度类型 U 应用范围 I 对工作的重要性 T 工作时间长度 P 发生的可能性 A 适用性 S 特殊代码（用于少数 几个特殊的工作要素 ) 分 数 对工作的重要性 N 不适用 1 （重要性）很低 2 低 3 一般 4 高 5 非常重要 职 位分析 问 卷 PAQ范例 使用程度： NA：不曾使用 1：极少 2：少 3：中等 4：相当频繁 5：大 量使用 资料投入 工作资料来源（请根据任职者使用的程度，审核下列项目中各种来源的资 料） 工作资料的可见来源 1、 4 书面资料（书籍、报告、文章、说明书等） 2、 2 计量性资料（与数量有关的资料，如图表、报表、清单等） 3、 1 图画性资料（如图形、设计图、 X光片、地图、描图等） 4、 1 模型及相关器具（如模板、钢板、模型等） 5、 2 可见陈列物（计量表、速度计、钟表、划线工具等） 6、 5 测量器具（尺、天平、温度计、量杯等） 7、 4 机械器具（工具、机械、设备等） 8、 3 使用中的物料（未经过处理的零件、材料和物体等） 9、 4 尚未使用的物体（未经过处理的零件、材料和物体等） 10、 3 大自然特色（风景、田野、地质样品、植物等） 11、 2 人为环境特色（建筑物、水库、公路等。经过观察或检查以成为工 作资料的来源） 工作任务分析清单法 任务导向 列任务 分析：时间、频率、重要性、难度、学习速 度等 计算机归纳：不同维度，每一维度都包括类 似的任务 弗莱希曼职位分析系统 能力导向 职位描述与职位规范 职位描述（ Job Description)：职位名称与标 识、职位综述、工作职责与任务、工作联 系、工作条件、绩效标准等 职位规范（ Job Specification）：关注从事 这项工作的人所具备的素质；知识技术、 能力及其他 职位描述示例：发货员 职位规范示例：销售助理 主要技术和能力 以顾客为中心：在与顾客进行电话接触和面对面接触时，能够主动 保持以顾客服务为导向 忍受压力：在有压力的工作条件下（即同时应对多个需要快捷服务 的顾客）能够有效工作 团队合作：能够与他人良好合作以实现共同目标 倾听 /沟通：能够专注地倾听别人说话，询问恰当的问题，以清晰的 、对方能够理解的方式讲话 最低工作要求 18岁以上 通过毒品检测 工作时间灵活，能够在周末、晚上和节日工作 通过销售助理测试 职 位分析的系 统 模型 信息的来源 职 位的信息 职 位描述 人力 资 源管理 职 能 外部 专 家 员 工 监 督 者 访 谈 问 卷 观 察 工作 记录 搜集信息 的方法 职 位名称 职 位目的 工作 职责 业绩标 准 使用 设备 工作关系 必要知 识 所需技 术 必要 经验 任 务 职 责 绩 效要点 技 术 条件 身体条件 职 位 规 范 人力 资 源 规 划 招聘 选 拔 培 训 开 发 绩 效考核 薪酬管理 组织 管理的 其他相关方面 搜 集 制 作 应 用 职位设计主要内容 定义 影响职位设计的因素 职位设计的方法 职位设计的定义 根据组织需要并兼顾个人需要，确定完成 工作的方式、明确一个既定工作所涉及的 任务的过程。 职位设计的主要影响因素 组织战略 组织结构 组织工作流程 组织所面临的环境因素：使用的技术、劳动力供 给等 职位设计的方法：四类基本方法 机械型职位设计法 工作专业化 激励型职位设计法 工作扩大化 工作轮换 工作丰富化：工作特征模型 团队工作 辅助方法：缩短工作周、弹性工作制、职务分担、远程办公等 生物型职位设计法 关注身体能力与身体局限 知觉型职位设计法 关注心理能力和心理局限 工作专业化 任务专门化、技能简单化、重复化 工作专业化源于科学管理原理，并继 续指导着许多职务的设计。 科学管理对人的忽略 “适合搬运生铁的工人首要条件之一就是， 像牛一样蠢笨和懒散。他很愚蠢，象百分 比这类的词也理解不了，因此，他最终必 须接受一个比他更聪明的人的训练，在他 能取得成功之前，根据科学原理训练他掌 握工作的习惯。 ” 泰罗 工作扩大化 增加一项职务所完成的不同任务数目 ，并减少职务循环重复的频率。 工作扩大试图避免过度专业化，但没有给 员工的活动提供多少挑战性和意义。 工作轮换 在同一层次上，让员工在不同的工作之间 移动 增加工作趣味 增加员工阅历与技能 工作丰富化 不是水平地增加员工工作的内容，而 是垂直地增加工作内容。这样员工会 承担更多重的任务、更大的责任，员 工有更大的自主权和更高程度的自我 管理，还有对工作绩效的反馈。 工作特征模型：工作的五项特征 （ Job characteristics model, JCM) 技能多样性 (Skill variety)： 指 一项职务要求员工使用各种技 术和才能从事多种不同的活动的程度。 任务同一性 (Task identity)： 指 一项职务所要完成的任务的完 整程度。 任务重要性 (Task significance)： 指一项职务对其他人的工作 和生活具有实质性影响的程度。 自主性（ Autonomy):指一项职务给予任职者在安排工作进度 和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独 立和自主的程度。 反馈 (Feedback)： 指个人所获得的有关工作绩效信息的直接 程度和清晰程度。 工作特征模型作用原理 工作团队（ Work team ) 工作团队代表了一种日益盛行的职 务设计方案。 工作团队类型 棒球队 足球队 网球双打组合 传统 方法与工作 团队 的比 较 传统方法 工作团队 职 位 值班经理 监控运行、组织资源 确立长远目标、确保资源 操作者 独立工作、强调单一技能 的操作任务