第七章,市场营销中出现的竞争者

第七章 竞争者分析与竞争战略 2 二、外部微观环境因素分析 （一）供应商 （二）营销中介 （三）公众 （四）顾客 （五）竞争者 第一节第一节 竞争者识别竞争者识别 第二节第二节 竞争者分析竞争者分析 与选择与选择 第三节第三节 基本竞争战略基本竞争战略 第四节第四节 各类竞争者战略各类竞争者战略 第一节第一节 竞争者识别竞争者识别 一、影响竞争的五种力量 决定细分市场结构吸引力的 5种力量 （一）同行业内激烈竞争的威胁 1.份额竞争 2.均势竞争 3.差别竞争 4.规模竞争 5.多元化竞争 GO back back BACK （二）新竞争者的威胁 进入障碍 是新企业进入某一行业时，相对 于行业内原有企业较不利的因素。主要有 ：资本、规模、专利和许可、场地、原材 料或分销商、信誉等。 退出障碍 是企业在退出某一行业时所遇到 的障碍。主要有：法律、道义、资产再利 用、新的机会等。 高且有风险的回报 高且稳定的回报 低且稳定的回报低且有风险的回报 进入障碍 高 低 退出障碍 高 低 （三）替代产品的威胁 （四）购买者讨价还价能力加强的威胁 （五）供应商讨价还价能力加强的威胁 二、竞争者识别的两种观念 （一）行业竞争观念 （二）市场竞争观念 服装 食品 百货 乳制品 房地产 （一）行业竞争观念 销售商的数量及产品差异化程度： 完全垄断 寡头垄断 垄断竞争 完全竞争 中国本土保险公司 中国人寿 中国平安 太平洋 中国人民财产 天安 新华 人寿 安邦 大地 泰康人寿 华安 太平 华泰 中华联合 美亚 长城人寿 中银 民生人寿 阳光 中宏 信诚 合众人寿 农业 中国的银行 中国中央银行：中国人民银行。 中国政策性银行：中国国家开发银行、中国农业 发展银行、中国进出口银行。 国有独资银行：中、农、工、建。 股份制银行：交通银行、中信、华夏、招商、光 大、民生、浦东发展、深圳发展、渤海、广发、 兴业、浙商及中国邮政储蓄银行。 各城市银行，超过 100家。 三、竞争者识别的条件 生产规模接近 产品形式接近 价格接近 销售界面相同 定位档次相同 目标顾客相同 开拓市场的努力程度相同 第二节第二节 竞争者分析与选择竞争者分析与选择 一、识别竞争者的战略 企业竞争战略 企业必须不断观测竞争者的战略，根据竞 争者的战略调整来修订自己的战略。 二、判定竞争者的目标 竞争对手想到达到的目标是什么？为什么 ？ 企业需要了解竞争者的目前赢利状况、市场份额 增长、现金流动、技术领先性、服务领先性，以 及这些因素对竞争对手的重要程度。了解竞争对 手对目前状况是否满意，别的企业对他攻击时他 会做出何种反应。 三、评估竞争者的优势和劣势 搜集竞争对手的资料，采用 SWOT工具分析竞争 对手的机会、威胁、优势和劣势。 市场份额 ：是指竞争者在目标市场上的销售份额 ； 心理份额 ：是在回答 “举出该行业中你首先想到 的公司 ”这个问题是提名该公司的顾客在总顾客 中所占的百分比； 情感份额 ：在回答 “举出你喜欢购买其产品的公 司 ”这个问题是提名该公司的顾客占总顾客的百 分比。 四、估计竞争者的反应 从容型竞争者 ：竞争者对对手的行动没有迅速反 应或者反应不强烈。企业要弄清楚竞争者从容不 迫的原因是什么。 选择型竞争者 ：只对竞争对手的某些攻击做出反 应，对其他的攻击没有反应。企业要了解那些攻 击会使对手做出反应而那些攻击不会。 凶狠型竞争者 ：对竞争对手发动的任何攻击都会 做出迅速而强烈地反应。 随机型竞争者 ：无法推断它们对竞争对手攻击的 反应。小企业较多。 五、竞争者选择 强竞争者与弱竞争者 ：攻击强者有难度，但是要 相信大家都有软肋；攻击弱者容易成功，但是意 义不是很大。 近竞争者与远竞争者 ：与本企业极度类似的为近 竞争者。比如可口可乐与百事可乐，远竞争者如 饮用水类的企业。 “良性 ”竞争者与 “恶性 ”竞争者 ：良性竞争者的特 点是遵纪守法地经营，而恶性竞争者的特点是违 规经营。企业应该支持良性竞争者而攻击恶性竞 争者。 第三节第三节 基本竞争战略基本竞争战略 一、总成本领先战略 二、差异化战略 三、目标集中战略 第四节第四节 各类竞争者战略各类竞争者战略 企业在行业中所处的 竞争地位 可具体分为四种类型 ： 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者 不同市场地位的竞争者 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者 强势 企业 弱势 企业 一、市场领导者的竞争策略 市场领导者是指某一行业中拥有 最大市场占 有率 ，在价格变动、新产品开发、分销覆盖 面和促销强度等方面都起主导作用的某一大 企业。 它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战 、效仿或回避的对象。 1. 扩大总需求 开发产品的新用户 寻找产品的新用途 增加使用量 2.保护市场份额 1）阵地防御 2）侧翼防御 3）以攻为守 4）防守反击 5）运动防御 6）收缩防御 防御战适用于市场领先者，防御战略要遵循三个原则： 原则一：只有市场领先者才应该考虑进行防御。 真正的市场领先者存在于消费者的头脑中，市场的领先 地位不是一厢情愿的想象。 原则二：最好的防御策略是进攻。 领先的企业应当不断的引进新的产品、新的服务，来更 新消费者头脑中的观念，以此来巩固自己的领先地位。 原则三：要时刻准备阻止竞争者强大的营销攻势。 领先者必须在进攻者确立市场地位之前，迅速采取行动 来阻止它。在这个原则中，最容易犯的错误就是市场领 先者的骄傲自大，延迟防御的时间，错过了最佳的行动 时间。 3.扩大市场份额 追求提高市场份额时，应考虑的三个因素： 经营成本（最佳市场份额） 营销组合（不能一味追求份额高低，主要 看利润） 反垄断法（警惕反垄断法的制裁） 微软黑屏的死穴 - 反垄断法 是谁用手上的控制权试图耍黑屏来愚弄我们；是谁用高价的 软件制造了盗版的流行，反而过来试图控制我们；谁才是 盗版真正的幕后黑手？ 微软。 他利用盗版占领市场，打击竞争者，提高覆盖率，直到时机 成熟，开始抄网收底；从番茄门到黑屏门，绝对是一个早 就密谋好的计划，是一步接一步的棋，绝对不是空穴来风 ，心血来潮，微软早就计划好了，来对付我们，如果我们 不反击，那么接下来还有我们好看的。一位网友说得好， 我们的政府应该向微软征收暴利税，进行反垄断调查，如 果确认垄断成立，我们的人民可以对微软进行高额的罚款 ，并且责令其进行配额销售和价格调整，更关键的是，它 必须对这次黑屏事件，向中国人民道歉。 二、市场挑战者战略 处于市场挑战者地位的企业，一般都具有 相当的规模和实力 ，在竞争策略上有相当 大的主动性，他们随时可以向市场领先者 或其他企业发动进攻。 要使自己的挑战获得成功，必须明确企业 的营销目标和要挑战的对象，然后选择合 适的进攻策略。 1.确定挑战对象 市场领导者：夺取市场领导者的市场份额 和产品优势。 规模相当者：经营不佳、资金不足的公司 ，扩展自身市场份额以改变市场地位。 地方性小企业：规模较小、经营不善、资 金缺乏的公司。 2.选择进攻战略 （ 1）正面进攻 （ 2）侧翼进攻 （ 3）包围进攻 （ 4）迂回进攻 （ 5）游击进攻间断性、小规模、干扰型 三、市场追随者战略 那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数 营销战略上 模仿或跟随 市场领导者 的企业。 市场追随者一般倾向于跟随市场领导者，而不是 向其挑战。虽然追随者未必能超过领导者，但他 获得的利润仍然可观。 一方面可不承担开发的高成本和高风险，另一方 面还源于有些产业的产品差异化不大，如钢铁、 化工、化肥等。 缺点是报酬率不高。 三种跟随战略： 紧密跟随 距离跟随 选择跟随 四、市场补缺者战略 精心服务于市场的某些 细小部分 ，而不与主要的企 业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场 位置的企业。 主要风险 是当竞争者入侵或目标市场的消费习惯变 化有可能陷入绝境。 一个理想的利基市场应具备以下条件： 足够的市场潜量和购买力； 利润有增长的潜力； 对主要竞争者不具有市场吸引力； 企业具有占领此空缺所必要的资源和能力； 企业既有信誉足以对抗竞争者 战略要点：专业化 专业