第一章人力资源管理概述

人力资源管理 Human Resource Management 朱晓妹 博士 华东交通大学经济管理学院 330013 2006年 2月 课程目标 n 了解当代人力资源管 理的基本概念和基本 理论 n 了解并掌握人力资源 管理的基本职能 n 提高分析问题、解决 问题的能力 n 提高人力资源管理工 作者的专业素养 课程内容 n 人力资源管理概述 n 工作分析与工作设计 n 人力资源规划 n 招聘与选拔 n 培训与发展 n 绩效管理 n 薪酬管理 参考书目 n 教材 陶裕春等 . 现代人力资源开发与管理 . 江西人民出版社， 2001 石金涛等 . 现代人力资源开发与管理 . 上海交通大学出版社， 1999 克雷曼 . 人力资源管理：获取竞争优势的工具 . 机械工业出版社， 1999 Noe, etc. Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 清 华大学出版社， 2000 加里 德斯勒，人力资源管理，中国人民大学出版社， 1999年 6月第一版 n 相关刊物： 中国人力资源开发 中国劳动 企业管理 管理世界 新资本 第一章 人力资源管理概述 Introduction to Human Resource Management 学习目标 n 人力资源与人力资本的涵义和特征 n 有关人力资源管理的基本概念 n 人力资源管理的领域和主要职能 n 战略性人力资源管理 n 人力资源管理的发展过程 n 当前人力资源管理的趋势 n 人力资源管理在中国 大师语录 n 我最大的成就是发现 人才，发现一大批人 才。他们比绝大多数 的首席执行官都要优 秀。这些一流的人物 在 GE如鱼得水。 杰克 韦尔奇 n 请思考下面一段文字： “现在大多数企业都有可能在国际市场中购买到 机器和设备，这些机器设备和那些引领潮流的 全球性公司所使用的不相上下。因此，获取机 器和设备并非区分二者的因素。能将二者区分 开来的是有效的运用机器和设备的能力。一家 公司尽管丧失了它所有的设备，但凭借其拥有 的技能和熟练的劳动力，它就能迅速地在商场 上东山再起。相反，一家公司尽管拥有各种设 备，但若失去了劳动力，则无望起死回生。 ” 引自布莱恩 贝克 人力资源记分卡 人力资源是什么？ 人力资源的概念 n 广义 智力正常的人 n 狭义 能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄 的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （张德） 包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳 动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使 国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是 积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经 济、推动和促进社会变革的主要力量。 （赵曙明） 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 （郑绍濂等） 一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和 。 企业全体员工的能力。 人力资源的特征 n 能动性 唯一能起到创造作用的因素 n 高增值性 n 时效性 人的生命周期各阶段体能和智能不同 n 再生性 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发 n 社会性：受民族文化和社会环境影响。 人力资源结构：数量结构 16周岁以下 劳动适龄人口 老年人：男 60 未成年人 女 55 适龄就业人口 老年就业人口少年就业人口 失业人口 求 学 人 口 家 务 劳 动 军 队 服 役 放 弃 寻 找 工 作 在 押 服 刑 等 丧失劳动能力人口 人力资源结构：质量结构 n 身体、文化、思想道德素质和专业技能 n 决定于： 人类体质与智能遗传 营养状况 教育（国民教育，早期成人教育等） 文化观念以及经济与社会环境等 n 道德困境 (dilemma) 中国人力资源的特征 n 总量大，劳动人口增长超过总人口增长 n 劳动力整体科学文化水平低、素质差 n 利用效率低，仅相当于发达国家 1.25-2% n 地区、行业和城乡分布不平衡 人力资本（ Human Capital） n 涵义 人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有 一种价格的能力或技能。 对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来 财富增殖的资本形式。 人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及 其表现出来的能力。 人力资本理论的形成 n 亚当 斯密和马歇尔：在各种资本投资中，对人本身的投 资是最有价值的 n 舒尔茨： 人力资本的投资 (Investment in Human Capital) 完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个 方面 人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比 物质资本、劳动力数量的增加重要得多 1929到 1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是 33% n 贝克尔： 人力资本：关于教育的理论与经验分析 （ 1964）现代人力资本理论最终确立的标志 人力资本理论的基本观点 n 有技能的人的资源是一切资源中最为重要 的资源； n 人力资本投资的效益大于物力资本投资的 效益； n 教育投资是人力资本投资的主要部分； n 人力资本的理论是经济学的重大问题等。 人力资源与人力资本 n 相同 理论渊源 研究对象 分析目的 n 相异 理论视角 分析内容 人力资源管理 获取竞争优势的工具 大师语录 n 所谓企业管理，最终 就是人事管理。对人 的管理，就是企业管 理的代名词。 Peter Druker 现代管理学之父 彼得 德鲁克 n 1946年，推出其第一本管理学书籍 企业的概念 ，第一次提出 “ 组织 ”这一概念。 n 1954年 11月 6日， 管理实践 问世。这一天也被西方主流学者视 为现代管理学的诞生之日。该书第一次将所有的管理功能进行了整 合。 n 1966年，德鲁克出版了 卓有成效的管理者 。该书的两个重要结 论是：管理者的工作必须有效以及有效的管理能力是可以后天培养 的，现代组织管理的核心在于 “自我管理 ”。 n 1973年， 管理：任务、责任、实践 面市。该书是德鲁克对前半 生管理实践的总结，被誉为管理学的 “圣经 ”。他在书中围绕着人与 权力、价值观、结构与方式等主题对管理展开了深入研究。 n 1989年，德鲁克在 新现实 一书中，指出 “管理是一门综合艺术 ，涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力。 n 2000年，在 21世纪管理的挑战 一书中他写道， “许多人一谈到 管理，以为就是企业管理，其实不是。管理最早是用在非营利机构 。 ” n 最后一本书 Effective Executive in Action 将于明年 1月出版。顺 着他的一系列著作，我们可以清晰地看到现代管理学的发展脉络。 全球总裁调查（ 3000人） 新世纪面临的紧迫商务问题 n 吸引、保留和发展骨干人员 n 建设和维持高绩效文化氛围 n 从战略角度思考问题和计划 n 改进与发展客户服务与满意 n 改进时间、压力与绩效管理 人力资源管理最佳实践 1 德州仪器公司（ TI） n 德州仪器公司（ TI）是一家全球化的半导体 制造商。该公司共有员工 36000名，分支机 构遍布 129个地方。 n 目标：通过采取一种以价值、增长和改善 财务稳定性为核心的战略来努力成为位居 全球第一的电子公司。 n 人力资源职能被视为公司的巨大资产，并被公认 为人力资源领域的 “带头人 ”。 n 在对企业经营的战略方向产生影响的问题上，人 力资源职能已开始处于一种领导地位。人力资源 副总裁在公司中的重要地位 n 公司经营活动有效性的三维评价标准：经营成功 与否；财务是否改善；人的方面如何 n 人力资源管理实践 改善员工开发：与直接上级制定职业生涯发展规划 招募顶尖人才：互联网中的招募网页，适应性测验（ 企业文化和个人的匹配） 重视多元化和道德伦理问题（性别、种族等） 什么是人力资源管理？ n HRM is the effective management of people at work. n 企业人力资源管理是指对在岗员工的有效管理，并利用人 力资源实现组织目标的过程。 n HRM in concerned with the philosophies, policies, programs, and decisions that affect the people who work for an organization. Human Resource Management activities aimed at securing, retaining, and directing the people in an organization to achieve its strategic goals. n 人力资源管理是组织的一项基本管理职能，它是以提高劳 动生产率、工作生活质量（ Quality of Working Life）和取 得经济效益为目的而对人力资源进行获取、保持、开发、 激励和调整等一系列管理的过程 . 人力资源管理的主要职能 人力资源 规划 甄选招聘 工 作 分 析 培训 职业发展 绩效考评 薪酬福利 确定和选聘有能 力的员工 培养能适应组织和不断更新 技能与知识的能干员工 能长期保持高绩效水平的 能干、杰出的员工员工关系 定向 人事管理与人力资源管理 管理 项 目 人力 资 源管理 传统 人事管理 管理理念 视 员 工 为 有价 值 的重要 资 源 视 员 工 为 成本 负 担 管理活 动 的目的 满 足 员 工自我 发 展的需要 保障 组织 的 长远 利益的 实 现 保障 组织 短期目 标 的 实现 管理模式 以 人 为 中心 以事 为 中心 管理 视 野 广 阔 、 远 程性 狭窄、短期性 管理性 质 战 略、策略性 战术 、 业务 性 管理深度 主 动 、注重开 发 被 动 、注重管好 管理功能 功能有效整合、注重系 统 性 单 一、分散 管理活 动 内容 丰富 简单 在 企 业 管理中的地位 决策 层 执 行 层 与其他部 门 的关系 和 谐 、合作 对 立、抵触 部 门 属性 生 产 与效益部 门 成本 损 耗部 门 案例分析 中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈： 国企人事经理的 “人事经 ” n 1998年密歇根大学商学院教授大卫 乌里奇 教授提出人力资源管理四职能角色模型， 即战略伙伴、行政管理专家、员工代言者 以及变革推动者。 行政管 理专家 业务伙伴 变革推动者 员工代言 行政管理专家 n 熟悉人事管理法规、政策、管理流程和 方法 n 在持续需要人力资源管理专业知识的同 时，其定位正在由中心向其他三方面扩 散 业务伙伴 n 不仅仅是提供支持服务，更是对组织绩效 承担责任的管理伙伴 n 不仅仅解释什么是禁止的，而是与管理层 一起设计解决方案 n 涉及制定企业战略规划，并为达到与组织 使命相一致的绩效而努力 变革推动者 n 帮助管理层和雇员适应组织文化、组织使命、技能要求和 工作安全的变革。 n 人力资源管理职责之内 这意味着要帮助人力资源管理层、同事和辅助人员了解对变革的 需求，并尽可能创造性地、积极地帮助他们对变革进行规划、培 训和调整适应。 n 组织层面中 人力资源专业人员通常是最合格的帮助直线经理应对变革的人员 。当然不是在技术方面的，例如安装新的信息系统，而是在人力 资源方面，比如招募具有合适专业技能的人员，及时提供适应新 体制的培训，以及根据变化了的职位需求调整薪酬战略等。 员工代言者 n 在此项人力资源专业人员角色中 ,影响力与正 式权力同样重要。 n 平衡员工满意度和福利与机构对员工的要求和 目标之间的关系。 企业人力资源管理责任承担 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 企业家的战略性人力资源管理角色 n 战略制定者和外部资源获取者 n 中层管理人员的导师和教练 韦尔奇 n 企业的精神领袖 西南航空 n 自我开发者 美国哥伦比亚大学教授汉姆布雷克和福库托米在 1991 年就提出了一个总裁生命周期的五阶段模型 ：受命上 任；探索改革；形成风格；全面强化；僵化阻碍 中国人力资源管理职能角色的发展趋势 n 人力资源管理的角色正处于由人事管理向战略性 商业合作伙伴角色的转变时期。 人力资源总监在组织中与其他的总监处于同一地位 n 对于公司的各个部门，人力资源管理正趋向于一 个顾问的角色。 咨询性是人力资源管理的新特征，是从支持性向咨询 性的过渡。 咨询性就是要求人力资源专业人士全面理解企业各部 门的运作。 n 人力资源管理人员必须要清楚企业目标并能够通 过对人力资源的整合将其加以实现。 n 具有更强的文化适应性和弹性 人力资源管理的阶段 1. 所有权与经营权合一 2. 缺乏合理的规章制度 3. 缺乏合理的分工 4. 靠经验、直觉决策 5. 缺乏科学的管理手段 6. 管理稳定性差 7. 管理效果：效率低下 、士气低落 1. 所有权与经营权分开 2. 建立科学的规章制度 3. 控制方式 严格的外部 监督 4. 管理的人性假设前提 以经济人为主的多种人性 假设 5. 管理特色 纯理性管理 ，排除感情因素 6. 依靠科学手段进行决策 7. 管理稳定性好 8. 管理效果 高效率，低 士气 1. 管理中心：以物为中心 以 人为中心 2. 管理特色：理性管理 非理 性管理 3. 管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为 4. 管理的人性假设前提：经济人 观念人 5. 控制方法：外部控制为主 自我控制为主 6. 管理手段：硬管理为主 软 硬结合，以软管理为主 7. 管理稳定性好 8. 管理效果：高效率，高士气 经验管理阶段 （ 17691910 ） 科学管理阶段 （ 19111980 ） 文化管理阶段 （ 1981 ） 关注生 产环节 的管理 重视市 场销售 的管理 偏向资 产运营 的管理 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理 60年代 70年代 80年代 90年代以及未来很长一段时间 人力资源理念所基于的假设 n 员工的基本性质是什么？ n 他们是什么样的人？ n 他们的基本需要和追求是什么？ n 他们对工作及所在组织持何种认识和态度？ n 他们值得信任吗？ n 他们有创造性吗？ n 应该怎样对待他们？ 人性假设 X 理论与 Y理论 美国学者 Mcgregor于二十世纪 60年代提出 n “人之初，性本懒 ”：人们 普遍不喜欢工作，尽可能 逃避，他们没有自觉性， 不能自律，所以在对人的 管理中必须采用强迫、控 制、指挥和惩罚（靠纪律 约束与经济刺激来驱动） 等手段，而且人们宁可接 受指挥与控制，也不愿承 担责任。 n 人的本性并非天性就好逸 恶劳，是因为社会条件强 迫他们必须劳动，否则就 不得食；同样，员工并非 不愿多承担责任，只是组 织不信任他们，不给他们 机会与权力而已；在适当 的条件下，他不仅们会承 担责任，而且会主动承担 责任；同样成就感、自尊 和自我实现的需要可以激 发人们工作的积极性。 人性假设 威廉 大内的 “Z理论 ” n 企业实行长期雇佣制度 n 强调集体决策 n 员工个人有对工作任务的期望 n 比较缓慢的晋升 n 对所有的人都给予信赖 n 在组织内部创造一个亲密、融洽、合作的家庭氛围 n 组织中管理层级少 n 维持一个比较公平的阶层制度 n 强调以工作小组完成工作的方式 n 采用内在的、非正式的管理方式 基于人性假设的人力资源管理政策 n “萝卜加大棒 ”：管理层对 员工没有信心，也不信任 他们；各种决策和组织的 目标的设定都由最高管理 层单独进行；员工在害怕 、威胁和惩罚的氛围中被 迫工作；控制权高度集中 在最高管理层。 n 管理层对员工完全信任 而 且很有信心；决策权广泛 分散；实行分权制度；员 工因为参与公司的决策而 受到激励；上级和员工之 间存在相当友善的互动关 系；控制分散，基层也能 充分参与公司的事务。 人力资源管理发展的新趋势 n 人力资源开发（ HRD）日益发展成为与人力资源管 理（ HRM）并列的一门学科； 培训（ Training Development） 职业发展（ Career Development） 员工发展（ Employee Development） 组织发展（ Organization Development） n 人力资源战略以及现代人力资源管理者的新角色 21世纪人力资源管理特点 n 知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个赢家通吃的时