第一章、工作分析与规划

工作分析与胜任特征 本章学习要求 n工作分析的常用的方法 n常用的工作分析问卷 n胜任特征的基本概念 n胜任特征模型建构的方法和步骤 n胜任特征模型在人力资源开发中的作用 本章主要内容 第一节 工作分析 第二节 胜任特征评估 工作分析 什么是工作分析 工作分析的基本过程 常用的工作分析方法 常用的工作分析问卷 1、现场观察法、现场观察法 2、工作日志法、工作日志法 3、访谈法、访谈法 4、调查问卷法、调查问卷法 5、综合分析方法、综合分析方法 工作分析 工作分析工作分析 工作分析问卷工作分析问卷 1、 PAQ 2、 MPDQ 3、 CMQ 4、 FJA 5、 O*NET 基本过程基本过程 1、确定目的、确定目的 2、选择职位、选择职位 3、进行分析、进行分析 4、核对信息、核对信息 5、撰写说明书、撰写说明书 分析方法分析方法 什么是工作分析 采用一定的方法（包括访谈、问卷调查 等）对组织内特定职位进行分析，确定 该职位的主要信息（包括职位目的、职 位关系、职位应负责任、任职者的工作 环境、素质基本要求等）的过程。 工作分析的基本过程 步骤一：确定目的。 步骤二：收集信息。 步骤三：选择职位。 步骤四：进行分析。 步骤五：核对信息。 步骤六：撰写说明书。 常用的工作分析方法 现场观察法 工作日志法 访谈法 问卷法 综合分析方法 常用的工作分析问卷 职位分析问卷（ PAQ） 管理职位描述问卷 (MPDQ) 通用工作分析问卷（ CMQ） 功能性工作分析（ FJA） O*NET工作分析问卷 胜任特征评估 胜任特征研究的三种思路 胜任特征的基本概念 胜任特征的种类 胜任特征模型的建构 获取胜任特征数据资料的主要方法 胜任特征模型在人力资源管理中的应用 胜任特征研究的三种思路 差异心理学研究 教育和行为学研究 工业与组织心理学研究 胜任特征 1、深层次特征、深层次特征 2、因果关联、因果关联 3、参照效标、参照效标 胜任特征胜任特征 研究思路研究思路 1、差异心理学、差异心理学 2、教育和行为学研究、教育和行为学研究 3、工业与组织心理学研究、工业与组织心理学研究 基本概念基本概念 1、基准性胜任特征、基准性胜任特征 2、鉴别性胜任特征、鉴别性胜任特征 种类种类 建构的流程建构的流程 1、定义绩效标准、定义绩效标准 2、确定效标样本、确定效标样本 3、获取数据资料、获取数据资料 4、分析并建立模型、分析并建立模型 5、验证模型、验证模型 研究方法研究方法 1、专家小组讨论和问卷、专家小组讨论和问卷 2、行为事件访谈法、行为事件访谈法 胜任特征的基本概念 能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就 者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征， 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值 观、某领域知识、认知或行为技能 任何可 以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与 一般绩效的个体的特征。 ” （ Spencer, 1993 ） 这一概念包括三个方面：深层次特征、引起或 预测优劣绩效的因果关联和参照效标。 胜任力概念概述 在 David McClelland提出胜任力（ Competency）的 概念之前，国外的企业在人员评估中多采用传统的智 力测验、个性测验等手段。这些方法难以准确预测被 评估者从事复杂工作和高层职位的工作绩效。于是， McClelland扬弃了传统评估方法对个体内在心理结构 的关注，转而关心由现实中的工作行为所体现的个体 特征，也就是胜任力。 胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中 与 优秀绩效有直接关联关系 的 可观察、可衡量、可 指导 的个体特征。 胜任特征的概念 影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、 动机、态度、个性等等多方面，而胜任力特质强调的 是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工 作时可观察的 行为表现 。 目前，胜任力已成为人力资源管理中的重要概念，许 多国际性大公司都建立了自己的胜任力模型，并且更 为强调从战略和文化角度提出对员工胜任力的要求。 这一概念已经突破心理学范畴，成为重要的管理理论 和实践。 胜任特征的种类 基准性胜任特征 鉴别性胜任特征 基准性胜任特征 能将某一工作（或组织、文化）中 表现合格者与不能胜任者 的素质区 分开来的个体条件和资历及能力特 征。 鉴别性 胜任特征 能将某一工作（或组织、文化）中 表 现优秀者与表现平平者 的素质区分开来的 个体潜在的深层次特征。 胜任特征模型的建构 定义绩效标准 确定效标样本 获取效标样本有关的胜任特征数据资料 分析数据资料并建立胜任特征模型 验证胜任特征模型 获取胜任特征数据资料的方法 专家小组讨论和问卷调查 行为事件访谈法 胜任特征模型在人力资源中的应用 n战略规划 n职位分析 n人员选拔 n薪酬管理 n绩效管理 n员工培训 n职业发展 n变革创新 人力资源规划 本章学习要求 了解组织战略与人力资源战略的关系 了解组织战略与组织结构的关系 了解企业人力资源管理制度的基本要求 和方法 了解审核人力资源管理费用的预算的方 法 本章主要内容 第一节：组织战略与人力资源战略 第二节： 组织设计 第三节 企业人力资源管理制度规划 第四节 审核人力资源管理费用预算 组织战略与人力资源战略 n两种企业竞争战略的对比分析 n企业竞争策略的确定 n企业竞争战略的特点 n企业竞争策略的支撑点 n企业人力资源开发战略的制定 n企业人力资源质量开发策略的制定 n企业人力资源管理战略的选择 胜任能力冰山原理 冰山上的容易改变，冰山下的不易改变 两种企业竞争战略的对比分析 技术开发型的长期发展战略 人力资源型的中短期发展战略 企业竞争策略的确定 产品廉价竞争策略 产品独特性竞争策略 企业竞争战略的特点 外部导向战略 内部导向战略 企业竞争策略的支撑点 企业文化 生产技术 财务实力 人力资源管理制度 企业人力资源开发战略的制定 员工自我发展期望与对企业发展期望值 的关系 企业人力资源的质量分析 企业人力资源质量开发策略的制定 定编定岗定员定额系统 员工绩效管理系统 员工培训与开发系统 Porter的竞争战略类型与人力资源管理战略的关系 企 业竞 争 战 略 一般 组织 特性 人力 资 源管理 战 略 廉价 竞 争策略 l 持 续 性的 资 本投 资 l 严 密 监 督 员 工 l 低成本的配置系 统 l 严 密的成本控制要求 l 经 常性与 详 尽的控制 报 告 l 结 构化的 组织 与 权责 划分 l 产 品 设计 以易于生 产为 主 l 有效率的生 产 l 明确的工作 说 明 书 l 详 尽的工作 规 范 l 强 调专业资 格与技能 l 强 调 与工作有关的特定 训练 l 强 调 以工作 为 基 础 的 报 酬 l 利用 绩 效 评 估作 为发 展工具 产 品独特性 竞 争 战 略 l 坚 强 的市 场 行 销 能力 l 强 调产 品工程 l 强 大的研 发 能力 l 以品 质 或技 术领导 著称 l 能吸引高技能的 劳动 者、科学家或 创 新人才 l 强 调创 新与 弹 性 l 宽 泛的工作分 类 l 松散的工作 规 划 l 外部招聘 l 基于 团队 的培 训 l 强 调 基于个人的薪酬 l 利用 绩 效 评 估作 为发 展工具 集中 战 略 结 合两种 战 略以达成特定 战 略目 标 结 合上述两种人力 资 源 战 略 组织设计 企业战略和组织结构的关系 组织设计与员工行为 组织设计的内容 组织设计的原则 企业战略和组织结构的关系 企业战略目标 企业资源配置 企业组织结构 组织设计与员工行为 组织设计说明图 依据 ： 组织战略 技术条件 组织规模 内外环境 产品要求 选择 ： 机械式 有机式 输出 ： 工作绩效 满 意 度 个体差异 我国企业提出的设计原则 任务与目标原则 专业分工和协作的原则 指挥统一的原则 有效管理幅度原则 责权利相结合的原则 集权与分权相结合的原则 稳定性和适应性相结合的原则 执行和监督机构分设的原则 精简机构的原则 企业人力资源管理制度规划 人力资源管理制度规划的基本要求 人力资源管理制度的基本结构 企业人力资源管理制度体系的构成 人力资源管理制度规划的基本要求 将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员 工与企业共同发展。 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特 点的人力资源管理制度体系。 企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有 所前进。 企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人 事法律法规的大框架内进行。 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同 保持协调一致。 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保 持规划的动态性。 人力资源管理制度的基本结构 总则 主文 附则 企业人力资源管理制度体系的构成 劳动人事基础管理制度体系 企业员工管理制度体系 审核人力资源管理费用预算 审核人力资源管理费用预算的基本程序 审核人力资源管理费用预算的基本要求 审核人力资源管理部门的费用预算 审核人力资源管理费用预算的 基本程序 审核下一年度的人力资源管理费用预算 企业战略和组织结构的关系 审核费用预算 审核人力资源管理费用预算的 基本要求 保证人力资源费用预算的准确性 审核下一年度的人力资源管理费用预算