第二讲 战略与管理会计

第二讲 公司战略与管理会计 2009级硕士课程 管理会计主要内容 管理会计 一、公司战略概说 管理会计什么是战略？ 战略的含义： 战略涉及到 博弈。 博弈论学者纽曼与摩根斯坦认为，战略是一种完 全的计划，它规定了在各种情况下博弈者可选择的 行动。 管理会计什么是战略？ 产业组织学派把战略看作是一种定位，强调选择高盈 利的行业，并在行业中取得有利地位。 安德鲁斯认为：战略是目标、意图或目的，以及 未达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模 式，这种模式界定企业业务范围与经营类型。 管理会计战略的不同定义 Glueck,1980 :战略是为保证企业的基本目标得以实 现而设计的一个一致的、全面的、和完整的计划。 Mintzberg & Mchugh,1985 ：战略是一连串的行动 和决策模式。 Miller & Dess,1993 ：为了达到组织努力想要达到 的目标而制定的计划或者采取的行动。 Jay B. Barney,1997 : 战略是企业如何成功地竞争 的理论。 管理会计战略的本质 亨德森认为： 任何想长期生存的竞争者，对必须通过差异化而 形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这 种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。 战略的本质就是维持企业的独特竞争优势 管理会计战略的本质 波特的 观点 战略不是经营效率 。 战略要做到 与众不同。 由于竞争对手在质量改进、缩短产品周期、改善流通 渠道等方面相互模仿，战略趋同导致众多企业在同 一起跑线上赛跑，很容易导致恶性竞争。 管理会计战略是深思熟虑的，还是应急战略？ 一方面，战略是经过深思熟虑的，管理者深谋远虑 而做出的。 另一方面，战略又是一系列决定的涌现。经理们在 “ 干中学 ” 。应急战略是没有计划和预期的，但是 包含了机会的识别和迅速采取行动。经理们是通过 一种试错过程来了解事物的机理。 管理会计战略管理 Chandler的定义：战略管理是 “ 决定企业基本的长 期目标与任务，制定行动方案，配备必要的资源以 实现这些目标。 ” 战略关注的是企业的长期健康，但措施却更多的 是处理日常经营活动以保证经营的高效与畅通 战略管理一开始就被定义为企业为应付环境的 “ 不连 续 ” 与 “ 无秩序 ” 而创新的原则。 管理会计战略管理是一个过程 内部环境、外部环 境分析 战略形成 战略执行和控 制战略方向 战略重构 管理会计战略分析： SWOT分析 管理会计（一）评估环境的威胁 评价行业的吸引力 分析企业环境中的机会和威胁，目标在于评估一个 行业的整体经济吸引力。 吸引力大的行业，有大量的机遇而威胁较小。 管理会计评价行业竞争力： S-C-P模式 产业经济学：结构 -行为 -绩效模型 管理会计环境威胁的五种力量 管理会计新进入者的威胁 在位企业的高利润刺激了新企业的进入，新进入者 带来的竞争降低了在位企业的绩效。 威胁程度取决于进入成本。 进入成本取决于 “ 进入壁垒 ” 。 管理会计进入一个行业的障碍 规模经济 产品差异化：在位企业的品牌和顾客忠诚度 规模之外的成本优势 设置障碍 政府对进入的管制 管理会计规模之外的成本优势资源 管理会计导致同行业竞争激烈的关键特征 大量参与竞争的公司 参与竞争的企业规模及影响力相同 行业增长缓慢 缺少产品差异性 生产能力增量大 管理会计（二）、评估环境的机遇 按照产业组织的观点，理解一个企业生存环境的机 遇，是要分析行业的结构以及与之相连的机会。 波特分析了 5个典型的行业可能存在的机遇。 碎片行业 新兴行业 成熟行业 衰退行业 国际行业 管理会计碎片行业的机遇 特征：具有大量的中小经营规模的企业，并且不存 在少数企业主导市场或者少数企业独占主导技术。 机遇：碎片行业中的企业联合成数量较少的企业。 能够实施联合战略的企业可能成为行业的领导者。 考虑：发现新的规模经济；改变产权结构。 管理会计新兴行业的机遇 特征：是新出现的，或者说是由于技术创新、需求 变化、新的顾客需求等原因形成的行业。 机遇：先行优势 优势来自：技术领先；抢先占有战略资产；创造顾 客切换成本（ switching cost） 注意 :先行者的风险 管理会计成熟行业的机遇 特征：全行业需求增长低；形成了有经验的回头客 ；生产能力的增加减慢；新的产品和服务的引入减 慢；国际竞争加强；行业中企业的盈利水平整体降 低。 机遇：强调改进现有产品，强调服务，提高企业产 品和服务质量，通过工序创新降低企业成本和改进 质量。 管理会计衰退行业的机遇 特征：在持续的时间里经历了销售数量绝对的下降 。 衰退行业面临的威胁多于机遇。 机遇和战略选择： 市场领先：经受衰退震荡之后的行业结构具有吸引力 ，企业采取措施增加生存机遇获得市场领导者地位 。 小生态战略：减少经营范围将资源集中于衰退行业中 的狭窄部分。 管理会计衰退行业的机遇 收获战略：无意在行业中长期逗留，企业系统的阶 段性地撤退，并榨取尽可能多的价值。 剥离 管理会计国际行业的机遇 多国机遇：同时在几个国家或地区独立地经营。 全球机遇：在所有的经营市场上优化生产、分销和 其他的业务功能寻求机会。 跨越国界的机遇：在全球一体化经营中保留对当地 需求的反应，形成一种创新能力的试验场。 管理会计网络行业的机遇 特征：出售的产品或服务的价值至少部分地取决于 出售的数量。网络行业也叫回报增长行业。 机遇：先行优势转变成赢者通吃。 管理会计过度竞争行业的机遇 特征：行业的竞争既不稳定，又不可预测。如电子 商务、生物技术等。 机遇： 灵活性 低成本地从一个战略迅速转移到另一个 战略。 提前积极破坏 如因特尔不断推陈出新 管理会计波特：企业竞争战略定位 管理会计（一）成本 领先战略 以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种 战略。 这种企业以降低价格持续盈利，通过价格战抑制行 业内的竞争，同时也破坏对手的盈利状况。 管理会计成本领先战略 这一战略要求：积极地建立起达到有效规模的生产 设施，在经验基础之上全力以赴降低成本，抓紧成 本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开 发、服务、推销、广告等方面的成本费用。 管理会计成本领先战略 成本领先企业一般拥有相对较大的市场份额并倾向 于反对市场细分，利用价格优势占领市场。当大多 数企业也在降低成本时，领先企业也必须努力降低 成本。 管理会计成本领先战略 成本领先战略的潜在弱点：降低成本的倾向在一定 程度上会减少顾客对产品或服务的需求。如为了降 低成本而砍掉产品或服务中的一些特色。只有当顾 客认为你的产品或服务与对手相同而成本更低时， 成本领先战略才有优势。 管理会计成本优势的来源 管理会计规模差异和规模经济 规模经济的主要来源： 产量大使用专用机器 容积规模经济与设备成本 雇员专业化 在更大的产量上分摊管理费用 管理会计警惕：规模不经济 设备的物理极限 规模带来的管理不经济 专业化带来雇员的心理问题 与市场和供应商的距离 管理会计经验差异和学习曲线 累计生产数量 单位 成本 管理会计获得低成本生产要素 获取原材料的成本 聘用员工的成本 高产量获得订货折扣 管理会计成本领先的战略价值 成本领先降低了新进入者的威胁 降低了同行竞争者的威胁 减少了替代的威胁 成本领先者能够承受供应商的威胁，并以高产量购 买量降低其威胁。 成本领先者降低了买方后向一体化的冲动。 管理会计成本优势来源的可模仿性 容易复制的成本优势来源： 总体说，以规模经济为基础的成本优势比较容易 复制。如：调整产量、提高雇员专业化程度等。 复制成本可能很高的因素： 有些生产的学习曲线的优势容易复制，但涉及企 业文化的复制成本很高，比如：对失败的容忍态度 。 管理会计成本领先战略需要的技能和资源 持续的资本投资和良好的融资能力 工艺加工技能 对工人严格监督 所设计的产品易于制造 低成本的分销系统 管理会计成本领先战略基本组织要求 结构分明的组织和责任 以满足严格的定量目标为基础的激励 严格的成本控制 经常、详细的控制报告 管理会计成本领先战略的实施：组织结构 报告结构的层数少 报告关系简单 公司雇员少 集中于范围较窄的领域 管理会计成本领先战略的实施：管理控制系统 严密的成本控制系统 定量的成本目标 密切监管人工、原材料、存货和其他成本 奉行成本领先哲学 管理会计成本领先战略的实施：激励措施 奖励成本降低 鼓励全体雇员参加成本降低活动 管理会计（二）差异 化战略 这一战略实施的方式就是让顾客感到在一些重要的 方面，你的产品或服务具有独特性。 这一独特性往往是高质量。这种感觉可以让企业收 取高价，无需大规模降低成本也能击败对手。差异 化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价 格的敏感性 降低，而 使公司得以避开竞争。独特性 构成了一种进入壁垒。 管理会计差异化战略 这一战略往往有时会与争取占领市场份额相矛盾。 差异化战略的弱点：企业可能会尝试降低成本，或 者忽视维持自己优势差异所需要的营销计划。如果 顾客认为差异性并不显著，竞争对手的低成本就有 吸引力。 管理会计差异化战略需要的技能和资源 强大的生产营销能力 产品加工 对创造性的鉴别能力 很强的基础研究能力 在质量或技术上领先的公司声誉 在产业中有悠久传统或具有从其他业务中得到的独 特技能组合 得到销售渠道的高度合作 管理会计差异化战略基本组织要求 在研究与开发、产品开发与市场营销部门之间的密 切协作 重视主观评价和激励 有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和 创造性人才 管理会计（三）聚焦 战略 也叫目标集聚战略。企业主攻某个特定的顾客群、 某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。 这一战略的前提：公司能够以更高效率、更好的效 果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过更大范围 的竞争对手。获得获得了更低的成本，或者具有独 特性，或者兼而有之。 管理会计防止被 “ 夹在中间 ” 一家公司未能沿着三个方向中的至少一个制定自己 的竞争战略，被波特叫做 “ 夹在中间 ” 。一种非常 糟糕的情况。 夹在中间的公司几乎注定是低利润 管理会计 二、管理会计的战略关注 管理会计管理会计关注的目光 关注现在还是关注未来？ 关注短期还是关注长期？ 关注利润还是关注竞争优势？ 管理会计管理会计关注的企业战略问题 一个新行业，是否应该进入？ 靠什么取得竞争优势？ 如何才能取得成本上的竞争优势？ 在这个行业中，是否具有竞争优势？是否应该退出 ？ 对一项业务，是内部一体化，还是外包利用市场？ 管理会计管理会计关注的企业战略问题 如何识别企业在一个领域的竞争优势？ 如何识别获利的产品或顾客？ 如何实现企业既定的战略？ 如何评价企业的绩效？ 大规模 生产还是定制生产？如何转向大规模定制生 产 ？ 管理会计战略管理会计的提出 1981年， Simmonds在其论文 战略管理会计 中最 先提出 SMA概念。认为 SMA就是未来管理会计发展 的方向。 Strategic Management Accounting SMA 管理会计Bromwich的观点 Bromwich认定 SMA是管理会计的发展（而不是分支 ），是未来处在高级管理岗位的管理会计人员所必 须掌握的。 Bromwich更进一步认为， SMA不仅仅是收集企业竞 争对手的信息，而更应该是： 管理会计Bromwich的观点 1. 研究与竞争对手相比企业自身的竞争优势和创造 价值的过程； 2. 研究企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的 、客户所需求的 “ 价值 ” ，以及从企业长期决策 周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来 的总收益。 管理会计战略管理会计的定义 1989年和 1994年， Bromwich和 Bhimani相互合作， 分别发表了 管理会计：发展还是变革 和 管理 会计：发展的道路 两篇论文，给 SMA下了如下定 义： “ SMA是这样一种管理会计：它收集并分析企业产 品在市场和竞争对手方面的成本以及成本结构的信 息，并在一定时期内监察企业和竞争对手的战略。 ” 管理会计战略管理会计与传统管理会计的区别 最明显的区别： 强调对外部因素的重视 强调长期性 管理会计商业环境对比 生产 竞争基础：规模经济，标准 化生产 生产过程：大批量长期生产 ，在产品和完工产品存量 多 生产技术及技能：自动化生 产线，低技能 质量：允许正常浪费 生产 竞争基础：质量、功能、顾 客满意度 生产过程：少量、短期生产 ，关注降低存货及非增值 活动成本 生产技术及技能：柔性制造 系统，网络集成 质量：零缺陷 过去 现在 管理会计商业环境 营销 产品与市场：产品差别小， 生命周期长，国内市场 管理 管理信息：财务数据 管理组织及关注焦点：层级 制，关注短期业绩和报酬 营销 产品与市场：产品差别大， 生命周期短，全球市场 管理 管理信息：财务及生产数据 ，主要战略因素 管理组织：网络化组织、团 队及员工责任 关注长期及关键成功因素 过去 现在 管理会计成本管理的战略关注 上游成本与下游成本 Fortune杂志 1994.4一篇文章指出：上游和下游 成本（生产前、生产后）是产品总成本中日渐增加 的部分。现在组装一辆 “ 福特金牛座 ” 汽车要耗费 20个工时， 840美元，占售价的 5%，但车的营销和 配送费用却占到 30%。 管理会计成本管理的战略关注 管理会计师应该关注企业成功的因素，而不是仅仅 计算成本和其它财务指标。 苏格兰农民总能出售比邻居更好的羊，为什么？ 农民说：当邻居在称羊的体重时，我却在喂肥它们 。 识别关键成功因素 critical success factors CSFs 管理会计关键成功因素 是对企业竞争优势和成功至关重要的业绩的衡量指 标。 既有财务的指标，也有非财务的指标。 产品质量和顾客服务便是常见的两种关键成功因 素。 管理会计当代战略管理技术 标杆竞争 benchmarking 全面质量管理 TQMtotal quality management 持续改进 Kaizen , continuous improvement 作业成本法与作业管理 ABC, ABM 再造 reengineering 管理会计当代战略管理技术 约束理论 TOC-t