第8章：培训与开发

人力资源管理概论 培训与开发 引子 : 培训是人力资本投资的重要形式，是开发现有人力 资源和提高人员素质的基本途径。对于一个组织来讲， 招聘到合格的优秀人才并不等于你拥有了优秀的员工， 作为组织的管理者，应该清楚地认识到，如何通过组织 学习来帮助员工获得成功的信息与技能，提高工作的自 主性与自觉性是非常重要的。 正如一位专家所说：终身学习不是一种特权或权力 ，而是一种需要。 3 纲要 一、培训开发概述 二、培训与开发工作的具体实施 三、培训与开发的主要方法 一、培训开发概述 4 培训与开发的含义（ 1） u培训与开发是指组织通过各种方式使员工具备完成现在或将 来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改 善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整 体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。 其一，人员培训涉及教育、培训和开发三个概念。 教育是指通过系统的、正规的、整体性的教学、训练 、实习等活动来提高教育对象的素质，包括知识、能力、 品德、态度等，以使他们胜任工作。 培训是指通过短期的、以掌握某种或某些较专门的知 识和技巧为目的的指导活动，使员工具有完成某项工作所 必需的技能。是使员工 “ 知其行 ” 的过程。 开发是让员工充分发挥潜力以展示其才能的过程，是 员工 “ 知其能 ” 的过程。 关于培训： 其二，培训的主要内容主要体现在：知识、技能、态度和 行为四个方面。（ KSAB） 其三，培训是职业发展的需要和人才开发的需要 其四，提高员工的绩效和实现组织的目标 其五，需要组织精心筹划 7 培训与开发的含义（ 2） 准确理解培训和开发的含义，需要把握以下几个要点： u培训和开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工 。当然，这也并不意味每次培训的对象都必须是全体员工。 u培训与开发的内容应当全面并且与员工的工作有关，与工作 内容无关的不应该包含在培训与开发范围之内。此外，有些 内容不属于培训与开发的范畴，但需要利用这一手段。 u培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体 绩效，这也是衡量培训与开发工作成败的根本性标准。 u培训与开发的主体是企业，应当由企业来组织和实施。 8 培训与开发的意义（ 1） u培训与开发有助于改善企业的绩效 n 企业的绩效是以员工个人绩效为前提和基础的。 n 有效的培训和开发可以提高员工的知识、技能，改善他们的态度。 n 有效的培训和开发可以增进员工对企业战略、经营目标、规章制度 和工作标准等的理解，提高他们的工作积极性，改善个人工作业绩 ，进而改善企业绩效。 u培训与开发有助于增进企业的竞争优势 n 激烈的竞争中，企业要谋求生存和发展必须构建自己的竞争优势 。 n 通过培训与开发，可以使员工掌握新的知识和技术，使企业拥有高 素质的人才队伍；同时还可以营造鼓励学习的气氛，提高企业的学 习能力，增进企业的竞争优势。 9 培训与开发的意义（ 2） u培训与开发有助于提高员工的满足感 n 通过培训与开发，使员工感受到企业对自己的重视和关心。 n 对员工进行培训和开发，可以提高他们的知识技能水平，而随着知 识技能水平的提高，员工的工作业绩能够得到提升，这有助于提高 他们的成就感和满足感。 u培训与开发有助于培训企业文化 n 企业家们越来越认识到文化管理是企业管理重要的一个部分。 n 良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用。 n 企业文化是企业成员共有的价值观念和道德准则，必须得到全体员 工的认可，这就需要不断地向员工进行宣传和教育。培训与开发就 是其中非常有效的一种手段。 10 培训与开发的原则 实施培训与开发，应当遵守以下几项基本原则，才能保证并 充分发挥培训和开发的效果： u服务组织战略和规划的原则 u目标原则 u差异化原则 u激励原则 u讲究实效原则 u效益原则 11 服务组织战略和规划的原则 u战略和规划是组织的最高经营纲领，对组织各方面的工作都 具有指导意义。 u培训与开发工作的实施，应当从组织战略的高度来进行，决 不能将两者割裂开来。 u培训与开发不仅要关注眼前的问题，更要立足于长远的发展 ，从未来发展的角度出发进行培训与开发。 u培训开发工作应该积极主动地进行，而不能仅充当临时 “救 火员 ”的角色。 12 目标原则 u目标对人的行为具有明确的导向作用。 u在培训之前为受训人员设置明确的目标，不仅有助于在培训 结束之后进行培训效果的衡量，而且更有助于提高培训的效 果，使受训人员可以在接受培训过程中具有明确的方向并且 具有一定的学习压力。 u培训目标应该明确、适度，并且与受训人员的具体工作相联 系。 13 差异化原则 培训与开发要在普遍性的基础上强调差异化，主要表现在： u内容上的差异化。培训时应该根据员工的实际水平和所处的 职位确定不容的培训内容，进行个性化的培训。 u人员上的差异化。虽然培训与开发要针对全体员工来实施， 但这决不意味着在培训过程中就要平均使用力量。在培训中 应当向关键职位倾斜，特别是中高层管理和技术人员。 14 激励原则 u在培训与开发的过程中坚持激励原则，这样才能更好地调动 员工的积极性和主动性，以更大的热情参与到培训中来，提 高培训的效果。 u激励的内容是广泛的，在培训与开发中，既包括正向的激励 ，也包括反向的激励。 u激励应当贯穿于培训与开发的整个过程当中。 15 讲究实效的原则 u培训与开发应当讲究实效，不能只注重培训的形式而忽视培 训的内容。培训的内容应当结合实际，要有助于绩效的改善 。 u要注意培训迁移，学以致用，企业应当创造一切有利的条件 帮助员工实践培训的内容，从而将培训和工作结合起来。 u培训应当实际的工作需要出发，结合员工的年龄、知识、能 力、思想等实际状况进行具有明确目的的培训，确保培训收 到实际的效果。 16 效益原则 u企业是一种经济性组织，对于理性的企业来讲，进行培训与 开发同样需要坚持效益原则，也就是说在费用一定的情况下 ，要是培训的效果最大化；或者在培训效果一定的情况下， 使培训的费用最小化。 u因此，在实施培训活动的过程中，在确保培训效果的前提下 ，必须考虑培训的方式，采取适当的培训措施，以期获得最 佳的培训效益。 17 培训与开发的分类 u按照培训对象的不同，可以分为： n 新员工培训 n 在职员工培训 u按照培训形式的不同，可以分为： n 在职培训和脱产培训 n 传授式培训 n 改变性培训 u按照培训性质的不同，可以分为： n 知 识性培训 n 技能性培训 n 态度性培训 18 新员工培训和在职员工培训 按照培训对象的不同，培训与开发可以分为新员工培训和在 职员工培训： u 新员工培训指对刚刚进入企业的员工进行培训，相对在职 员工培训来说比较简单。 u 在职员工培训指已经在企业中工作的员工进行培训。本书 讨论的就是在职员工培训。在职员工培训又可以分为： n基层员工培训 n中层员工培训 n 高层员工培训 对这三类员工的培训要区分对待，应当侧重不同的内容， 采取不同的方法。 19 在职培训和脱产培训 按照培训形式的不同，可以将培训与开发划分为在职培训 和脱产培训： u在职培训指不离开工作岗位，在实际工作过程中接受培训 。 u脱产培训指员工离开工作岗位，专门接受培训。 这两种形式各有利弊，企业在实施过程中要根据实际情况 来选择恰当的形式。 20 传授式培训和改变性培训 按照培训的性质，可以将培训与开发划分为传授式培训和 改变性培训： u传授式培训指那些使员工掌握自己本来不具备的内容的 培训。 u改变性培训指改变员工已经具备的内容的培训。 21 知识性培训、技能性培训和态度性培训 按照培训的内容不同，可以将培训与开发分为知识性培训 、技能性培训和态度性培训： u知识性培训是指以业务知识为主要内容的培训。 u技能性培训是指以工作技术和工作能力为主要内容的培 训。 u态度性培训是指以工作态度为主要内容的培训。 这三类培训对于员工个人和企业绩效的改善都具有非常重 要的意义 22 培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（ 1） u培训与开发同职位分析的关系 n 职位分析是实施培训与开发的重要基础，通过职位分析形成的各个 职位的描述是对新员工培训的重要内容。 n 职位分析界定出的各个职位的任职资格条件是进行培训需求分析时 需要考虑的一个重要因素。 u培训与开发同人力资源规划的关系 n 培训与开发是人力资源规划得以顺利实现的重要保证，培训与开发 计划是人力资源规划中一项内容。业务规划中的人员补充计划、配 置计划、接替和提升计划，都需要以培训与开发工作的有效实施为 基础。 n 在人力资源规划的指导下，企业可以更有效得开展培训与开发工作 。 23 培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（ 2） u培训与开发同招聘录用的关系 n 招聘录用的质量会对培训与开发产生影响，招聘录用质量高，人员 与职位匹配程度高，培训与开发的任务相对就较轻；反之就较重。 n 培训与开发也会影响到招聘录用，尤其是员工招聘，如果企业比较 重视培训与开发工作，提供的培训机会比较多，那么对应聘者的吸 引力就比较大，招聘的效果就比较好；反之，就会影响招聘的效果 。 u培训与开发同绩效管理的关系 n 绩效考核是确定培训与开发需求的基础，通过对员工进行绩效考核 ，发现他们存在的问题，分析这些问题产生的原因，就可以确定出 培训的对象和内容，使培训与开发工作更具有针对性。 n 培训与开发工作可以改善员工的工作业绩，这也有助于更好地实现 绩效管理的目的。 24 培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（ 3） 培训与开发同员工关系管理的关系 u培训与开发对于企业建立良好的员工关系有着巨大的推动作 用，通过培训，有助于员工认同企业的文化，增强员工对企 业的归属感，从而加强企业的凝聚力和向心力。 u通过相关的培训，可以使员工掌握人际关系处理得技巧，培 养他们的团队意识，这些也有助于减少员工之间的摩擦，建 立和谐的人际关系。 25 纲要 一、培训开发概述 二、培训与开发工作的具体实施 三、培训与开发的主要方法 二、培训与开发工作的具体实施 一、培训开发概述 26 培训与开发的步骤示意图 培训需求 分析 培训设计 培训 转化 培训评 估 一般来说，培训与开发要按照下面的程序来进行： 培训 实施 27 一、培训需求分析 培训的准备阶段，需要完成两个方面的主要工作： u进行培训的需求分析。 u确保受训人员做好培训准备。 28 培训需求分析的必要性 u只有存在相应的需求时，培训与开发才有必要实施。 u培训需求分析是整个培训与开发工作的起始点，它决定着培 训活动的方向，对培训的质量起着决定性的作用。 u大多数企业在进行培训时由于没有做培训需求分析而导致培 训效果不佳。 29 培训需求分析的思路 u企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题 或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的 “压 力点 ”，它主要来源于两个方面： n 企业层面的问题 n 个人层面的问题 u培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面 出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题 只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具 有共性，就变成了企业层面的问题。 u对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于 1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方 法来确定培训需求。 30 培训需求分析示意图 培训需求的可能性 培训需求的 “压力点 ”： l新员工进入 l职位变动 l顾客要求 l引入新技术 l生产新产品 l企业或个人绩效不佳 l企业未来的发展 培训需求的现实性 培训需求分析的结果 ： l是否需要培训 l在哪些方面需要培 训？ l企业培训的内容有 哪些？ l哪些人员需要培训 以及需要什么样的培 训？ 组织分析 人员分析 任务分析 31 （ 1）组织分析 组织分析是在组织层面展开的，它包括两个方面的内容： u对组织未来的发展方向进行分析，确定今后的培训重点和方 向，主要根据组织的经营发展策略来分析。 u对企业的整体绩效进行分析，找出存在的问题并分析问题产 生的原因，以确定企业目前的培训重点： n 设定企业的绩效考核指标和标准 n 将企业目前的绩效和设定的目标或者以前的绩效进行比较，当绩效 水平下降或者低于标准是就形成了培训需求的 “压力点 ” n 分析 “压力点 ”，提炼出现实的培训需求 32 不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（ 1） 战略 经营重点 达成途径 关键点 培训重点 集中 战略 l增加市场份额 l降低运作成本 l建立和维护市场 地位 l改善产品质量 l提高生产率 l技术流程创新 l产品客户化 l技能先进性 l现有员工队 伍开发 l团队建设培训 l跨职能培训 l专业化培训计划 l人际关系培训 内部 成长 战略 l现有市场开发 l新产品开发 l创新 l合资 l现有产品营销 l增加分销渠道 l全球市场扩展 l现有产品修正 l创造新产品 l合资扩张 l创造新的工 作和任务 l创新 l支持和促进高质量产 品价值沟通 l文化培训 l帮助建立鼓励创造性 思考的文化 l工作技术的能力 l管理者沟通 /反馈谈判 方面的培训 33 不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（ 2） 战略 经营重点 达成途径 关键点 培训重点 外部 成长 战略 l横向一体化 l纵向一体化 l集中多元化 l兼并在产品链上 与公司处于相同阶 段的企业 l兼并能够为公司 提供原材料或购买 产品的企业 l兼并其他企业 l一体化 l人员富余 l重组 l确定被兼并企业员工 的能力 l培训系统的一体化 l合并后企业汇总的办 事方法和程序 l团队培训 收缩 战略 l精简规模 l转向 l剥离 l清算 l降低成本 l减少资产规模 l获取收入 l重新确定目标 l效率 l激励、目标设定、时 间管理、压力管理培训 l领导能力培训 l人际沟通培训 l重新求职的帮助 l工作搜寻技巧培训 34 （ 2）任务分析（ a） u任务分析就是我们在前面所讲的职位分析，只是它比职位分 析更详细。 u任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求。 u任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的 范围，这是设计培训课程的重要依据。 35 任务分析（ b） 任务分析的四个步骤： u选择有效的方法，列出一个职位所要履行的工作任务的初步 清单。 u对所列出的任务清单进行确认，这需要回答以下几个问题： 人物的执行频率如何？完成每项任务所花费的时间是多少？ 成功完成这些任务的重要性和意义是什么？学会这些任务的 难度有多大？ u对每项任务需要达到的标准作出准确的界定，尽量用可以量 化的标准来表述，例如 “每小时生产个 ”。 u最后，确定完成每项工作任务的，即知识、技能和态 度。 36 (3)人员分析 u人员分析也包括两个方面的内容： n 一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生 的原因，以确定解决当前问题的培训需求。 n 根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度与未来 职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。 u通过人员分析，确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需 要接受什么样的培训。 37 组织中，哪些因素会影响员工绩效？ 38 影响员工绩效的因素 个人 绩效 产出 投入 个人特征 反馈 结果 l个人特征是指员工的知识、技能和态 度。 l投入是指员工在工作过程中获得的支 持和资源。 l产出指工作的绩效标准。 l结果指为了促使员工很好地完成工作 而向他们提供的激励。 l反馈指员工在工作过程中得到的信息 。 如果员工绩效不佳的原因在于个人特征，而其他几个因素还 是令人满意的，就需要对员工进行培训；如果导致员工绩效 不佳的原因不是个人特征，而是其他几个因素，对员工进行 培训就没有效果，而应该采取其他的措施来解决问题。 39 培训需求分析的方法 u观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培 训需求分析。 u资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来 对培训需求进行分析。 u问卷调查法： 将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷 来收集信息进行培训需求分析。 u访问法：通过访问的方式来获取信息进行培训需求分析的方 法。访问可以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集 体访问，也可以是单独访问。 40 培训需求方法的优缺点比较 方法 优点 缺点 观察法 l可以得到有关工作环境的信息 l将分析活动对工作的干扰降至最低 l需要高水平的观察者 l员工的行为方式可能因为被 观察而受到影响 问卷调查法 l费用低 l可以从大量人员中收集信息 l易于对信息进行归纳总结 l耗费时间 l回收率可能很低，有些信息 可能不符合要求（虚假或隐瞒 ） 资料查阅法 l有关工作程序理想信息的来源 l目的性强 l有关新的工作和再生产过程中所包含 任务的理想信息来源 l材料可能过时 l需要具备专业知识 访问法 l有利于发现培训需求的具体问题及其 产生的原因和解决方法 l耗费时间 l分析难度大 l需要高水平的专家 41 二、培训的设计 （一）制定培训计划 一个比较完备的培训计划应当涵盖个和个的内容： uWhy：培训的目标。 uWhat：培训的内容。 uWhom：培训的对象。 uWho：培训者。 uWhen：培训的时间。 uWhere：培训的地点及培训的设施。 uHow：培训的方式方法及培训的费用。 42 培训的目标 u培训的目标是指培训活动所要达到的目的，也即受训者在培 训活动结束后应该掌握什么内容。 u培训目标的制定可以知道培训活动的实施，同时也是培训评 估的一个重要依据。 u培训目标的三个构成要素： n 内容要素：即企业期望员工做什么事情，它可以分为知识的传授、 技能的培养和态度的转变三大类。 n 标准要素：即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。标准要 素要清晰明确。 n 条件要素：即在什么条件下要达到这样的标准。 43 培训的内容和培训的对象 u培训的内容指应当进行什么样的培训。一般将培训的内容编 制成相应的教材。 u培训的对象则是指哪些员工需要进行培训。 44 培训者的基本来源比较 渠道 优点 缺点 适用 外部渠道 l培训者比较专业，具有丰富的 经验 l没有什么束缚，可以带来新的 观点和理念 l与企业没有直接关系，员工比 较容易接受 l费用比较高 l对企业不了解，培训 的内容可能不使用，针 对性不强 l责任心可能不强 通用性的培训 内部渠道 l对企业情况比较了解，培训更 有针对性 l责任心比较强 l费用比较低 l可以与受训人员进行更好的交 流 l可能缺乏培训经验 l受企业现有状况的影 响比较大，思路可能没 有创新 l员工对培训者的接受 程度可能比较低 专业性的培训 45 对培训者的基本要球 u良好的品质 n 关心：关心受训人的感受。 n 创造：敢于尝试新的事物，能够给受训人以启发。 n 勇气：要有激情，感染受训人员，使他们保持高昂的学习情绪。 u完备的知识 u丰富的经验 u有效的沟通 n 良好的表达能力，善于表达自己的意思，使受训人能够理解所讲的 内容。 n 善于和受训人员进行沟通，了解他们的想法和掌握他们的接受程度 。 46 培训的时间 u确定培训时间需要考虑两个因素： n 培训需求 n 受训人员 u确定好培训时间后，要及时地发布通知，确保每一个受训人 员知道什么时间要接受培训，这样可以提前做好准备，避免 时间上的冲突。 47 培训的地点和设施 u良好的培训环境有利增进培训的效果，培训地点的选择需要 考虑培训的方式。 u在培训计划中，在培训计划中应当清楚地列出培训所需的设 备，如座椅、音响等。 48 培训的方式方法和费用 u应该根据成人学习的特点来选择相应的培训方法。 u编制出培训预算。对培训费用作出预算，既便于获取资金支 持以保证培训的顺利实施，又是培训评估的一个依据。 49 成人学习的条原理（） 汤姆 戈德总结了成人学习的 16 条原理： u成人是喜欢在 “干 ”中 “学 ”。 u成人是通过与原有知识的联系和比较来学习的。 u培训最好能应用实例。 u成人倾向于在非正式的环境氛围中学习。 u培训应该增添多样性。 u培训应该能消除学习者的恐惧心理。 u培训师应该是学习的促进者和推动者。 50 成人学习的条原理（） u明确学习目标。 u反复实践、熟能生巧。 u引导启发式的学习。 u良好的初始印象能吸引学员的注意力。 u给予信息反馈。 u循序渐进、交叉训练 u培训活动紧扣目标。 u培训师要有激情 u重复学习，加深记忆。 51 成人学习的原理（ 3） 成人学习的原则主要有以下六点： （ 1）逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱； （ 2）有学习学习欲望时才能学习，没有学习欲望时几乎不 能学习； （ 3）联系过去、现在的经验较易学习； （ 4）通过实践活动较易学习； （ 5）联系未来情景，较易学习有指导意义的内容； （ 6）在一种非正式的、无威胁的环境中学习，效果较佳。 52 (四 )培训成果的转化 培训成果转达化，又称培训成果迁移（转移），指受训 者将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当 中的过程。培训成果转化受转化气氛、管理者的支持、同事 的支持、运用所学能力的机会，技术支持以及自我管理等方 面的因素的影响。 53 培训迁移的三种理论 理论 强调重点 适用条件 同因素理论 培训环境与工作环境完全相同 工作环境的特点可预测并且稳定，如设备使用培训 推广理论 一般原则运用于多种不同的工作环境 工作环境的特点不可预测并且变化剧烈，如谈判技能的培训 认知转化理论 有意义的材料可增强培训内容的存储和回忆 各种类型的培训内容和环境 54 培训有效迁移的条件（ 1） 良好的氛围，有利于培训迁移的环境特征如表 特点 举例 任务提示：受训者所从事的工作的特点推动 或者提醒受训者应用在培训中获得的新技能 和行为 对受训者的工作进行重新设计，使他们 能够将培训中所学到的技能运用到工作 中去 惩罚限制：不能因为受训者运用了在培训中 所学到的新技能和行为而受到公开打击 刚刚接受完培训的受训者在运用培训内 容时失败，不责备他们 外在强化结果：受训者因为运用了在培训中 所学到的新技能和行为而得到外在奖励 刚刚接受完培训的受训者如果能够成功 地将培训内容加以运用，会得到加薪奖 励 内在强化结果：受训者因为运用了在培训中 所学到的新技能和行为而得到内在奖励 对那些在工作中按照培训要求去做的受 训者予以表扬 55 培训有效迁移的条件（ 2） u上级的支持 n 鼓励受训者在工作中运用培训所学到的内容。 n 提醒受训者在工作中运用培训所学到的内容。 n 给受训者提供机会，使他们能够在工作运用培训所学到的内容。 u同事的支持 n 一起讨论培训迁移的体验，分享成功的经验和失败的教训。 n 在其他同事在工作中 运用培训所学到的内容时， 提供必要的帮助。 n 鼓励其他同事在工作中 运用培训所学到的内容。 56 （五）培训评估 u柯克帕特里克的四层次评估模型： n 反应层：受训人员对培训的印象，是否对培训满意。 n 学习层：经过培训后，受训人员对培训内容的掌握程度。 n 行为层：经过培训后，受训人员在接受培训以后工作行为是否改进 。 n 结果层：经过培训后，受训人员或者企业的绩效是否得到改善和提 高。 u一次评估（反应层）、二次评估（学习层）和三次评估（行 为层和结果层）三个层次 u培训的效果和培训的效率 培训评估的标准： 57 培训评估的方法 根据评估的内容来选择合适的方法： u进行反应层评估时，可采取问卷调查法、面谈法和座谈法等 方式。 u进行学习层评估时，可采取考试法、演讲法、讨论法、角色 扮演法和演示法等方式。 u对行为层和结果层的评估，更多的是采取评价的方式。 58 评估的方式 u培训后测试：在培训结束后对受训人员的培训效果进行测试 。这种方式简单易行，但更多的是反映培训目标的达成程度 ，不能反映培训的改进效果。 u对受训人员进行培训迁后的对比测试。能够看出 培训的改进 效果，但是受训人员在行为或结果方面的变化可能受到了其 他因素的影响，从而干扰了对培训效果的准确评估。 u将受训人员与控制组进行前后的对比测试。在评估时，除了 对受训人员进行对比测试外，还要选择一组没有经过培训的 员工进行对比测试。这种方式消除了其他外界因素对培训效 果评估的影响，主要用于对行为层和结果层的评估。 59 纲要 一、培训开发概述 二、培训与开发工作的具体实施 三、培训与开发的主要方法三、培训与开发的主要方法 60 培训开发的两类方法 u在职培训 n 好处：员工的工作不会受到影响；培训的实用性较好，培训时的环 境就是实际工作的环境；员工可以立即将培训的内容运用到实际工 作中去，可以及时地得到反馈；培训费用低，不用专门购买设备。 n 缺点：员工在接受培训时容易受到外界因素的干扰，造成培训的间 断，影响培训的效果；会影响正常的工作，导致工作效率下降；司 机、飞行员之类的职位不能使用这种方法。 u脱产培训。其优缺点与在职培训刚好相反。 61 在职培训的方法 u学徒培训。 “师傅带徒弟 ”的培训方法，由经验丰富的员工和 新员工结成比较固定的 “师徒关系 ”，师傅对徒弟的工作进行 指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的 正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。 “导师 制 ”。 u辅导培训。受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进 行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者 与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。 u工作轮换。通过调动员工工作职位的方式来进行培训。这种 方法适用于对通用型管理人员进行培训，不适合对专家型的 人员进行培训。 62 脱产培训的方法（ 1） u授课法。可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低 ；培训者能够对培训过程进行有效的控制；但要求受训者的 同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。 u讨论法。授课者与受训者共同讨论来解决问题的一种培训方 法。受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣 ，鼓励思考，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表 达能力；但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本 知识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题。 u案例分析法。有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养 受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收 集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。 63 脱产培训的方法（ 2） u角色扮演法。提供真实的情境，让受训人员扮演不同的角色 ，作出他们认为适合每一种角色的行为，表现出角色的情感 ，培训者在扮演的过程中给予指导，结束后进行讨论。这种 方法有助于改正过去工作中的不良行为，有利于建立良好的 人际关系，因此更适于态度类的培训，不适用知识和技能的 培训。 u工作模拟法。与实际的工作比较接近，因此培训的效果比较 好，能够对培训的过程加以有效的控制；可以避免在实际工 作中进行培训而造成的损失；但是费用比较高，存在培训转 化的问题。适合那些出错的代价和风险比较高的工作，如飞 行员的培训和管理决策的培训等。 64 脱产培训的方法（ 3） u网络培训法。利用网络进行培训，打破了培训的时间和空间 的限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训；但是这 种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高，并且 对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不 适合。 u脱产培训还有公文筐处理训练、行为模拟、敏感性训练等方 法。 培训方法的选择 l理念性知识培训可用讲授法 l技能速成培训宜用演示法 l专题培训宜用研讨法 l交际技能培训宜用角色扮演法 l管理人员充电宜用案例分析法 l通才训练宜用工作轮换法 l培训一线员工宜用实习法 l结合现代技术宜视听法和网络培训法 附：公职人员培训的体系 (一 )美国公职人员培训 （二）英国公职人员培训 （三）法国公职人员培训 （四）德国公职人员培训 (一 )美国公职人员培训的内容 美国高度重视公务员的培训工作，经过一百 余年的探索，形成了成熟的公务员培训制度。 目前，美国公务员培训制度是世界是最成功 的公务员培训制度之一，许多国家都通过借鉴美 国公务员培训制度来完善本国的公务员培训工作 。 (一 )美国公职人员培训的内容 第一，与时俱进，不断改革和完善教育内容与教学方法 ，促进公共行政教育的发展。 美国的公务员培训和公共服务领域的教学事业起源 于世纪初。年，纽约市政府创建了 “ 纽约市 政研究局 ” ；年，该局创办 “ 公共服务培训学校 ” ，正式开启了美国对公务员的培训；年 “ 公共 服务培训学校 ” 迁到了锡拉丘兹大学，与新成立的 “ 马克 斯维尔公民与公共事务学院 ” 合并，首先面向公共行政领 域创办了综合性的教育与培训课程。 (一 )美国公职人员培训的内容 世纪年代后，随着公共部门的不断扩大和公共 支出的不断增长，公共行政教育特别是公共管理硕士（ MPA） 教育获得了大发展的良好机遇。美国的 MPA教育规模持续扩大 ，同时，公共政策硕士（ MPP），公共管理硕士（ MPA）课程也 很受欢迎。内容方面不断地更新，才使得他们的学校更受欢迎 。 MPA教育主要面向公务员和公共部门管理者，是一种系统 的专业化、正规化培训，在美国公务员培训中处于十分重要的 位置。 (一 )美国公职人员培训的内容 第二，培训以提高工作效益为目的，注重实际能力与素 质的培养。 美国公务员培训的原则是： 培训要与工作或事业有关，培训要与提高公务员 的潜在能力有关，培训要有益于提高机构的工作效率，培 训对公务员个人也有利。 第三，公务员培训的法治化 为了切实做好公务员培训工作，美国从法律上对公务 员接受培训和进修的权利与义务作了明确的规定，使得公 务员的培训逐步走向了法制化和制度化。 1930年，美国总统颁发行政命令，规定文官事务委员 会和各部要兴办文官培训班。 美国国会于 1958年通过了 政府雇员培训法 ，规定 在职工作人员应当接受培训。 1970年颁布了 政府间人员法 ，详细规定了美国联 邦和州一级的公务员培训的有关事宜，使公务员的培训扩 大到州及地方。 第四，大学教育与政府培训机构相结合，形成资源共享 、优势互补的公务员培训网络。 美国公务员培训有两种基本的模式： 一是大学教育举办，有比较独立的专门或主要进行公共 行政方面教育的机构如哈佛大学肯尼迪政府学院，有隶属于 某一院校的培训机构如马克斯威尔学院等等； 二是政府系统的培训机构，如负责中级公务员培训的行 政官员研修中心、专门负责高级公务员培训的美国联邦行政 学院。 第五，培训范围广泛，培训内容系统化。 美国公务员培训的范围涵盖了从高级公务员到普通公 务员及新任公务员等各方面的人员，主要有针对新任公务 员的任前培训，对在职人员的任职期间的培训、高级文官 的培训等等。 1974年的 雇员综合培训法 规定了对失业公务员的 培训，从而扩展了对被辞退公务员的培训工作。 1977年，美国总统答署政令，宣布实行 “ 总统管理实 习生计划 ” ，联邦政府每年从大学硕士或博士毕业生中选 录 200-250人，由各部门安排见习培训，两年后给予职位 。 美国公务员培训的课程设置是根据培训目标和学员需 求来设置的，但总体要求是重视对公务员解决公共问题的 能力的培养。 MPA课程也是理论、专业、实务并重的能力 教学体系。 第六，培训方式多样化，广泛采用案例教学、模拟教学 、现场观摩、理论讲授、练习、小组教学等教学方法。 案例教学是美国公务员培训中应用最为广泛的教学方 法，由教师提出一个比较典型的管理问题和政策问题，然后 给学员提供政策问题或管理问题发生的背景，并给学员指出 该问题所面临的困境以及可能的解决方案。如哈佛大学肯尼 迪政府学院现有 1300-1500多评委会教学案例，拥有世界是 最大的公共行政和政策案例库，其中最受欢迎的案例约有 100多个。 第七，专职教师与兼职教师相结合，建设一支高素质的 教师队伍 美国院校中从事公务员培训的教师主要分为两类： 兼职教师 是政府部门或公共机构中具有丰富的政府实践 经验并具有一定研究能力的高级管理者，如美国联邦行政学 院专门聘请政府部门的高级官员、企业管理专家、公共部门 管理人员担任本院的兼职老师，他们不仅能上台讲授，同时 也能组织小组交流，研讨、评估等活动。 专职教师 的要求则比较高，一般必须具有博士学位，有较 多的学术成果，并在学术界有较高声誉。 (二 )英国公职人员培训的内容 英国拥有一支高效、廉洁的公务员队伍，这与其卓越 的干部培训体系有着密切的联系。经过长期的研究和实践 ，英国的公务员培训已经形成了一整套系统的、科学的理 论，也取得了丰富的经验。 (二 )英国公职人员培训的内容 第一，英国公务员培训的根本目标 就是要使受训者接受并参与到体制性的变革 中去，通过培训提高公务员的能力，以更好地应 对变革的挑战。 这一点决定了他们在培训的内容、方式、师资方 面形成了自己的独特的风格。 第二，将政府部门内部培训、专门公务员培训 组织、高等学校培训三者紧密结合，形成一个立 体的培训网络。 英国公务员培训主要有三类机构： 一是政府组织内设的培训机构 :如英国财政部下设的培训与 发展局。它们主要根据组织内部的发展战略、实际工作要求和 员工素质状况、有针对性地对内部员工进行培训。 二是专门的公务员培训组织 :如英国公务员学院、英国皇家 公共行政管理协会等，它们主要根据社会各类组织和人员的培 训需求、针对不同的培训对象开发出不同的培训课题，设计出 多种培训项目。 三是高等学校内的公共政策、政治与经济专门学院所提供的 各类课程。 如伯明翰大学公共政策学院、伦敦大学经济学与政 治科学学院等，伯明翰大学公共政策学院的公共服务工商管理 若干学位和公共服务管理硕士学位课程主要是满足中央与地方 政府、卫生保健事业、非政府组织以及其他公共服务部门人员 教育和发展的需要。 (二 )英国公职人员培训的内容 第三，以顾客需求为导向，采取绩效导向、以 提高技能为中心的培训模式 英国的公务员培训、不管是内设部门组织的 培训、还是社会培训机构组织的培训，都非常重 视效果评估，以公务员培训和公共部门的管理培 训为主的英国公务员学院，主要采取绩效管理模 式进行管理。 （ 1）英国公务员学院（类似中国行政学院）于 1989年 改为自主性的执行机构，于 1996年不再接受政府的财政补 助，以企业经营方式按市场机制招生，由学员自选课程、 付费入学，达到自负盈亏。 （ 2）英国公务员学院培训的最大特点是在为顾客服务 时提供专家的咨询意见、提供满足客户需要的定制的专门 服务。英国文官学院 1/3以上的课程专门为客户的特殊需 求而设计，满足客户复杂的要求、归纳成功的因素，有目 标地鼓励学习，设计相关的课程以适应 不同的学习风格 。（菜单式， DIY需要有雄厚的师资来做保证。） （ 3）以公务员基本能力框架为依据进行公务员能力培训 。英国公务员学院经过反复调查研究，提出并确定了高级公 务员的基本能力框架，提出了高级公务员基本能力的九条核 心标准。 指挥能力（领导能力、战略思考和规划能力、完成工作任 务的能力） 管理和沟通能力（管理人力资源的能力、沟通能力、管理 财务和其他资源的能力） 个人贡献（个人能力、才智、创造能力和判断能力、专业 知识和业务能力） 公务员培训课程就是以这些核心能力作为标准来设计的。 （ 4）英国公务员学院的课程设计体现了以任务为导向、 以提高技能为目标的公务员培训特征。 大体上可以把课程目录分为以下 8个部分：政府与经济、 政府与管理、培训与发展、个人技能，证书考试与论文指导 ，新技术、法律、欧洲研究、课程目录以科目分类组织、有 超过 500个课程题目可供选择。 (二 )英国公职人员培训的内容 第四，采作实践性的培训方法，着眼于提高公务员的实际能力 （ 1）岗位训练法。岗位培训是在上司传、帮、带下的不离 职培训和轮岗培训，英国公务员实行常任制，公务员在被录用 后都要经历一个试用期，都要在各部资深官员的指导下，进行 岗位培训。 （ 2）行动学习法，英国公务员培训注重 “ 在干中学 ” 的行 动学习法，许多活动是在现场进行的，英国的快速晋升人才培 养计划很有特色。英国政府为确保高级公务员队伍具有较高的 能力素质和合理的梯形结构，每年从应届或历届大学毕业生中 精选一部分优秀青年，作为高级公务员的后备人才。放到政府 部门边锻炼，边培训，对其中表现突出者予以晋升甚至破格提 拔。 （ 3） “ 菜单式 ” 与 “ 模块式 ” 教学法，如英国 公务员学院准备有 500门，分为不同的模块、供用 户自选。 （ 4）心理调适学习法。在心理专家主持下，通 过心理测评，在小组互动中加深自我认知、据此制 订个人职业生涯计划、追求自我完善。 (二 )英国公职人员培训的内容 第五，加强与国际组织及机构的合作，联合培训公务员 如英国文官委员会为英国人竞争欧盟机构职员提供如下 项目的帮助： （ 1）硕士项目 设在华沙的欧洲学院为青年毕业生提 供一年的硕士程度的课程培训 （ 2）斯塔吉亚计划 -为年轻的毕业生提供获取在欧盟 工作的亲身经验的机会，这个培训项目包括在欧盟各部门 参加日常工作实践、参观和听讲座等。该项目培训面对 30 岁以下的毕业生，每年招生两次，每次提供 650个名额，为 期 5个月。 (二 )英国公职人员培训的内容 第五，加强与国际组织及机构的合作，联合培训公务员 另外，英国还与欧洲学院合作培训公务员 欧洲学院为英国公务员培训的项目主要包括如下方面：欧洲学院开设 以下四个方面的专业：政治和行政管理、经济学、法律、人力资源；这也 是当今比较热门的课程 在华沙奈托分校还有一个 “ 中欧和东欧计划 ” ， “ 急流开发项目 ” 也 是欧洲学院重要的培训项目，该项目的主要特点是加快受训者的晋升的机 会， “ 急流开发项目 ” 通过使受训者在 8-12个月中承担一系列的工作，来 显示其工作成绩，并在 3至 5年的时间里可能被提升到更高的职位。 (三 )法国公职人员培训的内容 法国公务员是一个独特的社会阶层，在法国社会生扮演 着特殊的角色。 法国公务员划分为三大类：国家公务员、地方公务员和 公立医疗机构公务员。 在这三类中又分为 A,B,C、 D四个等级： A类为高级公务 员属决策层； B类为中级公务员，属管理层， C类为一般公务员 ，属执行层。 D类主要是收发文件，打字员等公务员，因其工 作、性质与 C类公务员较为接近，目前已基本整合在 C类公务员 之中。 (三 )法国公职人员培训的内容 1.法律上为公务培训提供严格保障 公务员总章程 和 公职人员地位法 构成了法国公务员 培训制度的法律基石。法国 公务员总章程 规定：公务员有 接受培训的权利和义务；公务员有权利享受经常性的职业培训 。 年，法国颁分 继续教育法 ，对公务员的培训与 进修做了专门规定。 年，法国政府在法律上又作了进一步的规定：第一 ，行政机关可以要求公务员进行继续培训；第二，公务员为参 加考试有要求继续培训的权利；第三，公务员对自己感兴趣的 项目有申请培训的权利。 (三 )法国公职人员培训的内容 世纪年代后，法国提出 “ 培训工程 ” ，凡以提高工 作能力为目的的进修，费用全部由国家负担，为参加晋升考试 做准备的进修，每个人每年可享受天的考试假期。 自愿申请被批准的脱产培训，按照工龄长短，可享受至 年的培训假期。 通过完备的法律制度，法国把公务员培训纳入法制化、规范 化的轨道，从而确保培训的严肃性、稳定性和有效性。 (三 )法国公职人员培训的内容 二、由专门机构组成完整的培训网络，负责公务员培训 政策的制度和实施 法国公职部是公务员培训的主管部门，负责制定跨 部门的宏观培训计划，具体培训计划则由各部门自己制定。 法国政府各部门人事司都设有培训科、处、专门负 责本部门培训计划制定和指导协调工作，地方政府也设有公 务员培训的管理机构。 (三 )法国公职人员培训的内容 在培训的计划的实施方面，法国建立了专门的公务员培 训机构体系： （）总统府直属的所国家级院校（国立行政学院， 巴黎综合工科大学、国际公共行政管理学院）； （）公职部所属的所地方行政学院； （）政府各部门所属的所专门技术院校； （）各部门和地方政府所属的个培训中心。 数量较多，便 于公务员就地参加培训。 (三 )法国公职人员培训的内容 三、公务员培训类型多样、方式灵活、针对性强 法国公务员培训大体分为四种类型： 一类为短期培训，即公务员为增长知识、提高能力的培 训； 二类为晋升培训，即公务员为晋升上一级职务所进行的 培训； 三类为离职培训，即公务员本人想在某方面得到提高， 由本人申请、经单位批准脱离现职接受培训； 四类为新录用公务员上岗前的初始培训。 (三 )法国公职人员培训的内容 三、公务员培训类型多样、方式灵活、针对性强 法国公务员的培训主要通过五个途径进行： （）到专门的公务员培训机构接受培训，主要是工程 技术学校和行政学院，从事工程技术工作的公务员一般到 工程技术学校接受培训。毕业后到某一部门从事专业工作 ，从事行政管理工作的公务员一般到行政学院接受培训， 行政学院重点是培养综合决策能力，这些人毕业后可到任 何部门做领导工作。 （）在本单位接受培训，主要是岗位培训，一般在本 部门办的培训中心进行。 (三 )法国公职人员培训的内容 三、公务员培训类型多样、方式灵活、针对性强 法国公务员的培训主要通过五个途径进行： （）到私人企业培训，法国政府认为，最新技术和管 理方式通常是在私人企业创造和运用的。在那里可以学到最 先进的技术和管理经验，所以每年都要选派一些高、中级公 务员到私人企业学习进修。 （）到国外培训，主要送到法国驻外使馆，国外教学 科研机构和联合国等国际组织实习和进修。 （）运用网络技术，提供网络课程，满足公务员的特 定需求。 四、公务员培训引入绩效管理 在法国，公务员培训是政府行为、政府对培训工作统一 规划、统一管理。 法国培训机构的人员都不多，往往借助于来自政府的官 员和大学教授作为外脑。这样，一方面，培训机构节省人员 开支；另一方面，工作效率大大提高，每个培训机构都通过 完善的培训评估不断提高培训质量。 培训评估的内容主要是看培训目标是否达到，培训计划 是否可行，培训课程是否合理，培训投资是否有效等。同时 对经过培训的公务员进行严格的考核和评估。 每一名公务员都有一张培训卡，专门记载参加培训的情 况，各种成绩相加的总分为学员毕业的总成绩，以此作为学 员毕业分配和晋升职级的重要依据。 (四 )德国公职人员培训的内容 德国政府分为联邦、州、地方三级，各级政府都在法律规定 的框架内建立了自己的公务员体制，并有自己的公务员培训机 构。 德国公务员范围较广，除政府各部门官员外，学校、邮局、 铁路等部门从业人员均属公务员。 德国高度重视公务员培训，并形成了自己的鲜明特色。 (四 )德国公职人员培训的内容 第一，培训贯穿在整个公务员管理体制中 德国政府明确规定，公务人员的录用、转任或晋升等，都 需事先经过一定时间的培训；进入机关后要不断接受再培训， 从而使培训贯穿于整个公共管理的