第三章 现代企业战略管理02

第三章现代企业战略管理 战略 分析 战略 实施 战略 选择 文化和 利益相 关者的 期望环境 资源和 战略能 力 鉴别各 种战略 方案 评估 各种 方案 选择战略 管理战略 变革 组织结 构和设 计 计划和 分配资 源 第三节 战略选择 3.紧缩型战略 4.进攻型战略1.增长型战略 2.稳定型战略 6.混合型战略 5.防御型战略 一、 总 体 战 略的 选择 1.增长型战略 增长型战略又称扩张型战略。能够实现企业规模扩张、 经营领域扩张、产品品种增加、经营利润增加、经营网 点增加的战略，都属于增长型战略，其核心就是企业发 展。 增长型战略的决策模型 企业外部环境 机会 威 胁 企 业 内部 情况 优势 应选 增 长 型 少 选 增 长 型 劣 势 可 选 增 长 型 不 选 增 长 型 增长型战略最终目的是要实现企业增长。企业之所以选择增长型的势态，是因 为外在机会与内部优势的组合，如下 图所 示。 第一种状况，企业外部环境有机会，且企业内部具备相关优势，企业应该果断 选择增长型战略。 第二种状况，企业外部环境有机会，但企业内部不具备相关优势，企业可以选 择增长型战略。这往往和企业高层领导的决策风格相联系的，很多企业的高层 领导会倾向选择增长型的发展方式。其实理性的决策思路要考虑企业是否能弥 补内部劣势来把握发展机遇。如果能弥补就选择增长型；如果不能则考虑稳定 型战略。 增长型战略的决策模型 企业外部环境 机会 威 胁 企 业 内部 情况 优势 应选 增 长 型 少 选 增 长 型 劣 势 可 选 增 长 型 不 选 增 长 型 增长型战略最终目的是要实现企业增长。企业之所以选择增长型的势态，是因 为外在机会与内部优势的组合，如下 图所 示。 第三种状况，企业内部有优势，但外部的机会不太好，企业最好少选增长型战 略，也就是尽量不选择增长型战略。因为企业没有必要在外在无机会的情况下 还加大各项投入，其结果往往事与愿违，不会带来企业的增长 。 近年国内很多产业已经形成了稳定的格局，外在环境的机会已大不如以前，如 彩电、饮用水和洗发水等，尽管这些产业爆发了一轮又一轮的广告战、价格 战、终端战，然而每一次激烈竞争之后格局依旧。对这些行业的企业而言，最 好的选择莫过于保持稳定，保存实力积蓄力量，伺机发展。 增长型战略的决策模型 企业外部环境 机会 威 胁 企 业 内部 情况 优势 应选 增 长 型 少 选 增 长 型 劣 势 可 选 增 长 型 不 选 增 长 型 增长型战略最终目的是要实现企业增长。企业之所以选择增长型的势态，是因 为外在机会与内部优势的组合，如下 图所 示。 第四种状况，企业外部无机会且内部无优势可言，不选择增长型战略。 增长型战略的特点 1.市 场 占有率明 显 增 长 。 2.实 施 增 长 型 战 略的企 业 往往取得大大超 过 社会平均利 润 率 的利 润 水平。 3.采用 增 长 型 战 略 态势 的企 业倾 向于采用非价格的手段同 竞 争 对 手抗衡。 4.增 长 型 战 略鼓励企 业 的 发 展立足于 创 新。 这 些企 业 常常开 发 新 产 品，新市 场 ，新工 艺 和旧 产 品 的新用途，以把握更多 的 发 展机会， 谋 求更 大 的 回 报 。 5.与 简单 的适 应 外部条件不同，采用增 长 型 战 略的企 业 倾 向 于通 过 创 造以前本身并不存在的某物或 对 某物的需求来改 变 外部 环 境并使之适合自身。 增长型战略的类型 多 元 化 战 略 横 向 一 体 化 纵 向 一 体 化 横向一体化指 企业现有生产活动的扩展并由此 导致现有 产品 市场份额的扩大 。 该 类增长可以从三个方向 进行： 扩大原有产品的生产和销 售 ； 向与原产品有关的功能或技术方向扩展 ； 与上述两 个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。 纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段 扩 展。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。 后向 一体化指 企业介入原供应商的生产活动；前向 一体化指 企业控制其原属客户公司的生产经营活动。 多元化 是一个意义广泛的概念，它可以涉及相关产品的活动 ，也可以涉及不相关产品的活动。 案例 1： 海尔的多元化战略案例分析 02 01 03 04 05 海 尔 集 团 创 立于 1984年，是全球大型家 电 第一品牌，目前已 从 传统 制造家 电产 品的企 业转 型 为 面向全社会孵化 创 客的 平台 。 根据 世界 权 威市 场调查 机构欧睿国 际发 布 2015年全球大型 家用 电 器品牌零售量数据 显 示，海 尔 大型家 电 品牌零售量 第七次蝉 联 全球第一，同 时 冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分 别 以大幅度 领 先第二名的品牌零售量 继续 蝉 联 全球第一。 2015年，海 尔 集 团 全球 营业额实现 1887亿 元，近 10年复合 增 长 率 6%； 实现 利 润预计为 180亿 元，同比增 长 20%，近 10年复合增 长 率 30%，利 润 复合增 长 率是收入复合增 长 率的 5倍 。 海尔集团 的发展阶段 02 01 03 04 05 第一 阶 段是 1984 1991年期 间 的名牌 发 展 战 略，只作冰箱一 种 产 品，通 过 7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用 。 第二 阶 段是 1991 1998年期 间 的多元化 战 略，按照 “东 方亮 了再亮西方 ”的原 则 ，从冰箱到空 调 ，冷柜，洗衣机，彩 电 登，每 1 2年做好一种 产 品， 7年来重要家 电 生 产线 已接近 完整 。 第三 阶 段是从 1998年迄今 为 止的国 际 化 战 略 发 展 阶 段，即 海 尔 到海外去 发 展 。 第四 阶 段：全球化品牌 战 略 阶 段（ 2006年 ） 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段： 海尔集团 的发展阶段 02 01 03 04 05 （一 ） 单 一 产 品 电 冰箱 自从 1984年到 1991年底共七年 时间 内，海 尔 只生 产 一种 产 品 电 冰箱。是一个 专业 化 经营 企 业 。 1991年海 尔 集 团 销 售收入 7.24亿 元，利 润 3118万元。 “海 尔 ”牌 电 冰箱成 为 中国 电 冰箱史上第一枚国 产 金牌，是当 时 中国家 电 唯一的 驰 名商 标 ，并通 过 美国 UL认证 出口到欧美国家。同 时 ，海 尔 集 团 OEC管理法基本形成，全国性 销 售 与 服 务 网 络 初步 建立起来 。 海尔集团 的发展阶段 02 01 03 04 05 （ 二 ）制冷 家 电 电 冰箱 、 电 冰柜 、 空 调 1991年 12月 20日，以青 岛顶 部西厂 为 核心，合并青 岛电 冰 柜 总 厂，空 调 器厂， 组 建海 尔 集 团 公司， 经营 行 业 从 电 冰 箱 扩 展到 电 冰柜，空 调 器。到 1995年 7月前，海 尔 集 团 主要 生 产 上述制冷家 电产 品即海 尔 集 团 用了 3年 时间进 入 电 冰 柜，空 调 行 业 ，并成 为 中国的名牌 产 品。 1994年海 尔 销 售 收入达到 25.6亿 元，利 润 2亿 元，分居全国 轻 工 业 行 业 的二 名和第十二名。 海尔集团 的发展阶段 02 01 03 04 05 （三 ）白色 家 电 制冷 家 电 、 洗衣机 、 微波炉 、 热 水器 等 1995年 7月，海 尔 集 团 收 购 名列全国第三的洗衣机厂 青 岛红 星 电 器股份有限公司，大 规 模 进 入洗衣机行 业 。其后 通 过 内部 发 展生 产 微波炉， 热 水器等 产 品。 1997年 8月， 海 尔 与莱阳家 电总 厂合 资组 建莱阳海 尔 电 器有限公司， 进 入小家 电 行 业 ，生 产电 熨斗等 产 品。至此，海 尔 集 团 的 经 营领 域 扩 展到全部白色家 电 行 业 ，用 时 两年。 海尔集团 的发展阶段 02 01 03 04 05 （四 ）全部 家 电 白色 家 电 、 黑色 家 电 1997年 9月，海 尔 与杭州西湖 电 子集 团 合 资组 建杭州海 尔 电 器公司，生 产 彩 电 ， VCD等 产 品，正式 进 入黑色家 电领 域。至此，海 尔 集 团 几乎涉足了全部家 电 行 业 ，成 为 中国 家 电 行 业 范 围 最广， 销 售收入超 过 100亿 元的企 业 。与此 同 时 ，海 尔 集 团 海控股青 岛 第三制 药 厂， 进 入医 药 行 业 。 并向市 场 推出整体厨房，整体 卫 生 间产 品， 进 入家居 设备 行 业 。 海尔集团 的发展阶段 02 01 03 04 05 （五 ） 进军 知 识产业 1998年 1月，海 尔 与中科院化学所共同投 资组 建 “海 尔 科化 工程塑料研究中心有限公司 ”，从事塑料技 术 和新 产 品开 发 。 4月 25日，海 尔 与广播 电 影 电视总 局科学研究所合 资 成立 “海 尔 科广数字技 术 开 发 有限公司 ”，从事数字技 术 开 发 与 应 用。 6月 20日，海 尔 与北京航空航天大学 ,美国 C- MDLD公司合 资组 建 “北航海 尔 软 件有限公司 ”，从事 CAD/CAM/CAE软 件开 发 。 1、根据企 业 能力控制多元化的 节 奏，量力而行、步步 为 营 地 发 展，其核心基 础 是海 尔 不断提高的企 业 管理、品 牌及 销 售服 务 能力。 海尔多元化的特点： 2、根据行 业 相关程度 进 入新行 业 。多元化 经营 的成功率 与老新行 业 之 间 的相关程度呈正相关，即相关程度高，成 功率高，相关程度低，其成功率低。海 尔 集 团 的多元化正 是根据行 业 相关程度，从高相关到中相关，再到低相关 发 展。 3、 针对 不同情况采取不同的 进 入方式 进 入新行 业 一般有 三种不同的方式；一是内部 发 展，主要依靠企 业 自身的 经 营资 源 进 入新行 业 ；二是外部并 购 ，通 过 合并收 购 其它 企 业进 人新行 业 ；三是以合 资 合作 为 主的 战 略 联 盟，通 过 与其它企 业 建立合 资 合作等形式的 战 略 联 盟 进 入新行 业 。海 尔 集 团进 入新行 业 的方式是 综 合运用 这 三种方式 的 。 海尔多元化的特点： 4、 进 入某行 业 后，通 过扩 大 产销规 模，努力成 为 全国同 行 业 的前三名。 2.稳定型战略 稳定型战略 是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持 一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。 它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为 宗旨，不冒较大风险的一种战略。 稳定型战略的特点 1. 企 业 对过 去的 经营业绩 表示 满 意，决定追求既定的或 与 过 去相似的 经营 目 标 。 2.企 业战 略 规 划期内所追求的 绩 效按大体的比例 递 增。 与 增 长 型 战 略 不同， 这 里的增 长 是一种常 规 意 义 上的增 长 ，而非大 规 模的和非常迅猛的 发 展。 3.企 业 准 备 以 过 去相同的或基本相同的 产 品或 劳务 服 务 于社会， 这 意味着企 业 在 产 品的 创 新上 较 少。 2.能 避免 因改变战 略而改变 资源分配 的困难。 4.能 给企业 一个较好的 修整期 ，以 便 为今后的 发展做好准 备。 3.能 防止 因发展过 快而导致 的弊端。 1.企业 的经 营风险相对 较小。 稳定型战略的优点 1.如果企业对 市场 需求、竞 争格局等内外 条件的判断错 误， 就会打破 战略目标、外 部环境、企业 实力之间的平 衡 ，使企业 陷 入困境。 2.特定 细分市 场的稳定型战 略也会有较大 的风险 。如果 企业对资源配 置重点的细分 市场把握不准 ，可能会使企 业更加 被动。 3. 企业 的风 险 意识会减弱 ，降低 企业对 风险的 敏感 性、适应性 和 冒风险的 勇气 ，增加了风和 严重性。 稳定型战略的缺点 采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构 稳定或者较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞 争挑战和发展机会都相对较少 。 但是，有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部 环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战 略。这些企业一般来说是由于 资源状况不足 以使其抓住 新的发展机会而不得不因此采用相对保守的稳定性战略 态势。 稳定型战略 案例 2：菲亚特公司的 稳定型战略 世界 十大汽车公司 之一，菲亚特汽车公司始建于 1899年 7月意大 利都灵市，创始人是乔瓦尼 阿涅利。它是世界上第一个生产微 型车的汽车生产厂家 。菲亚特 （ FIAT）是该公司缩写的译音 ， 集团 总部设在意大利 都灵市。 汽车部雇员 27万右，在 100多个国 家有子公司和销售机构。其轿车部门主要有菲亚特、玛莎拉蒂、 法拉利 、阿尔法 罗密欧和蓝旗亚 公司，工程 车辆公司有依维柯 公司。 3.紧缩型战略 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础 水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营 战略 。 与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一 种消极的发展战略 。 一般而言，企业 实施紧缩型战略只是短期的，其根 本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择 。 有时 ，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争 对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资 源的最优配置 。 可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略 。 4.进攻型战略 进攻型战略 是指在一个竞争性的市场上，主动挑战 市场竞争对手的战略 。 采取 进攻型战略的既可以是行业的新进入者，也可 以是那些寻求改善现有地位的既有公司 。 进攻性 行动的中心可以是一项新技术、一项新开发 出来的核心能力、一种具有革新意义的产品，新推 出的某些具有吸引力的产品性能特色，以及在产品 生产或营销中获得的某种竞争优势，也可以是某种 差别化的优势。 5.防御型战略 防御型战略 是企业应付 市场可能 给企业带来的威胁 , 采取一些措施企图保护和巩固现有市场的一种战 略 。 在某个有限的市场中 ,防御型组织常采用竞争性定 价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入 它们的经营领域 ,以此来保持自己的稳定。 需要明确的是，防御型战略并不完全排斥进攻。 5.防御型战略 防御型 战略的适用条件如下 ： 1、宏观经济严重不景气、通胀严重、消费者购买 力很弱 。 2、企业的产品已进入衰退期，市场需求大幅度下 降，企业没有做好新产品的投入准备 。 3、企业受到强有力的竞争对手的挑战，难以抵 挡 。 4、企业的高层领导者缺乏对市场需求变化的敏感 性，面对危机束手无策，被动地采取防御 战略。 6.混合型战略 混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战 略的组合，事实上，许多有一定规模的企业实行的 并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结合 使用。 从采用情况来看，一般是较大型的企业采用混合 型战略 较多。 二、 竞 争与 发 展 战 略的 选 择 竞争战略 总成本领先战略 差异化战略 集中化战略 1、总成本领先战略 总成本领先战略就是通过 降低产品生产成本、在 保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价 格低于竞争对手，以争取最大市场份额的竞争战 略。 低成本 市场占有率 更新装备 高额收益 1、总成本领先战略 20世纪 70年代由于 “经验曲线 ”理论的流行，使成本领 先战略得到了普遍应用。尽管企业对产品质量、服务 以及其他方面也不可忽视，但成本领先战略的主旨是 使企业的成本水平低于竞争对手。 采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地 位来获得持久的竞争优势，从而成为行业中高水平的 经营单位。 2、差异化战略 差异化战略，又称差别化战略或标新立异 战略，是指企业针对大规模市场，通过提 供与竞争者存在差异的产品或服务以获取 优势的战略。 2、差异化战略 差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产 品或服务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。 1思维差异 企业不随流俗，进行逆向思维，找准市场的 “空白点 ” ，并及时去填补，赢得消费者的青睐。 2功能差异 功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体。企 业应以产品的功能差异去满足消费者的需求差异，在两 者的结合中形成、发展自己的目标顾客群。 2、差异化战略 3质量差异 质量是产品的 生命， “零缺陷 ”的产品质量无疑是消费 者所追求的。产品质量又是具体而实在的。许多情况 下，需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异。 4品牌差异 品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务，以便同竞 争者及其产品相区别。品牌是一种知识产权，更是企 业宝贵的无形资产。 3、集中化战略 集中化 战略是指将企业的经营活动集中于某 一特定的购买群体、产品线的某一部分或某 一地域性市场，通过为这个小市场的购买者 提供比竞争对手更好、更有效的服务 来提升 竞争力的 一种战略。 3、集中化战略 与成本领先战略和差异化战略所不同的是，集 中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势 ，而是围绕某个特定的目标市场开展其战略经 营活动。 3、集中化战略 采用集中战略的逻辑依据是：企业比竞争对手 更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。从总 体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先 或差异化优势，但是，它却能在较窄的市场范 围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优 势。 3、集中化战略 有两种表现形式： u成本 集中战略，即企业在所处的目标市场中 寻求低成本的优势； u差异 化集中战略，即寻求企业在目标市场中 的独特的差异化。 价值链 波特竞争 战略三大一般 性战略 钻石体系 产业集群 二、 竞 争与 发 展 战 略的 选 择 五力模型 二、 竞 争与 发 展 战 略的 选 择 五力模型 新入者 产业 内的 竞 争者强度 替代 买方供应 商 新入者 的威胁 买方的议价能力 供应商的 议价能力 替代 威胁 1.波特价值链 价值链分为基本活动和支持活动两类， 基本活动 包含 :生 产、营销、运输和售后服务等， 支持活动 包含 :物料供 应、技术、人力资源或支持其他生产管理活动的基础功 能等。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企 业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养 在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成 和巩固企业在行业内的竞争 优势。 价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出 来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系 统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具 有竞争优势的资源。 波特价值链分析模型 进 料后勤 :与接收、 存 储 和分配相关 联 的各种活 动 ，如原 材料搬运、 仓储 、 库 存控制、 车辆调 度和向供 应 商退 货 生 产 作 业 ：与将投 入 转 化 为 最 终产 品 形式相关的各种活 动 ，如机械加工、 包装、 组 装、 设备 维护 、 检测 等 发货 后勤：与集中、 存 储 和将 产 品 发 送 给 买 方有关的各种活 动 ，如 产 成品 库 存管 理、原材料搬运、送 货车辆调 度等 销 售：与提供 买 方 购 买产 品的方式和引 导 它 们进 行 购买 相关的 各种活 动 ，如广告、 促 销 、 销 售 队 伍、渠 道建 设 等 服 务 ：与提供服 务 以增加或保持 产 品价 值 有关的 各种活 动 ，如安 装、 维 修、培 训 、零部件供 应 等 基本活动 (产业内竞争 ) 辅助活动 (任何产业均涉及 ) 企 业 基 础 制度支撑了企 业 的价 值链 条。如会 计 制度、 行政流程等 包括各种涉及所有 类 型人 员 的招聘、雇佣、培 训 、开 发 和 报 酬等各种活 动 。人力 资 源管理不 仅对 基本和支 持性活 动 起到 辅 助作用，而且支撑着整个价 值链 每 项 价 值 活 动 都包含着技 术 成分，无 论 是技 术诀窍 、 程序， 还 是在工 艺设备 中所体 现 出来的技 术 指 购买 用于企 业 价 值链 各种投入的活 动 ，采 购 既包括 企 业 生 产 原料的采 购 ，也包括支持性活 动 相关的 购买 行 为 ，如研 发设备 的 购买 等；另外亦包含物料的的管 理作 业 研究与 开 发 人力 资 源管理 企 业 基 础 制度 采 购 与 物料管 理 迈克尔 波特： “企业的价值链体 现在称之为 价值系统的更 广泛的一连串活动之中。获取和保持竞争优势，不仅取 决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适合 某个价值系统的理解 ”。 2.钻 石体系 波特的 钻 石模型用于分析一个国家某种 产业为 什 么会在国 际 上有 较 强 的 竞 争力 。 波特 认为 ，决定 一个国家的某种 产业竞 争力的有四个因素 ： 1.生 产 要素 包括人力 资 源、天然 资 源、知 识资 源、 资 本 资 源、基 础设 施 。 2.需求 条件 主要是本国市 场 的需求 。 3.相关 产业 和支持 产业 的表 现 这 些 产业 和相关 上游 产业 是否有国 际竞 争力 。 4.企 业 的 战 略、 结 构、 竞 争 对 手的表 现 。 波特 钻 石理 论 模型 波特 认为 ， 这 四个要素具有双向作用，形成 钻 石体系（如下 图 ）。 3.产业集群 产业 集群是指在特定区域中，具有 竞 争与合作关系， 且在地理上集中，有交互关 联 性的企 业 、 专业 化供 应 商、服 务 供 应 商、金融机构、相关 产业 的厂商及其他 相关机构等 组 成的群体 。 不同 产业 集群的 纵 深程度和复 杂 性相异。代表着介于 市 场 和等 级 制之 间 的一种新的空 间经济组织 形式。 3.产业集群 产业 集群不是众多企 业 的 简单 堆 积 ，企 业间 的有机 联 系是 产业 集群 产 生和 发 展的关 键 。概括起来， 产业 集群一般具 有以下特征： (1)特定区域空 间 上的集聚。 产业 集群是 对应 于一定的区域而言的，是 经济 活 动 的一种 空 间 集聚 现 象。地理 上的 邻 近不 仅带 来了运 输 成本的 节约 ， 还 有企 业间 直接的交流、 竞 争以及 实时 信息的 传递 。如 德国的 钢铁 生 产 集中在多特蒙德，刀具生 产 集中在佐林根 ，工具 车 床 则 集中在雷姆 萨 伊德。 (2)生 产专门 的 产 品。 产业 集群聚集在一起要生 产 具体的 产 品，且地方 优势 明 显 ，如 诸暨 大唐的袜 业 、河北清河的羊 绒业 、浙江嵊州的 领 带业 等，不 仅 有 专业 的 产 品而且形成 规 模化的 产业 形 势 。 (3)企 业间 分工。 单 个集群企 业 内部一体化程度很低，大量的企 业 在集群中只 做 产 品作 业链 条上的一个 环节 。如在浙江 苍 南 县 金 乡镇标 牌 产业 集群， 设计 、熔 铝 、写字、刻模、晒版 、装配 以及 包装等十几道工序，全部由当地独立的企 业 或加工 专业户 来完成，而且每道工序 产 生的半成品都通 过 市 场 来交易，共 有 800多家独立企 业 参与分工 协 作。 (4)产业链 的相 对 完整性。 产业 集群是一个包含了某一 产业 从投入到 产 出以致流通的 各种相关行 为 主体完 备 的 经济组织 系 统 ，它 们处 于相同或 是相近的 产业链 上，具有前后向或横向的 产业联 系 。除了 有 生 产 性的企 业 ， 还 有大量 为 生 产 提供 辅 助性服 务 的机构 ，如大学、研 发 机构、咨 询 公司 紧 密地 联 系在一起，形成 利益 共生体。(5)众多企 业 形成复 杂 的网 络 关系。 集群 所在地存在着复 杂 稠密的社会网 络 关系 ， 产业 集群内 部 综 合了市 场 和政府的功能， 综 合了技 术创 新和 组织设计 的因素，但是在整合力、 竞 争力、影响力上又超 过 了市 场 和 政府。 产业 集群的政策意 义 应 将政府的工作重点从 简单 的 给钱 ， 转 向更广的 领 域 的扶持和服 务 ； 扶持集群比扶持几个 简单 的 项 目要复 杂 得多； 使政策重点向促 进产业 网 络 、促 进专业 化、促 进创 新、促 进 集群、促 进 要素的整合 转变 。 第四节 战略实施 企业一旦选择了合适的战略方案，战略管理的重点就转向 了战略实施。 实践证明，战略实施并不是轻而易举、水到渠成，它涉及 大量资金、时间和人力的安排，因此，战略实施较之战略 分析和战略选择来说，可能涉及面更广，问题也更多。 战 略管理模型 一、依据 战 略重新 设计组织结 构 组织 结 构 战 略是指根据企 业总 体 经营战 略要求、 经营 环 境、方 针 以及 组织 之 间 的相互关系， 对 企 业 内部 组 织结 构模式的 发 展 变动 所作的 长 期性 策划。 （一） 组织结 构 战 略的 类 型 （ 1） 维 持 型 战 略 在 环 境比 较稳 定， 现 行 组织结 构又能适 应经营 管理需要 时 ，企 业应 用此 战 略。 （ 2）重 整型 战 略 环 境 处 于巨大 变 化中， 现 行 组织结 构已不能适 应环 境 变 化要求 时 ，企 业 所采取的 战 略。 （ 3） 调 整 型 战 略 当 环 境 处 于 较 大 变动 ， 现 行 组织结 构与 环 境 变 化要求不太适 应时 ，企 业 应 采取此 战 略。 （二）美国工 业 企 业 各 历 史 阶 段的 组织结 构 战 略 1.数量 扩 大 战 略 阶 段 在工 业发 展的初期，企 业 的外部 环 境比 较 稳 定。那 时 ， 企 业 只要 扩 大生 产 数量，提高生 产 效率，便可 获 得高 额 利 润 。在 这 种情况下，企 业 采用的是数量 扩 大 战 略，即 在一个地区内 扩 大企 业产 品或服 务 的数量。与此相适 应 ，企 业 的 组织结 构比 较简单 ，往往只需要 设 立一个 执 行 单纯 生 产 或 销 售 职 能的 办 公室。 （二）美国工 业 企 业 各 历 史 阶 段的 组织结 构 战 略 2.地区 扩 散 战 略 阶 段 随着工 业 化 进 一步 发 展，当一个地区的生 产 或 销 售已 经 不能 满 足企 业 发 展的速度 与需求 时 ，企 业则 要求将 产 品 或服 务扩 散到其它 总 部与部 门 的 组织结 构，它 们 共同管 理的 职 能都是相同的。 （二）美国工 业 企 业 各 历 史 阶 段的 组织结 构 战 略 3.纵 向一体化 战 略 阶 段 在工 业 增 长阶 段的后期，企 业 所承受的 竞 争 压 力增大。 为 了减少 竞 争的 压 力，企 业 希望自己 拥 有一部分原材料 的生 产 能力，或者 拥 有自己的分 销 渠道， 这 就 产 生了 纵 向一体化 战 略。与此相适 应 ，在企 业 中出 现 了中心 办 公 室机构和多部 门 的 组织结 构。而各部 门 之 间 有很 强 的加 工或 销 售上的依 赖 性，在生 产经营过 程中存在着内在 联 系。 （二）美国工 业 企 业 各 历 史 阶 段的 组织结 构 战 略 4.多种 经营战 略 当工 业 发 展 进 入成熟期，企 业为 了避免投 资 或 经营 的 风 险 ，持 续 保持高 额 利 润 ，往往开 发 出与企 业 原有 产 品毫 无关系的新 产 品系列，甚至兼并生 产这类 新 产 品系列的 企 业 ，采取的是多种 经营战 略。与此相适 应 ，企 业 形成 了 总 公司本部与事 业 部相 结 合的 组织结 构格局。各事 业 部之 间 基本上不存在工 艺 性等方面一体化的 联 系。 （三） 战 略的前 导 性和 组织结 构的滞后性 1.战 略的前 导 性 战 略的前 导 性指企 业战 略的 变 化要快于 组织结 构的 变 化。 2.组织结 构的滞后性 战 略 结 构的滞后性指 组织结 构的 变 化常常要慢于 战 略 的改 变 。 二、制定 战 略 实 施 计 划 战 略 实 施，即 战 略 执 行，是 为实现 企 业战 略目 标 而 对 战 略 规 划的 实 施与 执 行。企 业 在明晰了自己的 战 略目 标 后，就必 须专 注于如何将其落 实转 化 为实际 的行 为 并确保 实现 。 （一）战略实施阶段 战略发 动阶段 战略计 划阶段 战略运 作阶段 控制与评 估阶段 1.战略发动阶段 在 这 一 阶 段上，企 业 的 领导 人要研究如何将企 业战 略的 理想 变为 企 业 大多数 员 工的 实际 行 动 ， 调动 起大多数 员 工 实现 新 战 略的 积 极性和主 动 性， 这 就要求 对 企 业 管 理人 员 和 员 工 进 行培 训 ，向他 们 灌 输 新的思想、新的 观 念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于 战 略 实 施的旧 观 念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的 战 略。 2.战略计划阶段 将 经营战 略分解 为 几个 战 略 实 施 阶 段，每个 战 略 实 施 阶 段都由分 阶 段的目 标 ，相 应 的有每个 阶 段的政 策措施、部 门 策略以及相 应 的方 针 等。要定出分 阶 段目 标 的 时间 表，要 对 各分 阶 段目 标进 行 统 筹 规 划、全面安排，并注意各个 阶 段之 间 的 衔 接， 对 于 远 期 阶 段的目 标 方 针 可以概括一些，但是 对 于 阶 段 的目 标 方 针则应该 尽量 详细 一些。 3.战略运作阶段 企 业战 略的 实 施运作主要与下面六个因素有关，即：各 级领导 人 员 的素 质 和价 值观 念；企 业 的 组织 机构；企 业 文化； 资 源 结 构与分配；信息沟通；控制及激励制 度。通 过这 六 项 因素使 战 略真正 进 入到企 业 的日常生 产经营 活 动 中去，成 为 制度化的工作内容。 4.战略的控制与评估阶段 战 略是在 变 化的 环 境中 实 践的，企 业 只有加 强 对战 略 执 行 过 程的控制与 评 价，才能适 应环 境的 变 化，完成 战 略任 务 。 这 一 阶 段主要是建立控制系 统 、 监 控 绩 效 和 评 估偏差、控制及 纠 正偏差三个 方面。 （二）战略实施原则 1.适度合理性原则 3.权变原则 2.统一领导，统一指挥的原则 （三）战略实施模式 1.指挥型 2.变革型 3.合作型 4.文化型 5.增长型 战略实 施模式 1.指挥型 这 种模式的特点是企 业总经 理考 虑 的是如何制定一个最佳 战 略的 问题 。在 实 践中， 计 划人 员 要向 总经 理提交企 业经营 战 略的 报 告， 总经 理看后做出 结论 ，确定了 战 略之后，向高 层 管理人 员 宣布企 业战 略，然后 强 制下 层 管理人 员执 行。 1.指挥型 这 种模式的运用要有以下 约 束条件 ： 1.总经 理要有 较 高的 权 威，靠其 权 威通 过发 布各种指令来推 动 战 略 实 施。 2.本模式只能在 战 略比 较 容易 实 施的条件下运用。 这 就要求 战 略制定者与 战 略 执 行者的目 标 比 较 一致， 战 略 对 企 业现 行运作 系 统 不会构成威 胁 ；企 业组织结 构一般都是高度集 权 制的体制 ，企 业环 境 稳 定，能 够 集中大量的信息，多种 经营 程度 较 低， 企 业处 于 强 有力的 竞 争地位， 资 源 较为宽 松 。 1.指挥型 这 种模式的运用要有以下 约 束条件 ： 3.本模式要求企 业 能 够 准确以有效的收集信息并能及 时汇总 到 总经 理的手中。因此，它 对 信息条件要求 较 高。 这 种模式不适 应 高速 变 化的 环 境。 4.本模式要有 较为 客 观 的 规 划人 员 。因 为 在 权 力分散的企 业 中 ，各事 业 部常常因 为 强 调 自身的利益而影响了企 业总 体 战 略的 合理性。因此，企 业 需要配 备 一定数量的有全局的眼光的 规 划 人 员 来 协调 各事 业 部的 计 划，使其更加符合企 业 的 总 体要求。 1.指挥型 缺点是把 战 略制定者与 执 行者分开，即高 层 管理者 制 订战 略， 强 制下 层 管理者 执 行 战 略， 因此下 层 管 理者缺少了 执 行 战 略的 动 力和 创 造精神，甚至会拒 绝执 行 战 略。 2.变革型 这 种模式的特点是企 业经 理考 虑 的是如何 实 施企 业战 略。在 战 略 实 施中， 总经 理本人或在其他方面的帮助需要 对 企 业进 行一系列的 变 革，如建立新的 组织 机构，新的信息系 统 ， 变 更人事，甚至是兼并或合并 经营 范 围 ，采用激励手段和控制 系 统 以促 进战 略的 实 施。 2.变革型 为进 一步增 强 战 略成功的机会，企 业战 略 领导 者往往采用以 下三种方法： 1.利用新的 组织 机构和参 谋 人 员 向全体 员 工 传递 新 战 略 优 先考 虑 的 战 略重点是什么，把企 业 的注意力集中于 战 略重点所需的 领 域中。 2.建立 战 略 规 划系 统 、效益 评 价系 统 ，采用各 项 激励政策以便支持 战 略的 实 施。 3.充分 调动 企 业 内部人 员 的 积 极性，争取各部分人 对战 略的支持，以 此来保 证 企 业战 略的 实 施。 2.变革型 这 种模式在 许 多企 业 中比指 挥 型模式更加有效，但 这 种模 式并没有解决指 挥 型模式存在的如何 获 得准确信息的 问题 ，各事 业单 位及个人利益 对战 略 计 划的影响 问题 以及 战 略 实 施的 动 力 问题 ，而且 还产 生了新的 问题 ，即企 业 通 过 建 立新的 组织 机构及控制系 统 来支持 战 略 实 施的同 时 ，也失 去了 战 略的灵活性，在外界 环 境 变 化 时 使 战 略的 变 化更 为 困 难 ，从 长远观 点来看，在 环 境不确定性的企 业 ， 应该 避 免采用不利于 战 略灵活性的措施。 3.合作型 这 种模式的特点使企 业 的 总经 理考 虑 的是如何 让 其他高 层 管 理人 员 从 战 略 实 施一开始就承担有关的 战 略 责 任。 为发挥 集 体的智慧，企 业总经 理要和企 业 其他 该层 管理人 员 一起 对 企 业战 略 问题进 行充分的 讨论 ，形成 较为 一致的意 见 ，制 订 出 战 略，在 进 一步落 实 和 贯彻战 略，使每个高 层 管理者都能 够 在 战 略制 订 及 实 施的 过 程中做出各自的 贡 献。 3.合作型 协调 高 层 管理人 员 的形式多种所多 样 ，如有的企 业 成立有 各 职 能部 门领导 参加的 “战 略研究小 组 ”， 专门 收集在 战 略 问题 上的不同 观 点，并 进 行研究分析，在 统 一 认识 的 基 础 上制定出 战 略 实 施的具体措施等。 总经 理的任 务 是要 组织 好一支合格 胜 任的制 订 及 实 施 战 略管理人 员队 伍， 并使他 们 能 够 很好的合作。 4.文化型 这 种模式的特点是企 业总经 理考 虑 的是如何 动员 全体 员 工都 参与 战 略 实 施活 动 ，即企 业总经 理运用企 业 文化的手段，不 断向企 业 全体成 员 灌 输 者以 战 略思想，建立共同的价 值观 和 行 为 准 则 ，使所有成 员 在共同的文化基 础 上参与 战 略的 实 施 活 动 。由于 这 种模式打破了 战 略制定者与 执 行者的界限，力 图 使每一个 员 工都参与制 订实 施企 业战 略，因此使企 业 各部 分人 员 都在共同的 战 略目 标 下工作，使企 业战 略 实 施 迅速、 风险 小，企 业发 展迅速。 4.文化型 文化型模式也有局限性，表 现为 ： 1.这 种模式是建立在企 业职 工都是有学 识 的假 设 基 础 上的，在 实 践中 职 工很 难 达到 这 种学 识 程度，受文化程度及素 质 的限制，一般 职 工（尤其 在 劳动 密集型企 业 中的 职 工） 对 企 业战 略制 订 的参与程度受到限制。 2.极 为 强 烈的企 业 文化，可能会掩 饰 企 业 中存在的某些 问题 ，企 业 也要 为 此付出代价。 3.采用 这 种模式要耗 费较 多的人力和 时间 ，而且 还 可能因 为 企 业 的高 层 不愿意放弃控制 权 ，从而使 职 工参与 战 略制 订 及 实 施流于形式。 5.增长型 这 种模式的特点使企 业总经 理考 虑 的是如何激励下 层 管理人 员 制 订实 施 战 略的 积 极性及主 动 性， 为 企 业 效益的增 长 而 奋 斗。即 总经 理要 认 真 对 待下 层 管理人 员 提出的一切有利企 业发 展的方案，只要方案基本可行，符合企 业战 略 发 展方向 ，在与管理人 员 探 讨 了解决方案中的具体 问题 的措施以后， 应 及 时 批准 这 些方案，以鼓励 员 工的首 创 精神。 5.增长型 采用 这 种模式，企 业战 略不是自上而下的推行，而是自下而上的 产 生，因 此， 总经 理 应该 具有以下的 认识 ： 1.总经 理不可能控制所有的重大机会和威 胁 ，有必要 给 下 层 管理人 员 以 宽 松的 环 境，激励他 们 集中精力从事有利于企 业发 展的 经营 决策。 2.总经 理的 权 力是有限的 ，不可能在任何方面都可以把自己的愿望 强 加 于 组织 成 员 。 3.总经 理只有在充分 调动 及 发挥 下 层 管理者的 积 极性的情况下，才能正 确的制 订 和 实 施 战 略，一个稍微 逊 色的但能 够 得到人 们 广泛支持的 战 略 ，要比那种 “最佳 ”的却根本的不到人 们 的 热 心支持的 战 略有价 值 得多。 4.企 业战 略是集体智慧的 结 晶，靠一个人很 难 做出正确的 战 略。因此， 总经 理 应该坚 持 发挥 集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利 因素。 战略实施模式 总结 在 20世 纪 60年代以前，企 业 界 认为 管理需要 绝对 的 权 威， 这 种情 况下，指 挥 型模式是必要的。 60年代， 钱 德勒的研究 结 果指出， 为 了 有效的 实 施 战 略，需要 调 整企 业组织结 构， 这样 就出 现 了 变 革型模 式 。 合作型 、文化型及增 长 型三种模式出 现较 晚，但从 这 三种模式中可 以看出， 战 略的 实 施充 满 了矛盾和 问题 ，在 战 略 实 施 过 程中只有 调动 各种 积 极因素，才能使 战 略 获 得成功 。 上述 五种 战 略 实 施模式在