某集团薪酬设计方案

*控股集团 薪酬、绩效管理设计方案 此报告仅供客户内部使用。未经书面许可， 其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制 机密 *控股薪酬绩效体系设计方案 -2- 目录 一、薪酬、绩效体系设计的总体目标 二、 *控股员工职级划分 三、员工薪酬体系设计 四、绩效考核体系设计 *控股薪酬绩效体系设计方案 -3- 目录 一、薪酬、绩效体系设计的总体目标 二、 *控股员工职级划分 三、员工薪酬体系设计 四、绩效考核体系设计 *控股薪酬绩效体系设计方案 -4- 建立体现岗位价值与工作业绩的宽幅薪酬体系，增强薪酬的公平性与激励性 p 重新设计薪酬体系，加大绩效工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加匹配 p 设计宽带薪酬体系，突破 “ 岗变薪变 ” 的固有体制，实现薪酬的 “ 小步快跑 ” ，增加 薪酬的激励效果 p 增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬差距 体现价值的薪酬体系，增强公平性 建立工作业绩导向的宽带薪酬体系，增强激励性 *控股薪酬绩效体系设计方案 -5- 建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系 实现绩效的绩效管理 选拔人才的绩效管理 p 针对员工和部门设计量化的 KPI考核体系 ，将公司目标进行量化分解 p 定期对员工进行量化的业绩考核，并将考 核结果与其薪酬挂钩，督促其实现业绩目 标 p 在绩效考核过程中与被考核员工进行绩效 面谈，寻找改进员工绩效的方法，保证员 工绩效的持续改进，进而使公司整体的绩 效持续改进 p 通过业绩考核区分员工的业绩水平 p 通过能力考核区分员工的能力水平 p 选拔业绩水平和能力水平都优秀的员工作 为提拔对象，承担更大的责任，为公司创 造更多的价值 p 逐步淘汰业绩和能力都落后的员工 激励员工实现绩效目标 提拔人才为公司多做贡献 *控股薪酬绩效体系设计方案 -6- 目录 一、薪酬、绩效体系设计的总体目标 二、 *控股员工职级划分 三、员工薪酬体系设计 四、绩效考核体系设计 *控股薪酬绩效体系设计方案 -7- 对 *鼎控股的岗位以如下 13个大项指标（内含 58个小项指标）进行综合评价 1. 对企业的影响 2. 直接管理对象 3. 管理人数 4. 责任范围 5. 工作独立性 6. 工作复杂性 7. 工作创造性 8. 内部沟通 9. 外部沟通 10. 任职学历要求 11. 任职经验要求 12. 工作环境 13. 工作危险性 *控股薪酬绩效体系设计方案 -8- 评价结果将 *控股现有岗位分为如下十级 十级 总裁、执行副总裁 九级 副总裁、总裁助理 八级 财务中心中监、管理中心中监、发展中心总监 七级 基建工程部长、决咨室顾问、党委办书记、证券部部长、公关部部长、融资部部长、招投标部长、人力资源部部长、集团办公室主任、研发部部长、管理推进部部长、战略发展部部长、财务部部 六级 高级融资专员、织造产品研发中心主任、锦纶产品研发中心主任、常务副校长、研发副部长、管理推进副部长、基建工程部副部长、资讯部部长、资金部部长、财务部部长助理、人力资源部部长助理、公关部副部长 、总裁办主任、审计监察委员 五级 规划设计主管、工程管理主管、预决算主管、监察主管、审计主管、预算主管、会计主管、稽查组长、薪酬绩效主管、组织人事主管、资金管理部长助理、稽核主管、咨汛副部长、软件开发主管、战略规划处主管、 项目管理处主管、制度管理主管、企业管理主管、上市处主管、秘宣处主管、发包综合管理主管 四级 预决算专员、预算专员、稽核专员、工程管理员、税务筹划专员、银行稽核员、企业管理专员、驻外主管、 驻外财务经理、人才招聘主管、薪酬专员、绩效专员、教务处主管、硬件综合管理主管、软件开发专员、综 合信息主管、计划调度主管、驻外主管、结算主管、融资专员、制度专员、研发综合管理处主管、总务主管 、科技主管、秘宣专员、采购主管、稽察专员、工会主席 三级 主办会计、驻外主办会计、设计专员、规划专员、总裁办秘书、报表管理会计、培训专员、调度审核员、预 算计划员、流程管理专员、党委秘书、上市处专员、总队队长、研发综合管理专员、公关专员、策划专员 二级 现金稽核员、报表专员、现金出纳、银行出纳、驻外出纳、会计、招聘专员、人事专员、机房硬件平台管理 专员、综合网络管理专员、职业技术办公室干事、专职教师、制度科员、企业管理科员、项目专员、分队队 长、总队干事、总务干事 一级 总裁办文员、审计监察事文员、发展中心文员、发包综合文员、综合资料管理员、秘宣文员 *控股薪酬绩效体系设计方案 -9- 目录 一、薪酬、绩效体系设计的总体目标 二、 *控股员工职级划分 三、员工薪酬体系设计 四、绩效考核体系设计 *控股薪酬绩效体系设计方案 -10- p 薪资确定以岗位相对价值为依据，从而解决分配上的内部公 平性问题。 p 通过职等、职级的划分和绩效工资的引入构建了薪资合理的 浮动空间，从而解决了企业内部的激励机制问题。 p 岗位的薪资确定参照市场标准，解决人才吸引和保持方面的 问题。 p 业绩至上 p 责任与职业化精神 p 培育执行文化 为满足企业发展战略对各类人才的迫切需要， *控股薪酬体系的改革应着眼于 三个方面 理顺机制 转变观念 p 建立以岗位绩效工资为基础的薪酬管理体系，使公司的薪酬 管理逐步走上系统化、规范化的轨道。完善体系 *控股薪酬绩效体系设计方案 -11- 此次进行 *控股管理体系薪酬改革的主要目标之一 n 强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通 过内部竞争形成提升外部竞争力的强大动力 n 完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员 工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值 的潜能 n 落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰 不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公 司整体的竞争优势 激 励 淘 汰 竞争 竞争 竞争 建立奖优罚劣的薪酬体系 *控股薪酬绩效体系设计方案 -12- 此次进行 *控股管理 体系 薪酬改革的主要目标之二 实现公司人力资源管理的良性循环 p 给优秀的人才以脱颖而出的机会，吸引人才、留住人才 p 价值最大化：员工满意、客户满意、公司业绩提升、公 司价值提升、员工价值提升 薪酬优 成本降 业务增 人员精 新人严格把关 淘汰不合格人员 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本 优秀员工每年都 可以 得到加薪机会 员工素养提升 队伍士气提高 业绩持续增长 *控股薪酬绩效体系设计方案 -13- *彩在设计 *控股的薪酬管理体系时主要遵循以下六大原则，以保证方案的切实可 行 公平原则 包括内部公平 和外部公平 战略原则 企业战略体现在 薪酬体系设计中 竞争原则 为员工提供有竞争 力的薪酬水平 差别原则 员工基本工资和绩 效工资区别对待 公开原则 让员工了解薪酬政 策，对自己的报酬 心中有数 保密原则 员工之间薪酬 遵循保密原则 *控股企业 薪酬管理原则 *控股薪酬绩效体系设计方案 -14- 薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分 职 级 体 系 职级 安排 升 /降 职 绩 效 评 估 体 系 个人考核 整体考核 薪 酬 体 系 固定薪酬 浮 动 薪酬 基准 系数 根据不同 职级 确定基薪和福利 根据不同 职级 确定浮 动 薪酬的基准 根据个人 绩 效 确定浮 动 系数 根据个人 绩 效确定 职级 升降 确定整体可供分配薪酬 总额 绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系 奖 金（年 终奖 金等） 长 期激励 （期 权 、股 权 等） *控股薪酬绩效体系设计方案 -15- 企业在引进新的薪酬激励体系时需要控制总体人力成本的增长 总体人力成本构成示意图 总人事 成本 年度奖励 专项奖励 工资 n 考虑劳动生产率水平和国内同行业人均人事成本等因素 ，确定总体人事成本水平 n 控制总体人事成本从缩减人员规模和调整人事成本金额 、构成两方面着手 n 根据国内劳动生产率水平，从压缩人员规模上控制总体 人事成本 n 在不突破总体人事成本控制的条件下调整工资、福利、 年度奖励和利润分享计划的比例，控制固定收入的增长 ，加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化 总体人力成本控制的原则金额 福利 *控股薪酬绩效体系设计方案 -16- 对 *控股的薪酬管理组织机构 ，华彩做了较为明确的界定 1.集团薪酬绩效委员会是薪酬管理的最高决策机构，负责审批薪酬管理制度方案和年度薪酬总额。 2.集团总裁负责监督薪酬管理制度的贯彻实施。 3.人力资源部是集团薪酬体系的归口管理部门，负责薪酬制度的建立和完善 ，组织实施基本工 资评估 ，以及薪酬的考核和造表。 4.岗位评估工作小组由集团高级管理人员、人力资源部部长、相关岗位的直接上级等成员组成，从而 保证岗位评估的客观公平。 *控股薪酬绩效体系设计方案 -17- 华彩为 *控股设计了三种薪酬体系 职能等级工资制 适用于总部中层及以下所有人员及子公司财务部经理 协议工资制 适用于 *控股为迎合快速发展需要所引进的特殊人才 经营者年薪制 适用于 *控股总部副总裁级以上人员及子公司总经理 *控股薪酬绩效体系设计方案 -18- 根据 *控股的实际情况，我们重新优化了 *控股的薪资架构 未来的薪酬体系构成 薪酬构成 挂钩依据 总裁特别 奖 取决于员工的额外贡献（ 如符合企业倡导的价值行 为、产品创新等） 年终奖金 取决于企业年度经营绩效 绩效工资 取决于一年中阶段性的岗位业绩 基本工资 （含福利 ） 取决于岗位重要 性 、 工作 年限 所 需能力 和 专业经验 、市场同类岗位的工资和 福利待遇等情况 福利由企业根据实际情况 自主发放 适用群体 全体人员 除实行年薪制以 外的其他员工 全体员工 全体员工 绩效工资 总裁特别奖 年终奖金 基本工资 和福利 个人业绩 部门业绩 公司总体业绩 固定 收入 变动 收入个人业绩 *控股薪酬绩效体系设计方案 -19- 企业高层管理人员薪资模式设计应引导其以企业长期利益为奋斗目标 充分 调动高管工 作积极性 体现管理 要素价值建立 对等激 励约束机制 引导经营者以企业长期利益为奋斗目标 *控股薪酬绩效体系设计方案 -20- 对 *控股总监以上人员及子公司总经理，采用年薪制的形式进行薪水支付 适用范围 年薪制适用于 *控股总监以上人及子公司总经理 年薪构成 年薪 =基本年薪 +绩效年薪 1）基本年薪与绩效年薪两部分的比例为 55:45 ； 2）年薪总额根据市场情况与 *控股本身的实际业绩，由董事会研究确定 ； 3） 基本年薪按月度平均发放 ， 绩效年薪主要根据述职情况、年度考核结果等进行确定。具体考核标准、 考核程序、考核办法等参考 *控股高管层绩效管理制度 注：企业的相关福利不在上述界定的年薪范围之内 *控股薪酬绩效体系设计方案 -21- 年薪的兑现办法 1. 基本年薪按月平均发放，绩效年薪原则上年底发放，但人力资源部也可根据企业实际情况进行 季度预发，待年底考核完成后多退少补。 2. 享受年薪制的员工将按规定接受年度经营业绩的审计和离任审计，如在审计中发现和年薪相关 的数据与原申报数不符时，可对享受年薪者的收入予以扣回或增补，没有时效期的约束。如属 于弄虚作假行为，除扣回已核定的不实年薪外，企业应按照有关规定追究其他责任。 *控股薪酬绩效体系设计方案 -22- 对 *控股中层及以下员工，华彩 根据岗位评价的结果建议 采用 宽带式的 职能 等级工资制 促进职位间的横向流动 强调能力的发展，而非职位的晋升 支持企业文化的改变 促进组织扁平化 简化或降低管理的要求 鼓励团队合作 降低传统职位间的明显界线 宽带式薪资结构 优点 *控股薪酬绩效体系设计方案 -23- 对 *控股中层及以下员工，华彩 根据岗位评价的结果建议 采用 宽幅的 职能等 级工资制（续） 适用范围 年薪制适用于 *控股中层及以下员工 收入构成 收入 =基本工资 +绩效工资（季度奖 +年终奖） 1）基本工资根据岗位评估、市场劳动力水平及 *控股的薪酬策略综合确定，按月度平均发放 ； 2）绩效工资包括季度奖与年终奖，通过员工绩效考核量表与部门季度考核计分卡综合评议体现，具体的 考核标准、考核程序、考核办法等依据 *控股绩效管理制度进行 ； 3） 基本工资与绩效工资的构成比例为 70： 30。 4）企业的相关福利不在上述界定的收入范围之内 。 *控股薪酬绩效体系设计方案 -24- 针对 *控股的薪资定位与现实状况，华彩设计几套薪资方案 *控股薪酬绩效体系设计方案 -25- 将推荐方案与 *原来的曲线进行回归趋势对比 *控股薪酬绩效体系设计方案 -26- 最终确定 *控股的薪资水平 注：需特别注意的是，实行协议工资制的员工，其薪资水平不在上述界定的宽幅范围之内 *控股薪酬绩效体系设计方案 -27- *控股中层及以下的所有岗位根据其相对价值划分为 7级 63等 职级 职等 中位数（红色） 级差 幅度 固定比例 浮动比例 七级 基建工程部长、决咨 室顾问、党委办书记 、证券部部长、公关 部部长、融资部部长 、招投标部长、人力 资源部部长、集团办 公室主任、研发部部 长、管理推进部部长 、战略发展部部长、 财务部部长 63 125000.00 40% 80% 70% 30% 62 118000.00 70% 30% 61 110000.00 70% 30% 60 100000.00 70% 30% 59 97000.00 70% 30% 58 90000.00 70% 30% 57 83000.00 70% 30% 56 76000.00 70% 30% 55 70000.00 70% 30% 六级 高级融资专员、织造 产品研发中心主任、 锦纶产品研发中心主 任、常务副校长、研 发副部长、管理推进 副部长、基建工程部 副部长、资讯部部长 、资金部部长、财务 部部长助理、人力资 源部部长助理、公关 部副部长、总裁办主 任、审计监察委员 54 89000.00 40% 80% 70% 30% 53 84000.00 70% 30% 52 79000.00 70% 30% 51 75000.00 70% 30% 50 70000.00 70% 30% 49 65000.00 70% 30% 48 60000.00 70% 30% 47 55000.00 70% 30% 46 50000.00 70% 30% *控股薪酬绩效体系设计方案 -28- 。续（ 1） 职级 职等 中位数（红色 ） 级差 幅度 固定比例 浮动比例 五级 规划设计主管、工程管理主管 、预决算主管、监察主管、审 计主管、预算主管、会计主管 、稽查组长、薪酬绩效主管、 组织人事主管、资金管理部长 助理、稽核主管、咨汛副部长 、软件开发主管、战略规划处 主管、项目管理处主管、制度 管理主管、企业管理主管、上 市处主管、秘宣处主管、发包 综合管理主管 45 64000.00 40% 80% 70% 30% 44 60000.00 70% 30% 43 56400.00 70% 30% 42 52900.00 70% 30% 41 49400.00 70% 30% 40 45900.00 70% 30% 39 42300.00 70% 30% 38 38800.00 70% 30% 37 35300.00 70% 30% 四级 预决算专员、预算专员、稽核 专员、工程管理员、税务筹划 专员、银行稽核员、企业管理 专员、驻外主管、驻外财务经 理、人才招聘主管、薪酬专员 、绩效专员、教务处主管、硬 件综合管理主管、软件开发专 员、综合信息主管、计划调度 主管、驻外主管、结算主管、 融资专员、制度专员、研发综 合管理处主管、总务主管、科 技主管、秘宣专员、采购主管 、稽察专员、工会主席 36 44500.00 30% 70% 70% 30% 35 42100.00 70% 30% 34 39800.00 70% 30% 33 37520.00 70% 30% 32 35240.00 70% 30% 31 32960.00 70% 30% 30 30680.00 70% 30% 29 28390.00 70% 30% 28 26100.00 70% 30% *控股薪酬绩效体系设计方案 -29- 。续（ 2） 职级 职等 中位数（红色） 级差 幅度 固定比例 浮动比例 三级 主办会计、驻外主办 会计、设计专员、规 划专员、总裁办秘书 、报表管理会计、培 训专员、调度审核员 、预算计划员、流程 管理专员、党委秘书 、上市处专员、总队 队长、研发综合管理 专员、公关专员、策 划专员 27 34140.00 30% 70% 70% 30% 26 32380.00 70% 30% 25 30620.00 70% 30% 24 28860.00 70% 30% 23 27100.00 70% 30% 22 25350.00 70% 30% 21 23590.00 70% 30% 20 21840.00 70% 30% 19 20080.00 70% 30% 二级 现金稽核员、报表专 员、现金出纳、银行 出纳、驻外出纳、会 计、招聘专员、人事 专员、机房硬件平台 管理专员、综合网络 管理专员、职业技术 办公室干事、专职教 师、制度科员、企业 管理科员、项目专员 、分队队长、总队干 事、总务干事 18 26260.00 30% 70% 70% 30% 17 24900.00 70% 30% 16 23560.00 70% 30% 15 22200.00 70% 30% 14 20850.00 70% 30% 13 19500.00 70% 30% 12 18150.00 70% 30% 11 16800.00 70% 30% 10 15450.00 70% 30% *控股薪酬绩效体系设计方案 -30- 。续（ 3） 职级 职等 中位数（红色） 级差 幅度 固定比例 浮动比例 一级 总裁办文员、审计监 察事文员、发展中心 文员、发包综合文员 、综合资料管理员、 秘宣文员 9 20200.00 30% 70% 70% 30% 8 19160.00 70% 30% 7 18120.00 70% 30% 6 17080.00 70% 30% 5 16040.00 70% 30% 4 15000.00 70% 30% 3 13960.00 70% 30% 2 12920.00 70% 30% 1 11880.00 70% 30% *控股薪酬绩效体系设计方案 -31- 对起薪、止薪及考核周期的规定 起薪与止薪 1）员工自报到之日起起薪，至解除合同（终止合同）或调离本企业之日起止薪 。 2）员工因岗位调动发生的工资变动，十五日前调动的，工资从当月起调整；十五日后调动的，工资从次月 起调整。 3）员工因绩效考核发生的工资变动，自总裁批准的次月起开始调整。 在针对不同人员（员工、部门负责人）和部门实施绩效考核时，依据其工作性质的不同对考核时间、频率及 内容均有不同的要求，具体要求详见 *控股绩效管理制度相关部分 1）季度绩效工资的发放由人力资源部统一管理，人力资源部负责员工绩效考评的组织和结果统计。 2）季度绩效工资在每季度考评结束后发放。 3）年终奖由企业根据自身的效益，按薪资预算核定的薪资标准 ,依不同层级员工的考核结果进行测算发放。 起薪与止薪 *控股薪酬绩效体系设计方案 -32- 对 *控股急需的特殊人才，建议实行协议工资制 适用对象 协议工资的确定 协议工资的结构 特殊政策（备选） 公司发展急需的各类中高级人才，包括： 中高层管理人员 具有丰富经验或掌握相关资源的销售、技术、公关等特殊人才等 其薪酬根据行业内同期市场水平，由双方协商确定协议工资总额、工资结构和 薪酬支付模式，并通过合同加以明确，报总裁审批后确定 ； 不同层级人才的薪资架构不同，具体由人力资源部与该人才讨论确定，但原则上 如果有试用期且薪资架构里有绩效工资的，在试用期内原则上不发放绩效工资。 对急需人才，可以通过协商提供以下特殊待遇，以提高企业的吸引力： 为外地员工解决地方户口； 尽力协助解决员工的子女教育问题和家属工作问题； 为员工提供住房或临时宿舍 *控股薪酬绩效体系设计方案 -33- 为加大对关键岗位员工和优秀员工激励的力度，华彩建议设立总裁特别奖 发放形式 p具体规定详见人力资源部出台的年终奖金发放及年薪工资补足规定 奖励分类 p集团效益奖：根据公司当年的目标完成情况和效益实现情况，由董事会确定一定的工资比例， 均衡发放； p职级奖：根据公司当年的目标完成情况和效益实现情况，由董事会根据各职级制定不同的比例 ，均衡发放四等级以上的员工； p部门激励奖：根据各部门对公司的贡献大小以及目标达成情况，由董事会确定各部门的奖金额 度，发放给部门，部门内分配由部门自行决定； p总裁特别贡献奖：主要针对集团公司有突出贡献的员工，由总裁确定，发放给个人； p项目奖：主要针对公司重点项目，进行立项，并确认项目目标奖励，根据项目的完成质量，最 终确定项目奖，在年底发放。 奖金目的 p为更好的激励公司员工，完善公司的薪酬体系，促进企业的可持续性发展，公司在年底设立 五项特别奖励 *控股薪酬绩效体系设计方案 -34- 对一般福利， *控股将参照以下规定执行 一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的 *控股为其发放的实物等各种形式的收入，也 包括旅游计划、培训与发展等 旅游计划 旅游计划的主要对象 *控股全体员工，不同人员有不同的休假方式，具体办法参见人力资源部的相 关规定。 培训与发展 培训与发展是为了满足企业快速发展的需要及员工自我发展自我实现的需要，其具体办法同样参考人 力资源的相关规定。 其他 该项目包括 *控股在各重大节日期间所发的实物或其他形式的各类福利收入。 *控股薪酬绩效体系设计方案 -35- 对社会统筹等， *控股将参照以下规定执行 ： 1） 社会统筹 社会统筹包括基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费等，具体标准按 当地政府相关规定执行。 2） 加班工资 *控股依据企业的实际情况，对加班人员给予相应的加班工资，具体发放标准参考人力资源部的相关规定 。 3）其他津贴 出差等其他相关津贴详见当期的人力资源相关规定。 *控股薪酬绩效体系设计方案 -36- *控股员工的薪资发放按如下程序进行 审批程序 具体详见集团总部人员工资计算发放的规定。 发放日期 基本工资于次月二十五日发放，员工薪酬直接通过银行打入员工工资卡内。春节期间将根据实际 情况确定发放日期 ； 绩效工资按季度发放，季度考核结束后按照考核结果统一结算于下季度首月二十五日一起发放。 实行年薪制的员工可以进行季度预发，由人力资源部测算，多退少补； 年终奖金的发放依据个人绩效表现，结合 *控股当年的总体目标、运营利润完成情况于次年春 节前发放。 离职员工薪酬发放 离职员工最后一月的基本工资按实际出勤天数发放。离职员工的绩效工资按考核周期结算，如果不满 一个考核周期，主动辞职的考核结果只能为称职、如公司辞退的作为不称职处理。 *控股薪酬绩效体系设计方案 -37- 薪资调整的相关规定如下 年度整体调整 *控股每年可以进行一次年度整体调薪，年度整体调整的具体调整办法是根据 *控股集团的总体 效益设置调整系数。调整系数用于调整 *控股根据自身效益情况预算的薪酬总额与目前薪酬总额之 间的差异 。 *控股的调资包括年度整体调整与个别调整，整体调整发生在现有薪酬水平体现不出岗位价值，或者 与 *控股的效益相差较大 ， *控股必须进行员工薪酬的整体调整 根据调整系数，人力资源部对每个员工的工资按调整系数进行相应的调整 *控股薪酬绩效体系设计方案 -38- 。续（ 1） 企业对员工进行岗位调动时，可根据岗位性质，对其职级作相应调整。调整幅度可根据调动 后岗位的薪资标准提报，呈报核准后，十五日前调动的，工资从当月起调整；十五日后调动 的，工资从次月起调整。另外，对有特殊贡献的员工需作薪资调整，必须经总裁批准。 个别调整 新进人员试用期薪资按基本工资进行发放，原则上不发放绩效工资。期满时按该岗位正常工资 水平进行薪资发放，对一些特殊试用期的员工，也可以先由人力资源部根据实际情况预发与该 岗位相近的薪资，试用期满后由所在部门和人力资源部根据该员工在试用期内的工作表现，对 工作能力做出评估，并提出薪资调整建议，根据不同权限呈请核准。但需注意的是，调整后的 基本薪资部分不得超过该职级基本薪资之上限 。 *控股薪酬的个别调整包括试用期的转正调整、岗位调任调整与考核结果运用调整等 1）试用期薪资及期满转正调薪 2）岗位调任之调整 *控股薪酬绩效体系设计方案 -39- 。续（ 2） 3）季度绩效考核结果运用之调整 考核结果应用 考核结果应用 考核结果应用 工资调整 卓越 2分 优秀 1分 称职 0分 需改进 -1分 不称职 -2分 积分与工资调整对应关系如下： 考核结果应用 考核结果应用 考核结果应用 工资调整 5分及以上 晋升 2档工资 3分 4 分 晋升 1档工资 -1分 口头警告 -2分 -3 分 降 1档工资 -4分 降 2档工资 -5分及以下 予以辞退 注：上表的业绩表现为一年以内； 如有一次不称职，取消晋升。 *控股薪酬绩效体系设计方案 -40- 目录 一、薪酬、绩效体系设计的总体目标 二、 *控股员工职级划分 三、员工薪酬体系设计 四、绩效考核体系设计 *控股薪酬绩效体系设计方案 -41- 绩效考核体系设计应当从实现战略目标出发，以提升绩效为目的 q 绩效考核体系旨在体现企业的发展战略、经营目标与核心价值理念 q 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路 q 不以奖惩为考核根本目的，强调对部门和员工的绩效改进和提升 出发点 目的 q 提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 q 对员工进行合理评定，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工效率和基本素质 q 管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提高本部门的工作效率 *控股薪酬绩效体系设计方案 -42- 绩效考核的用途 绩效考核的用途 1、 为人力资源规划提供基础信息 2、 了解员工对组织的业绩贡献 3、 指导企业合理的配置人力资源 4、 为员工的薪酬决策提供依据 5、 提高员工对企业管理制度的满意度 6、 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 7、 了解员工和部门对培训工作的需要 *控股薪酬绩效体系设计方案 -43- 绩效考核的基本目标 1. 通过绩效考核体系实施目标管理，保证 *控股整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环 境中的整体运作能力与核心竞争实力。 2. 通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与规 划，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 3. 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源 管理体制。 4. 在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟 通的团队氛围，增强企业的凝聚力。 5. 通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。 *控股薪酬绩效体系设计方案 -44- 华彩在设计 *控股的绩效管理体系时主要遵循以下七大原则，以保证方案的切实可 行 开放沟通原则：考核人和被考核人要开诚 布公地进行沟通与交流 设计绩效管理 体系的原则 客观性原则：考核要做到以事实为依据 发展性原则：绩效考核是通过约束与 竞争促进个人及团队的发展 差别性原则：要根据不同的工作内容制定衡 量标准，考核结果不搞平均主义 常规性原则：绩效考核的工作必须 成为常规性的管理工作 强制分布原则：为避免考评成绩过于集中 ，考评成绩将进行强制分布 公开性原则：考核的标准、程序、方法、时间等 予以公开，使考核具有透明度 *控股薪酬绩效体系设计方案 -45- 通过绩效考核体系的三大特点，使得员工的调薪、晋升、奖金与绩效真正联系 起来 不同的激励目标决定了不同的绩效考核内容、标准和方法，也决定了不同的薪酬激励形式 公正公开 考核程序公开透明，考核权限分工明确；考核标准明晰，评判有据 优胜劣汰 根据员工工作业绩和表现考核，根据结果决定其绩效工资和职级升降 多劳多得 随着职等升高，晋升难度加大，员工的所得与付出的比例配比较为科学 奖金 业绩 调薪 态度 晋升 能力 *控股薪酬绩效体系设计方案 -46- 科学的 绩效 管理体系 设计思路是从企业目标和 战略 开始，通过关键成功因素分 析和关键指标分解把目标分解到各基层 /部门和岗位，从而把岗位目标与企业整 体发展战略联系起来 基层 /部门关键绩效指标 基层 /部门的目标和策略 基层 /部门关键成功因素 实施和控制 岗位关键绩效指标 基层 /部 门 企业 岗位 实施和控制 企业目标和策略 企业关键成功因素 企业关键绩效指标 明确公司战略目标 确定要实现这个战略目标需 要哪些关键成功要素？有哪 些关键举措？ 衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？ 如何实施？ 部门层面衡量这些关键 举措的关键绩效指标有 哪些？ 公司层面的关键举措落实到部 门需要负责哪些关键成功要素 ？有哪些关键举措？ 部门分解到岗位的关键绩 效指标有哪些？ 确定要实现公司战略 目标，部门层面需要 哪些关键成功要素？ 有哪些关键举措？ 如何实施？ *控股薪酬绩效体系设计方案 -47- 在对 *控股的绩效考核中，引入了战略管理里行之有效的绩效考评工具 平衡计分卡 学习发展类指标 例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 员工流失率 公司愿景 公司使命 公司战略 财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 内部营运类指标 例如： 安全事故率 项目完成周期率 产品周转率 返工率 *控股薪酬绩效体系设计方案 -48- 平衡计分卡由一系列 KPI（关键业绩指标）组成 KPI即 Key Performance Indication，中文意思是 “ 关键业绩指标 ” KPI是实施战略管理的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力 KPI也是组织绩效管理的核心工具，能够促使组织成员向受到组织激励的方面努力 时间类指标 质量类指标 成本类指标 数量类指标 可以从四个维度 考虑设置 KPI指标 *控股薪酬绩效体系设计方案 -49- 结合 *控股的实际情况，为便于实施操作，以 KPI为主要工具的绩效考核需 要逐级推行，而不是一步到位，指标的设计也不宜复杂，因此，我们对平衡计 分卡进行了简化，使其更加适应 *控股绩效管理的现实需要 突出关键绩效指标 p 平衡计分卡的设计必须突出关键绩效指标 p 由于职能部门只是一个执行机构和具体的作业单元，因此建议将部门 指标进行分解，优化职能部门的考核内容，职能部门与相关的指标挂钩， 考核的重点放在工作的完成情况方面 p 为便于部门绩效考核结果的量度，减少绩效考核的主观性，确保绩效 管理的公正性，指标的选取尽量以可量化的指标为主 优化职能部门考核 以量化指标为主 *控股薪酬绩效体系设计方案 -50- 集团公司 子公司 人力资源部 是绩效考核 工作的执行 机构，负责 *控股绩 效考核的实 施工作 总裁担任主任，人 力资源部部长担任 副主任，总监、人 力资源部部长助理 为薪酬绩效委员会 成员 人力资源 部 对绩效考核实施的管理组织机构，华彩进行了明确的界定 薪酬绩效委 员会 负责考核工作中各 种考核文件、表单的发 放、回收 负责考核工作中各 项考核数据的收集、处 理，并进行初步的统计 分析 协助各部门开展绩 效考核工作 负责将各部门考核 结果统一备案 负责督导、仲裁绩效考核工作 负责修正 *控股现有考核制 度与实际情况可能存在的矛盾， 使绩效考核制度得以贯彻执行、 易于操作，从而提高员工工作业 绩 负责处理绩效考核过程中员工 申诉事宜，确保绩效考核工作体 现公平、公正、公开原则 委员会中，总裁负责提出绩效 考核总体要求、监督考核过程并 负责处理考核中出现的突发事件 ；副主任负责组织安排各部门开 展绩效考核工作 职 责 *控股薪酬绩效体系设计方案 -51- 需注意的是，绩效考核不单纯是人力资源部的事情，而是企业全体员工共 同参与的大事，企业各级、各类员工都要充当一定的角色 企业高管层 企业战略目标、经营计划、激励政策与措施 企业人力资源部 考核制度的制定 各级人力资源管理者 考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立 各级管理者及员工 绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等） *控股薪酬绩效体系设计方案 -52- 高层经营责任合同： *控股总监以上人员及子公司总经理每年与 * 控股董事会签定目标经营责任合同，年底根据经营责任合同对本人业绩 进行最终评定，并与年薪挂钩，具体考核办法见 *控股高管层绩效 管理制度 职能部门绩效考核体系：各职能部门每季度须根据 部门考核计分卡，参加部门考核；绩效考核结果作 用于部门每位员工的季度绩效工资发放。 员工绩效考核体系： 月度业绩量化指标和工作 态度相结合，员工绩效考核的结果结合部门考 核结果适用于发放员工季度绩效工资。 绩效考核体系 其旨在于强调员工个人绩效与组织绩效的统一性问题，以解决员工绩效工资的发放 *控股绩效考核体系包括高层（ *控股总监及以上人员、子公司总经 理）年度经营责任合同、部门季度绩效考核体系和员工月度考核体系三个 部分 *控股薪酬绩效体系设计方案 -53- *控股总监及以上人员和各子公司总经理的考核体系由经营业绩及能力态度 两类组成 ， 采用平衡计分卡的方式进行全面考核 占考核比重的 80% ， 从五个方面的维度进行考虑： 财务类：包括预算、费用等指标 客户类：包括客户满意度等指标 内部运营类：包括企业管理运营效率等指标 学习成长类：包括人才流失率、员工满意度等指标 专项工作类：包括企业例外推行的专项工作等指标 占考核比重的 20% ，主要包括以下几个方面的指标： 创新能力 服务意识 团队精神 领导能力 学习能力 工作业绩 能力态度 注：具体考核指标参见 *控股企业高管层绩效考核平衡计分卡 *控股薪酬绩效体系设计方案 -54- 考核方式与周期 考核方式 在考核方式上，控股总裁实行年终考核的考核方式，副总裁、总裁助理、总监、子公司总经理、 实行半年度考核的考核方式 考核评分 年终由董事会根据总裁的绩效考核表中工作业绩指标实现情况进行考核评分，同时进行能力态度 指标综合评议打分。 *控股薪酬绩效体系设计方案 -55- 考核结果的计算 总裁综合得分工作业绩考核得分 80%能力态度指标得分 20% 副总裁、副总裁、总裁助理、子公司总经理、总监综合得分 工作业绩考核得分 /280% 能力态度指标得分 /220% 其中，工作业绩指标得分计算如下： 工作业绩指标得分 各统计类指标得分 能力态度指标得分 各评议类指标得分 *控股薪酬绩效体系设计方案 -56- 各职能部门的绩效考核采取 KPI的方法进行季度考核 集团办公室 人力资源部 管理推进部 财务部 资金部 总裁办 基建工程部 资讯部 具体考核指标详见 *控股绩效管理制度 *控股薪酬绩效体系设计方案 -57- *控股职能部门负责人的考核体系由部门绩效及能力态度两大类组成 占考核比重的 80% ， 考核数据来源于部门计分卡 占考核比重的 20% ，主要包括以下几个方面的指标： 创新能力 服务意识 团队精神 领导能力 学习能力 部门绩效 能力态度 *控股薪酬绩效体系设计方案 -58- 考核方式与周期 考核方式 总体实施季度考核，部门绩效由分管该部门的直接上级进行考核，能力态度同样由分管该部门的 直接上级进行考核 考核评分 所有部分的考核评分汇总到人力资源部，由人力资源部进行统计处理，得出最终考核评分。 *控股薪酬绩效体系设计方案 -59- 考核结果的计算 职能部门负责人的综合得分部门绩效考核得分 80%能力态度指标得分 20% 职能部门负责人的综合得分 =四个季度考核结果 /4 季度绩效考核分数 年度绩效考核分数 *控股薪酬绩效体系设计方案 -60- *控股员工实行月度考核，在考核项目上需注意以下几个方面的因素： 考核项目的权重 考核项目计分方法 考核项目的监察 能力态度指标 考核项目的选择 *控股员工绩效考核量表中的考核项目分为月度工作计划分解量化指标、员 工工作能力态度、加分项目、扣分项目、一次性否决项目等共同构成，重点在 于月度工作计划分解，体现部门工作的目标管理以支撑部门绩效的实现 根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同阶段工作重 点的变化进行调整 考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法 ，允许超过 100分 能力态度指标是核心非量化工作要项，体现 *控股企业文化对员工能力素质的 要求，由考核人对被考核人能力态度做主观的分析，直接给评价对象进行打分或 做出模糊评判的考评指标 各职位的工作任务考核表体系须每季度初由人力资源中心进行随机审查，以确 保其与工作季度末的实际状况相吻合 *控股薪酬绩效体系设计方案 -61- 员工月度绩效考核的实施步骤如下： 考核期初 考核期末 考核期中 被考核人对照 员工绩效 考核量表 执行工作任务 考核人对照 员工绩效考 核量表 监督、指导被考核 人执行工作任务 ； 如果因不可预见的原因而 导致工作任务需要调整，双 方须及时沟通和修改 员工 绩效考核量表 中有关内容 。 被考核人与考核人须沟通 填写 员工绩效考核量表 中工作任务、权重、预定执 行时间、完成标准等项目； 考核人对以上项目进行审 核、确认之后，双方签字各 执一份 。 考核人审核被考核人的工 作任务执行状况，与被考核 人共同进行回顾、分析； 对照 员工绩效考核量表 对被考核人进行评分 ； 将评分结果反馈被考核人 。 *控股薪酬绩效体系设计方案 -62- 员工考核结果的计算 员工季度考核的综合得分部门绩效考核得分 40%（ 本人月度考核结果 /3） 60% 员工年度考核的综合得分 =四个季度考核结果 /4 季度绩效考核分数 年度绩效考核分数 *控股薪酬绩效体系设计方案 -63- 为拉开考评等级，考评结果强制划分为卓越、优秀、称职、需改进和不称职五个 考评等级，强制分布原则如下 在各职能管理部门范围内，依照绩效考核分数，实行强制分布 ； 人力资源部负责根据员工绩效考核分数编制强制分布统计表，报总裁审批后公布 ； 对集团各职能管理部门，依照绩效考核分数，实行强制分布并界定如下 ： 没有强制分布容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真 正起到激励先进，鞭策后进的作用； 客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。 为什么要 进行强制 分布 职 能部 门 考核等 级 部 门 最高分布 比例 卓越 优 秀 称 职 需改 进 不称 职 20% 30% 40% 10% 各部门考核结果符合上表比例范围时，此考核结果可以作为部门考核最终结果； 当某个等级部门考核达标数量超过所规定比例时，由人力资源部（特殊情况可以由绩效考核委员会）根据 部门绩效考核结果评判后强制将超出部分调整到下一级别，依此类推，此考核结果作为部门最终考核结果 *控股薪酬绩效体系设计方案 -64- 各职能部门负责人季度考核等级与该负责人负责的职能部门季度考核等级对 应关系如下 职 能部 门负责 人考核等 级 卓越 优 秀 称 职 需改 进 不称 职 卓越 优 秀 称 职 需改 进 不称 职 注：如上图若某职能部门考核等级为卓越，则该职能部门负责人的考核等级为卓越或优秀 职能部门 考核等级 *控股薪酬绩效体系设计方案 -65- 若职能部门参与绩效考核的普通员工人数超过 15个（包括 15个），则该职能 部门员工考核等级分布比例如下 部 门员 工超 过 15人 部 门 内 评级 比例分布 卓越 优 秀 称 职 需改 进 不称 职 职 能部 门 业绩评 定 卓越 20 30 50 优 秀 10 20 65 5 称 职 5 15 70 5 5 需改 进 0 15 70 10 5 不称 职 0 10 65 15 10 注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩。如上表中，某部门考核等级为卓越，则 该部门最多可以有 20的员工评为卓越，可有 30的员工评为优秀；至少 50的员工评为称职，可以没有 员工评为需改进（具体人数计算按照四舍五入的方法确定） *控股薪酬绩效体系设计方案 -66- 若职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于 15个但不少于 10人（不包括 15 人，包括 10人），则该职能部门员工考核等级人数分布如下 部 门 内 评级 分布（人） 卓越 优 秀 称 职 需改 进 不称 职 卓越 2 4 剩余人 员 0 0 优 秀 1 2 剩余人 员 1 0 称 职 1 1 剩余人 员 1 1 需改 进 0 2 剩余人 员 2 1 不称 职 0 1 剩余人 员 2 2 职能部门 业绩评定 部门员工少于 15人 但不少于 10人 注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩 *控股薪酬绩效体系设计方案 -67- 若职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于 10人（不包括 10人），则该职 能部门员工考核等级人数分布如下 部 门员 工少于 10人 部 门 内 评级 分布（人） 卓越 优 秀 称 职 需改 进 不称 职 卓越 1 2 剩余人 员 0 0 优 秀 1 1 剩余人 员 1 0 称 职 0 2 剩余人 员 1 0 需改 进 0 1 剩余人 员 1 1 不称 职 0 1 剩余人 员 2 1 职能部门业 绩评定 注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级