第2章战略性薪酬管理

第二章 战略性薪酬管理 【 学习目标 】 通过本章的学习，使学生认识战略性薪酬管理与企 业经营战略之间的关系，掌握战略性薪酬管理的基 本内容，了解战略性薪酬管理与组织文化的联系， 理解战略性薪酬特点及其对人力资源管理部门的要 求。 【 关键概念 】 战略性薪酬管理 (strategic compensation ) 企业 战略 (enterprise strategy) 全面薪酬战略 (total compensation strategy) 【 引导案例 】 难题：企业转型路上 “薪 ”事重重 2 战略性薪酬管理与企业竞争力 经营单位战略 我们应当到哪些 领域去？ 人力资源 战略 战略性薪酬决策 在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？ 公司目标 /战略规划 /远景 /价值观 薪酬系统 社会 /竞争 / 规制环境 员工态度与行为 竞争优势 人力资源如何帮助我们获胜 ？ 薪酬如何帮助我们 获胜？ 3 战略性薪酬管理的内涵： 作出一系列战略性薪酬决策： 薪酬管理的目标是什么？ 如何是薪酬的内部一致性？ 如何是实现外部竞争性？ 如何认可员工的贡献？ 如何管理薪酬体系？ 如何提高薪酬成本的有效性？ 4 战略性薪酬决策的内容 在人力资源战略中的地位 ： 经营战略与文化 竞争性 ：市场定位 内部结构 ：技能、 职位 员工的贡献 ：加薪依据 管理 ：透明？保密？ 5 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观 紧密联系在一起。 2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。 3、实现日常薪酬管理活动的自动化。 4、积极承担新的人力资源管理角色。 5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常 明确的战略导向或行为和价值观信号 6 第一节 企业战略与人力资源战略 企业的薪酬 战略必须有 针对性，与 企业所处的 发展阶段、 企业的战略 、企业的组 织结构及企 业的文化相 匹配，并对 其起到支持 作用，如图 2- 1所示。 7 一、企业战略 (一 )企业战略概念 (二 )企业战略形态 1. 拓展型战略 1) 市场渗透战略 2) 多元化经营战略 3) 联合经营战略 2. 稳健型战略 3. 收缩型战略 8 一、企业战略 (三 )企业战略特征 1. 指导性 2. 全局性 3. 长远性 4. 竞争性 5. 系统性 6. 风险性 9 二、人力资源战略 (一 )人力资源战略的五个需求层次 1. 生理需求 2. 安全需求 3. 归属需求 4. 尊重需求 5. 自我实现需求 (二 )人力资源战略目标 10 第二节 战略性薪酬管理 一、传统薪酬体系存在的问题 1. 缺乏弹性，激励效果不佳 2. 缺少凝聚力，不利于团队合 作 3. 阻碍企业的发展战略 4. 不适应组织的扁平化 11 二、战略薪酬管理的作用与内涵 所谓战略性薪酬 管理就是以企业 发展战略为依据 ，根据企业某一 阶段的内部、外 部总体情况，正 确选择薪酬策略 、系统设计薪酬 体系并实施动态 管理，使之促进 企业战略目标实 现的活动。其基 本类型如图 2-2所 示。 12 二、战略薪酬管理的作用与内涵 1. 战略性薪酬管理的必要性 2. 战略性薪酬管理的内涵 关于薪酬战略与企业经营战略、人力资源战略、员工的态度与行为表现 、企业经营业绩、企业竞争等要素之间的关系，我们可以用图 2-3来描 述。 13 二、战略薪酬管理的作用与内涵 关于薪酬管理与其他人力资源职能之间的战略 匹配性问题，我们可以用图 2-4来描述。 14 三、战略性薪酬管理对企业人力资源 管理的要求 1. 与组织的战略目标紧密联系 2. 减少事务性活动在薪酬管理中所占 比重 3. 实现日常薪酬管理活动的自动化 4. 积极承担新的人力资源管理角色 15 四、如何实现战略性薪酬管理 1. 通过战略性薪酬管理增强执行力 (1) 要明确思路，即从企业科学管理体系着眼，找出薪 酬管理系统与执行力系统相交环节，理顺二者关系， 调整完善薪酬管理制度，着力解决突出问题，增强执 行力。 (2) 要理顺二者关系。 (3) 有针对性地调整、改进薪酬制度，以增强执行力。 2. 通过战略性薪酬管理提升企业竞争力 (1) 要明确工作重点。 (2) 要理顺二者关系。 (3) 有针对性地调整、改进薪酬制度，促进提升竞争力 。 16 五、战略性薪酬管理四大误区 (1) 没有薪酬沟通环节。 (2) 高薪就是高激励。 (3) 加班加点不加钱。 (4) 盲目开展培训。 17 第三节 企业战略与薪酬战略 在不考虑具体的职能战略的情况下，企业战略 通常可以划分为两个层次：一是企业的发展战 略或公司战略；二是企业的经营战略或竞争战 略。前者所要解决的是企业是扩张、稳定还是 收缩的问题，后者所要解决的则是如何在既定 的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手 的问题。公司战略通常包括成长战略、稳定战 略、收缩战略三种，而竞争战略则可以被划分 为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略三 种。企业所采取的战略不同，企业的薪酬水平 和薪酬结构也必然存在差异。 18 一、企业战略与薪酬战略 1. 成长战略 2. 稳定战略或集中战略 3. 收缩战略或精简战略 19 薪酬战略与公司战略的匹配 公司战略 稳定战略 成长战略 风险分担 （浮动薪酬） 时间导向 薪资水平（短期） 薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位 高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能 薪酬的战略维度 20 二、竞争战略与薪酬战略 1. 创新战略 2. 成本领袖战略 3. 客户中心战略 21 创新者的经营战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 o产品领袖 o向集中的客户化和 创新性产品转移 o缩短产品生命周期 奖励在产品以及生产方法 方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性 /宽泛性的工作描述 偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人 创新者创新者 提高产品复杂性，缩短产品生命周期 经营策略经营策略 22 成本领袖的经营战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 一流的操作水平 追求成本有效性 的问题解决方式 H 重点放在与竞争对 手的成本比较上 H 提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重 H 强调生产率 H 强调制度的控制性 以及具体化的 职位描述 8 用较低的成本做 较多的事情 成本领袖成本领袖 以效率为中心 经营策略经营策略 23 以客户为中心者的经营战略与薪酬战略 人力资源对策人力资源对策 薪酬系统薪酬系统 q紧紧靠近客户 q为客户提供解决 问题的办法 q加快营销速度 g 以顾客满意为奖励 的基础 g 由员工接触到的顾 客进行 绩效 或技能评价 8 取悦顾客，超越 他们的期望 经营策略经营策略 以客户为中心以客户为中心 提高客户的期望 24 第四节 从传统薪酬战略到全面薪酬战略 一、全面薪酬战略的产生 全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬 支付方式，它源自 20世纪 80年代中期的美国。当 时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对 稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基 于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。 “全面薪酬战略 ”的概念也在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成 “外在 ”的和 “内在 ”的 两大类，两者的组合，称为 “全面薪酬 ”。 外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它 们相互补充，缺一不可。 25 二、全面薪酬战略的内涵 全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖 励作出贡献的个人或团队的系统。它关注的对 象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、 态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也 包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物 质的奖励方案等。全面薪酬战略的关键就在于 设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目 和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥 薪酬对于组织战略的支持功效。 26 三、传统薪酬战略与全面薪酬战略 1. 基本薪酬方面 2. 可变薪酬方面 3. 福利方面 27 全面薪酬的构成：基本薪酬 基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相 比，可变薪酬更容易通过调整来反映组 织目标的变化，从而不仅将员工与组织 联系在一起，同时还能起到鼓励团队合 作的效果。 在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平 紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够 获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业 具有战略重要性的工作和技能。 28 全面薪酬的构成：可变薪酬 它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向 较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变 革和较为复杂的挑战作出灵活反应。 它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个 人可变薪酬等多种方式。 能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方 之间建立起伙伴关系提供了便利。 29 全面薪酬的构成：福利 弹性福利计划。 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为 了追随其他组织。 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为 间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素 基本薪酬和可变 薪酬的一种补充，而不是其替代者。 受益基准制养老金计划（ DB） 可能会被利润分享计划（ 或缴费基准制的养老金计划， DC） 所代替。 30 四、全面薪酬战略的特性 全面薪酬战略具有以下几种特性 。 1. 战略性 2. 激励性 3. 灵活性 4. 创新性 5. 沟通性 31 五、全面薪酬战略的构成 全面薪酬战略主要由以下几点构成。 1. 奖酬激励 1) 谈判工资制度 2) 项目奖金激励 3) 股票期权激励 2. 福利激励 1) 强制性福利 2) 菜单式福利 3) 特殊性福利 3. 成就激励 1) 职位消费激励 2) 荣誉感激励 3) 参与激励 4. 组织激励 1) 个体成长和职业生涯激励 2) SMT(自我管理式团队 )创新授权激励 32 IBM的 薪酬 战略 支持其新战略（ 3.1） 改革前经营环境 大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部 一致性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政 策 原有薪酬体系的特点 （ 1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部 关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同 一档次上，而不考虑外部市场的情况； （ 2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括 5000多种职 位和 24个薪资等级； （ 3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小； （ 4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很 少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。 33 IBM的战略与文化转型及其 薪酬制度改革（ 3.2） 改革后的薪酬制度 20世纪 80年代末 ,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适 应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬 ）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领 袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的 改变。 （ 1）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构， 对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加 薪预算。 34 IBM的战略与文化转型及其 薪酬制度改革（ 3.3） （）少数职位 +差别评价 +薪资宽带。 IBM放弃了点要素评价 系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公 司过去的薪资系统中一共包括 10个不同的报酬要素。而新的薪资 系统中，只需要根据 3个要素（技能、领导离要求以及影响范围 ）将职位插入 10个薪资宽带当中即可。 在美国本土， IBM公司的职位名称数量从 5000种减少到 1200 种， 原来的 24个薪资等级让位于现在的 10个薪资宽带。 IBM正在 努力使自己变成一个能够 “ 以更快的速度向市场提供产品和服务 ” 的扁平化组织。 35 IBM的战略与文化转型及其 薪酬制度改革（ 3.） （）管理者实施管理。 IBM过去的薪资计划将加薪建立在复 杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪 幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人 员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做 法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者 的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。 （ 4） 关注利益相关群体 。在新的薪酬系统中，只存在三种 绩效评价等级。 “ 绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相 当于最低员工的 2.5倍。 36 面向 21世纪的全面报酬战略 进入 21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到， 企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支 胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业 而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够 的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供 报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。 37 Towers Perrin公司 的全面报酬体系 薪酬 福利 基本薪酬 健康保 险 可 变 薪酬 退休福利 认 可 赏识 储 蓄 计 划 股票期 权 非工作 时间 付薪 学 习 与 发 展 工作 环 境 职业 管理 组织 文化 学 习 机会 同事关系 绩 效管理 工作本身 继 任 计 划 工作与生活的平衡 培 训 工作地点 38 合益公司（ ay Group）的全面报酬体系 成长机会 愉悦的 工作环境 工作质量 工作与生活 的平衡 员工价值 可视化报酬 合益公司的全 面报酬体系 39 2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型 该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内 容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、 组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。 40 美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（ 2006） 组织文化 经营战略 人力资源战略 全面报酬战略 薪酬 福利 工作 -生活平衡 绩效管理与认可 开发与职业发展机会