第2章 人力资源战略与规划1

* 1 第二章 人力资源战略与规划 (HRP) v引入案例 * 2 第一节 人力资源战略 第二节 人力资源规划概述 第三节 人力资源需求与供给预测 第四节 人力资源供需平衡分析 本章教学内容 * 3 人力资源规划的程序与方法 本章重点 本章难点 人力资源规划的定量分析法 第一节 人力资源战略 一、人力资源战略概述 （一）定义：是企业根据内部和外部环境分析 ，从企业的全局利益和发展战略出发，而制 定的基于提升企业人力资源核心竞争力的人 力资源开发与管理的纲领性的长远规划。 v（二）人力资源战略的特点 1、全局性 2、长远性 3、根本性 4、适应性和应变性 （三）人力资源战略的作用 1、指导人力资源管理活动； 2、推动企业人力资本扩展； 3、促进企业经营绩效提高。 * 7 第二节 人力资源规划概述 一、人力资源规划的含义 二、 人力资源规划的作用 三、 人力资源规划种类 四、人力资源 规划 的制定程序 * 8 一、人力资源规划的含义 指在 企业发展战略和人力资源战略 的指导下， 科学分析与预测人力资源的供给和需求 ，制定必要 的政策和措施 ,以确保组织在需要的时间和需要的岗 位上获取需要的人选的过程。 要点 : （ 1） HRP要在企业发展战略和经营规划的基 础上进行 ; （ 2）应当预见未来人力资源的供需 （ 3）一个组织需要通过 HRP来确定行动方针、 制定新的政策、系统和方案 （ 4） HRP是管理循环的一个过程 * 9 人力资源规划按层次可划分为 A、总体规划： B、各项业务规划： * 10 * 11 二、 人力资源规划的作用 （ 1）增强组织对内外环境的适应性 （ 2）确保组织生存发展过程中对人力资源的 需求 （ 3）有助于组织人力资源结构和配置的优化 （ 4）有助于控制人力资源成本 v 手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短 5年之内由一家手工作坊发展成为 国内著名的食品制造商。该集团企业最初从来不定 什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日 益规范以后，开始于每年年初定计划：收入多少、 利润多少、产量多少、员工定编多少，等等，人数 少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在 年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职 、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制 限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招 多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年 到头往人才市场跑。 近年有 3名高级技术工人退休， 2名跳槽，生产线立即 瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经 理 3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。 人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各 地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到 2名已 经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转 。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给 他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过 去的 5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说 ： “是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了 ！ ”地区经理说： “是啊，我两个月前缺人，你现在 才给我，现在早就不缺了。 ”人力资源经理分辨到： “招人也是要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人 ，我就变出一个给你？ ”- * 14 vHRP必须注意两个 一致性 ： 1、外部一致性 HRP应当同整体计划相配合 2、内部一致性 HRP的各方面要相互匹配 三、人力资源规划的分类 1、按规划的范围大小划分 整体的人力资源规划、部门的人力资源规划 2、按应用及 规划 时间的长短分 A、长期规划：战略性的 5年 B、中期规划：策略性的 1-5年 C、短期计划：作业性的 r 无相关 |0.3|r|0.5| 低度相关 |0.5|r|0.8| 显著相关 |0.8|r 高度相关 * 30 首先求方程式 有关和 x、 y的数据计算见上表右： y=14.364+0.756x 由此预测出未来当产量为 35时的人员数量 为 14.636+0.75635=41.1 人，需 42人。 * 31 4、趋势分析法 v 趋势分析主要是根据过去一定时间（比如五年） 的人力资源需求趋势，来预测将来的情况。 v 它是以时间或产量为自变量来预测人力资源数量 的变化， 是回归预测的一种。 v 评价：此方法较简单，但只是初步预测，多用于 经营稳定的企业，且作为一种辅助手段。 * 32 例题 西方公司过去 10年的人力资源见图表所示 ： 年 度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人 数 550 480 490 510 520 540 560 550 580 620 试预测今后第三年、第五年所需的人数。 Y=460+13.63X 注意： X的值的带入问题 * 33 五、工作负荷法 以产量为例，假设产量和人力资源需求量之间的关 系为： 即 : 式中： 未来 t时刻的产出水平 v 要预测的未来 t时刻的人员需求量 v 目前的产出水平 v 目前的人员实际需求量 * 34 举例 1: 如 2012年某公司 30名销售人员所完成的 销售额是 900万元。假定企业 2013年的计划 是将销售额提高 180万元，达到 1080万元， 那么将需要增加多少名销售人员？ 解 : 即 2013年要增加 6名销售人员 。 * 35 二、 人力资源供给预测 （一）人力资源供给预测概念 （二）组织内部人力资源供给预测 * 36 （一） 人力资源 供给 预测 概念 v概念 :是指对未来某一特定时期内能够供给企业 的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 v人力资源 供给 来源 : 内部供给 外部供给 :不能被企业直接掌握和控制 ,不讲 。 * 37 （二）组织内部人力资源供给预测 1、影响企业内部人力资源供给的因素分析 现有人力资源的分析 人员流动的分析 人员质量的分析 * 38 2、人力资源内部供给预测方法 (1)技能清单法 v 用表格形式反映员工工作能力特征的一种方法。 v 内容： 员工的个人资料 员工过去的经历 员工在企业中的经历 员工的能力 员工的素质测评结果 主管的评价等 (2)人员替代法 v利用人员替换图来预测组织内潜在的人力资 源供给。 v人员替换图作用：记录每位内部员工的当前 工作绩效、可提升程度的高低和所需要的训 练。 v人员替换图内容：包括部门、职位、绩效和 发展潜力等。 * 39 * 40 例 1:管理人员替换图 * 41 例 2:某部门的人员替换图 * 42 (3)人力资源的 “水池 ”模型 v基本思想： 未来的供给量 =现有人员数量 +流入人员数量 - 流出人员数量 人员流入原因： 平行调入、上级职位降职、下级 职位晋升 人员流出原因： 向上级职位晋升、向下级职位降 职、平行调出和离职。 * 43 调入 6人 现有人员 30人 调出离职 10人 未来供给 28人 调入 10人 现有人员 40人 调入 6人 调出离职 5人 现有人员 50人 未来供给 47人 调出离职 12人 未来供给 40人 晋升 5人 降职 3人 晋升 8人 降职 4人 内部供给 总量 115人 * 44 (4)马尔科夫模型 v 基本思路 :其基本假设是企业中员工流动的方向与概率 基本保持不变 ,由此推测未来的人员变动趋势。 v 步骤 : 要知道期初各类人员数（初始值） . 计算出人员流动的概率，列出人员流动概率矩阵。 将期初人员数乘以人员流动概率，得出人员流动矩阵表 根据人员流动矩阵表分析人力资源的内部供给情况 * 45 例 题 人员调动的概率 E M S Y 离职 高层领导 (E) 0.80 0.20 中层领导 (M) 0.10 0.70 0.20 高级会计 师 (S) 0.05 0.80 0.05 0.10 会计员 (Y) 0.15 0.65 0.20 * 46 初期人 员数量 E M S Y 离职 高层领导 (E) 40 32 8 中层领导 (M) 80 8 56 16 高级会计 师 (S) 120 6 96 6 12 会计员 (Y) 160 24 104 32 预计供给 40 62 120 110 运用马尔科夫分析法对某公司业务人员明年供给情况 进行预测 ,根据下表内各种人员现有人数和每年的平均 变动率 ,计算出各种人员的变动数和需补充人数。 职务 现有人 员 人员调动的概率 经理 科长 业务员 离职 经理 10 0.8 0 0 0.2 科长 20 0.1 0.8 0.05 0.05 业务员 60 0 0.05 0.8 0.15 总人数 90 * 48 第四节 人力资源供需平衡分析 一、供给和需求总量平衡，结构不匹配 二、供给大于需求 三、供给小于需求 * 49 一、供给和需求总量平衡，结构不匹配 （一）进行人员内部的重新配置 （二）对人员进行有针对性的专门培训 （三）进行人员的置换 * 50 二、供给大于需求 （一）扩大经营规模，或开拓新的增长点 （二）裁员 （三）提前退休或鼓励辞职 （四）冻结招聘人才储备 （五）减少工作时间或工作量 （六）对富余人员实施培训 （七）临时性或永久性关闭并不赢利的分 厂、车间和机构 * 51 减少预期出现的人员过剩的方法 方 法 速 度 员工受伤害的程度 1.裁员 快 高 2.减薪 快 高 3.降级 快 高 4.工作轮换 快 中等 5.工作分享 快 中等 6.退休 慢 低 7.自然减少 慢 低 8.再培训 慢 低 * 52 问题 v企业在出现短期 HR过剩时，（ ）方法比较 适合？ A、裁员 B、提前退休 C、增加无薪假期 D、降级 * 53 三、供给小于需求 （一）从外部招聘人员，包括返聘退休 人员加班加点 （二）提高现有员工的工作效率 （三）延长工作时间 （四）降低员工离职率 （五）