第4章人力资源战略与规划

第四章 人力资源战略与规划 关键词 n 人力资源规划 n 需求预测、供给预测、供需平衡 n 预测方法 学习目标 n 战略 l 概念和类型 l 理念和分类 n 规划 l 含义、内容、分类 l 规划与其他职能的关 系 l 程序 n 预测 l 需求的预测及其方法 l 供给的预测及其方法 l 供需的平衡 n 企业经营战略 的概念 l 目标 + 方法 l 是企业在追求长远目标时，针对 环境的挑战所采取的方式、方法 4.1 企业经营战略概述 4.1 企业经营战略概述 n 企业经营战略任务 目标 方法（方案） 实施 控 制 4.1 企业经营战略概述 n 企业经营战略层次 公司总体战略 事业战略 A 事业战略 B 事业战略 C 人力资源战略 市场推广战略 生产战略 财务战略 研究与发展战 略 4.1 企业经营战略概述 n 企业基本竞争战略 l 成本领先战略 l 产品差别化战略 l 市场焦点战略 4.1 企业经营战略概述 n 企业发展战略 l 成长战略 l 维持战略 l 收缩战略 l 重组战略 4.1 企业经营战略概述 n 企业文化战略 l 发展式企业文化 l 市场式企业文化 l 家庭式企业文化 l 官僚式企业文化 n 人力资源战略 l 是企业为适应外部环境迅速变化的需要和 人力资源开发与管理自身不断发展的需要 l 制定的人力资源开发与管理的纲领性的长 远规划 l 它是企业战略的重要组成部分，也是实现 企业战略的有效保障 4.2 企业人力资源战略分析 4.2.1 人力资源战略的理念 n 软性的人力资源战略 l 员工是企业最宝贵的资源 l 珍惜、奖励、发展和并入企业的组织 文化 n 硬性的人力资源战略 l 员工和企业其它资料一样 l 有效益及节约地运用 n 康奈尔大学的分类 l 诱引战略： 丰厚的薪酬去诱引和培养人才 l 投资战略： 聘用数量较多的员工 l 参与战略： 谋求员工有较大的决策参与机 会 和权力 4.2.2 人力资源战略的分类 n 史戴斯和顿菲的分类 l 家长式战略： 指令式管理为主 l 发展式战略： 咨询式管理为主，指令式管理为辅 l 任务式战略： 指令式管理为主，咨询式管理为辅 l 转型式战略： 指令式管理与高压式管理并用 4.2.2 人力资源战略的分类 4.3 人力资源战略与企业战略的整合 n 配合式 l 完全根据企业总体战略需要而制订 l HR不参与总体战略的制订 n 互动式 l 有双向的沟通 l HR促进总体战略制订，回应总体战略需 要 n 完全整合式 l HR积极参与总体战略制订 基本 经营战 略 文化 战 略 人力 资 源 战 略 低成本、低价格 官僚式企 业 文化 诱 引式人力 资 源 战 略 独 创 性 产 品 发 展式企 业 文化 投 资 式人力 资 源 战 略 高品 质产 品 家庭式企 业 文化 参与式人力 资 源 战 略 4.3.1 人力资源战略与企业基本竞争 战略和文化战略的配合 4.3,2 人力资源战略与企业发展 战略的整合 l 集中式单一产品 家长式 l 纵向不整合式 任务式 l 多元化 发展式 企业发展战略 人力资源战略 理想的 业务目标 支持业务 的战略 发展业务 的能力 业务对人力 资源的需求 企业文化 员工对公司 的需求 人力资源战略 人力资源政策管理实践 员工 关系 4.3,2 人力资源战略与企业发展战略的整合 4.4.1 人力资源规划的含义 n 是指在企业发展战略和经营规划的指导 下进行人员的供需平衡，以满足企业在 不同发展时期对人员的需求，为企业的 发展提供符合质量的数量要求的人力资 源保证。 n 概念要点： l 在企业发展战略和经营规划的基础上来进行 l 包括 两个部分的活动 u 对企业在特定时期内的人员供给和需求进行 预测 u 根据预测的结果采取相应的措施进行供需平 衡 n 供给 和 需求 的 预测 要从 数量 和 质量 两个方面来进行 4.4.1 人力资源规划的含义 n 通过人力资源规划，我们要能够回答下面几个问 题： l 企业在某一特定时期内对人力资源的需求 是什么，即企业需要多少人员、这些人员的构 成和要求是什么。 l 企业在相应的时期内能够得到多少人力资 源的供给，这些供给必须与求的层次和类别相 对应。 l 在这段时期内，企业人力资源供给和需求 比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来 达到人力资源供需的平衡。 4.4.1 人力资源规划的含义 n 整体规划 l 指对计划期内人力资源规划结果的总体描述 l 包括预测的需求和供给分别是多少 n 业务规划 l 是总体规划的分解和具体 l 包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替 和提升计划，人员培训开发计划，工资激励计 划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。 4.4.2 人力资源规划的内容 规划名称 目标 政策 预算 人员补充 计 划 类型、数量、层 次对人员素质结 构的改善 人员的资格标准 、人员的来源范 围、人员的起点 待遇 招聘选拔费用 人员配置 计 划 部门编制、人力 资源结构优化、 职位匹配、职位 轮换 任职条件、职位 轮换的范围和时 间 按使用规模、 类别和人员状 况决定薪酬预 算 人员接替和 提升计划 后备人员数量保 持、人员结构的 改善 选拔标准、提升 比例、未来提升 人员的安置 职位变动引起 的工资变动 人力资源业务规划的内容（ 1） 培训与开发 计划 培训的数量和类型 、提供内部的供给 、提高工作效率 培训计划的安排 、培训时间和效 果的保证 培训开发的总 成本 工资激励 计 划 劳动供给增加、士 气提高、绩效改善 工资政策、激励 政策、激励方式 增加工资奖金 的数额 员工关系 计划 提高工作效率、员 工关系改善、离职 率降低 民主管理、加强 沟通 法律诉讼费用 退休解聘 计划 劳动力成本降低、 生产率提高 退休政策及解聘 程序 安置费用 人力资源业务规划的内容（ 2） n 按照规划的独立性划分 l 独立性的人力资源规划 l 附属性的人力资源规划 n 按照规划的范围大小划分 l 整体的人力资源规划 l 部门的人力资源规划 n 按照规划的时间长短划分 l 短期的人力资源规划 l 中期的人力资源规划 l 长期的人力资源规划 4.4.3 人力资源规划的分类 n 有助于企业发展战略的制定 n 有助于企业保持人员状况的稳定 n 有助于企业降低人工成本的开支 n 对人力资源管理的其他职能具有指导意义 4.4.4 人力资源规划的意义和作用 4.4.5 人力资源规划与其他职能的关系 绩效管理 供给预测 供给大于 需求 供给等于 需求 * 供给小于 需求 需求预测 薪酬管理 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞退 员工配置 n 与薪酬管理的关系： 人力资源需求预测的结 果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬 政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因 素。 n 与绩效管理的关系： 绩效考核是进行人员需 求和供给预测的一个重要基础。 n 与员工招聘的关系： 招聘的主要依据就是人 力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和 人员质量。 4.4.5 人力资源规划与其他职能的关系 1 n 与员工配置的关系： 员工配置就是企业内部进行 人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决 于多种因素，人力资源规划就是其中的一个重要 因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来 制定相应的人员配置计划。 n 与员工培训的关系： 通过人力资源供需预测的结 果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内 部供给的质量，增加内部供给。 n 与员工解聘的关系是明显直接的： 在长期内如果 需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解 聘辞退实现供需的平衡。 4.4.5 人力资源规划与其他职能的关系 2 n 准备阶段 n 预测阶段 n 实施阶段 n 评估阶段 4.4.6 人力资源规划的程序 人力资源规划的程序 需求分析 企业现有的人力资源： 人力资源的数量、 质量、结构、潜力 企业的外部环境： 政治、经济、文化、 法律、相关政策 企业的内部环境： 经营战略、发展规划、 管理风格、管理体系 供给分析 内部供给 外部供给 职位分析 人员分析 内部供给预测 劳动力市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争 外部供给预 测需求预测 制定并实施供需平衡的计划 评估人力资源规划 需求的数量、质量 供给的数量、质量比较 预测阶段 n 在充分掌握信息的基础上，选择使用 有效的预测方法，对企业在未来某一 时期的人力资源供给和需求做出预测 。 实施阶段 n 根据供给和需求预测比较的结果，通 过人力资源的总体规划和业务规划， 制定并实施平衡供需的措施，使企业 对人力资源的需求得到正常的满足。 评估阶段 n 在实施的过程中，随时根据内外部环境 的变化来修正供给和需求的预测结果， 并对平衡供需的措施做出调整。 n 对预测的结果以及制定的措施进行评估 ，对预测的准确性和措施的有效性作出 衡量，找出其中存在的问题以及有益的 经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。 上节复习 : 1.战略 2.规划 准备阶段 预测阶段 实施阶段 评估阶段 n 人力资源需求预测 n 人力资源供给预测 n 人力资源供需平衡 4.5 人力资源预测 n 指对企业未来某一特定时期内所需要的 人力资源数量、质量、结构进行估计 n 这里所指的预测是指完全需求，是在不 考虑企业现有的人力资源状况和变动情 况下的需求，至于净需求，要在与预测 的供给进行比较后才能够得出。 4.5.1 人力资源需求预测 n 人力资源需求的分析 l 按对职位进行分析来预测人力资源需求 l 预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素 1.企业的发展战略和经营规划 2.产品和服务的需求 3.职位的工作量 4.生产效率的变化 4.5.1 人力资源需求预测 n 主观判断法 1. 经验推断法 2. 团体预测法 1）德尔菲法 2）名义团体法 n 定量分析预测法 1. 总体预测法 2. 工作负荷法 3. 趋势预测法 4. 多元回归预测法 4.5.1 人力资源需求预测的方法 一、主观判断法 （ 1） n 这是一种最为简单的预测方法，由管理人员 凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所 需要的人力资源作出估计 n 实际操作中，先由各个部门的负责人根据本 部门未来一定时期内工作量的情况来预测本 部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最 高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需 求。 n 该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规 模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业 n 缺点 l 管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行 预测才会比较准确 l 该方法除准确率较低以外，往往会出现 “帕金森定 率 ” 各部门负责人在预测本部门的人力资源需 求是一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最 高领导层的控制 一、主观判断法 （ 2） n 团体预测法 l 德尔菲法 l 名义团体法 一、主观判断法 （ 3） n 德尔菲法 是指邀请在某一领域的专家或 有经验的管理人员对某一问题进行预测 并最终达成一致意见的结构化方法，也 称专家预测法。 德尔菲法的介绍 （ 1） n 利用数学和统计学的方法进行分析预测 n 包括 l 总体预测法 l 工作负荷法 l 趋势预测法 l 多元回归预测法 二、定量分析预测法 n 这个模式同时考虑内在和外在因素的影响， 其公式如下： n N年后预测劳动力的数值 = 目前业务量 + 计划期业务增长量 目前人均业务量 *（ 1+生产率的增长率） 总体预测法 （ 1） n 这种方法假定企业的经营活动和雇用 人数有正比例的关系 n 书例 1 n 缺点 l 几个数字需精确估计 l 只考虑员工需求总量，没有 说明不同类别员工需求差异 总体预测法 （ 2） n 按照历史数据，先计算出对某一特定 的工作每单位时间（如每天）的每人 的工作负荷（如产量），再根据未来 的生产量目标（或劳务目标）计算出 所完成的总工作量，然后根据前一标 准折算出所需的人力资源数 n 书例 2 工作负荷法 n 这是比较简单的方法。预测者必须拥有过去一 段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求 得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来的 数值。 n 趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变 量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减 趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。 n 书例 3 趋势预测法 n 它与趋势预测法不同的是，它是一种从事物 变化的因果关系来进行预测的方法，它不再 把时间或产量单个因素作为自变量，而将多 个影响因素作为自变量。 n 它运用事物之间的各种因果关系，根据多个 自变量的变化来推测与之有关的因变量变化 。组织中人力资源需求的变化总是与某个或 某几个因素关联的，所以，我们找出和确定 人力资源需求随各因素的变化趋势，就可推 测出将来的数值 多元回归预测法 （ 1） n 五个步骤 l 确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素 l 找出历史上组织因素与员工数量之间的关系 l 计算劳动生产率 l 确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整 l 预测未来某一年的人员需求量 多元回归预测法 （ 2） n 指对企业未来某一特定时期内能提供的人力 资源数量、质量、结构进行估计 n 人力资源供给的分析 l 外部供给分析 l 内部供给分析 1）现有人力资源分析 2）人员流动分析 3）人员质量分析 4.5.2 人力资源供给预测 外部供给的分析 n 外部供给 主要是对影响供给的因素进行 判断，从而对外部供给的有效性和变化 趋势作出预测 n 影响外部供给的因素主要有： l 外部劳动力市场的状况 l 人们的就业意识 l 企业的吸引力 内部供给的分析 n 人力资源的内部供给 来自于企业内部 ，是指预测期内企业所拥有的人力资 源，所以内部供给分析主要是对现有 人力资源的存量以及未来的变动情况 作出判断。 n 内部供给的分析主要有以下几种： l 现有人力资源的分析 l 人员流动的分析 l 人员质量的分析 质量的变动 主要表现为生产率的 变化，生产效率提高，内部的人力资源供给 相应就会增加；反之生产效率降低，内部的 人力资源供给则会减少。 内部供给的分析 n 人力资源供给预测的方法 l 技能清单 l 人员替换 l 人力资源 “ 水池 ” 模型 l 马尔科夫模型 4.5.2 人力资源供给预测 n 是一个反映员工工作能力特征的列表 n 这些特征包括 员工的培训背景，工作 经历，持有的资格证书以及工作能力 的评价等内容 n 技能清单是对员工竞争力的一个反映 ，可以用来帮助预测潜在的人力资源 供给 技能清单 n 是对企业现有人员的状况作出评价，然 后对他们晋升或者调动的可能性作出判 断，以此来预测企业潜在的内部供给， 这样当某一职位出现空缺时，就可以及 时的进行补充 n 人力资源 “ 水池 ” 模型 人员替换 人力资源 “水池 ”模型 n 人力资源 “ 水池 ” 模型 是在预测企业内部人员流 动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型 是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间 现实的供给。 n 这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职 位类别来进行。 n 未来供给量 = 现有人员的数量 + 流入人员的数 量 流出人员的数量 某层次职位的内部人力资源供给图 流入 9人 现有员工 30人 流出 15人 未来的内部供给 量为 24人 人力资源接续模型示例 调入 6人 现有人员 30人 调出和离职 10人 未来的供给 28人 调入 10人 现有人员 40人 调出和离职 5人 未来的供给 47人 调入 6人 现有人员 50人 调出和离职 12人 未来的供给 40人 晋升 8人 降职 4人 晋升 5人 降职 3人 内部 供给 总量 为 115 人 n 是用来预测等事件间隔点上（一般为 1年 ）各类人员分布状况的一种动态预测方 法 n 基本思想是找出过去人力资源流动的比 例，依此来预测未来人力资源供给的情 况 n 是分析人员流动的典型矩阵模型 马尔科夫模型 n 人力资源规划的最终目的是要实现企业 人力资源供给和需求的平衡 n 供给和需求比较的四种情况 l 供给和需求在数量、质量以及结构方面 都基本相等 l 供给和需求总量平衡，结构不匹配 l 供给大于需求 l 供给小于需求 4.5.3 人力资源供需的平衡 n 采取下列措施实现平衡 l 进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动， 降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分 的人力资源需求 l 对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够 从事空缺职位的工作 l 进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员 ，补充企业需要的人员，以调整人员的结构 1、供给和需求总量平衡，结构不匹配 n 导致组织内部人浮于事，生产或工作效率低下 n 采取以下措施从供给和需求两方面