第三章 人力资源战略

第二讲 人力资源战略与规划 v第三章 人力资源战略 v第四章 人力资源规划 1 第三章 人力资源战略 v 何谓人力资源战略？何谓战略性人力资源管理 ？两者是何关系？ v 人力资源战略在企业生存和发展中的地位、作 用是什么？ v 人力资源战略有哪些常见类型？其制定的一般 程序和方法是什么？ v 人力资源战略与企业战略、企业文化是何关 系？如何理解人力资源战略的匹配性与弹性？ 2 目录 第一节 人力资源战略基本概念 第二节 人力资源战略主要内容 第三节 人力资源战略方法工具 第四节 人力资源战略管理实务 第五节 人力资源战略研究领域 3 人力资源战略举例 v 通过研究现有人员利用状况以及工作量的预期变化， 制定未来人员配置计划。 v 控制我们对人员供给的短期需求，增加人才供给， 促进招募与留住所需人才。 v 用管理教育作为促进变革的手段。进行 “ 抱负 ” 教育 和提供新环境中的工作技能方案和政策支持。 v 在企业购并中进行人力资源整合。 v 扩展雇员激励方案以及雇员对企业的所有权。 v 致力于招募稀缺技能领域人才。 HR战略共同特征：提出人力资源管理开发总体方向， 包括方案或活动，涉及多种职能，且时限长。 4 第一节 人力资源战略 的基本概念 v 人力资源战略 、 v 人力资源战略 规划 v 人力资源战略管理 v 企业战略 v 战略性人力资源管理 v 人力资源战略的 地位 v 人力资源战略的 贡献 5 一、人力资源战略的概念 人力资源战略 企业为适应环境变化和自身的发展需要，而制定 的 HRM它促 使企业人力资源的功能活动，聚焦于企业的组织结 构与文化，运营效率与绩效，核心专长与资产，管 理制度与变革等具有战略性发展与竞争的主题。 v 目标 :有效运用 HR去实现组织战略性要求与目标。 v 保证 :HR政策贯穿与企业方针政策本身和各层级； (HR)管理充分与组织的战略和战略性需求相整合 2.战略性人力资源管理与 传统人力资源管理区别 12 关于 “人 ” 的管理 维度 辅助性人事管 理 传统的人力资 源管理 战略性人力资 源管理 理念 人是组织中的一 种工具性资源， 服务于其它生产 性资源 人力资源是组织 中的一种重要资 源 人力资源是组织 最重要的资源， 是一种战略资产 战略性 很少涉及组织战略 决策；与战略规划 的关系是一种行政 关系或单向执行关 系，即扮演执行者 的单一角色 是组织战略决策的 重要辅助者、信息 提供者，与战略规 划是一种双向关系 ，即扮演辅助角色 和战略执行角色 是组织战略决策的 关键参与者、制定 者；与战略规划是 一体化的关系；扮 演决策制定者、变 革推动者或战略执 行者多重角色 职能 参谋职能，行政 事务性工作，被 动的工作方式 直线职能，辅助 决策，战略实施 ，行政事务性工 作，灵活的工作 方式 直线职能，决策制 定，战略实施，几 乎没有行政事务工 作，主动工作方式 绩效导向 部门绩效导向， 短期绩效导向 部门绩效与组织 绩效兼顾导向， 较长期绩效导向 部门绩效与组织 绩效整合导向， 长期绩效导向， 竞争优势导向 13 3.战略性人力资源管理 特征 v 就重要性而言 ，它是组织获取竞争优势和相关资源 的获取源，是决定组织成败的关键因素。 v 就职能而言 ， 更加偏重于企业战略层次的决策、规 划与实践活动，而非具体执行性事务。 v 就其与战略的关系而言 ， 人力资源管理职能与战略 规划是一体化关系，由过去的一般执行者、协助者 角色转化为关键参与者、倡导者及执行者角色。 v 就其实践而言 ，更加关注员工目标与组织目标的一 致性，更加强调人力资源管理各项活动之间的匹配 性与整体协同效应。 v 就其绩效关注焦点而言 ，其关注焦点集中在组织绩 效和持续竞争优势的获取上。 14 第二节 人力资源战略主要内容 一、 人力资源战略的类型与选择 二、人力资源战略的适配与弹性 三、 人力资源战略的制定与评估 15 一、 人力资源战略的类型与选择 (一 )基于雇主 员工交换关系的 HRM战略 1.奥斯特曼（ Osterman）的人力资源战略分类 技能战略 企业完全从外部市场获取员工，按市 场行情付薪，以降低劳动力成本和保持灵活的人力 配置来建立竞争优势。 第二战略 对只需最基本技能工作岗位的薪酬标 准相应较低，无工作保障和职业发展计划。 产业战略 员工的工作范围狭小，工作责任明确 ，工作流动性差，较强调资历。 工资化战略 提供有力的工作保障，可变的工作 职责，灵活的分配方式，明确的职业发展计划，依 赖杰出人才，薪酬差别较大。 16 2.戴勒瑞（ Delery）和多提（ Doty）的三种 理想人力资源战略模型 v 市场战略 :热衷于降低劳动力成本，主要从外部招 聘，员工内部发展机会和正式培训很少，仅根据 工作成果来评估绩效，实行大范围的利润分享和 有限工作保障，员工参与企业决策机会很少。 v 内部战略 :强调充分发挥员工的能力，实行内部劳 动力市场导向、人才选聘和广泛在职培训，根据 工作成果和工作表现来评估绩效，强调员工发展 ，鼓励员工参与决策，提供完全的工作保障。 v 中间道路战略 :则介于上两者之间。 17 (二 )基于有效获得、发展和维护人力资产方式 的 HRM战略分类（ Baron， Kereps） 1.内部劳动力市场战略 强调维护企业独特的知识；选聘和培训成本最小 化两个 HR目标。建设的招聘和筛选等等级制系统 ，主要从内部交流、选拔人才，提供工作保障与职 业发展机会，以内部资产帮助确定薪酬。 2.高承诺战略 强调强调最大限度的提高员工产出 HR目标，认为员 工对工作有较强的认同感。设计复杂的招聘和筛选 系统，来保障录用合格人员。通过市场力量取得知 识和能力，主张员工有一定的流动率，以报酬制度 等鼓励员工增加工作灵活性，提倡员工参与文化与 平等意识。 3.混合战略（以上两种战略的混合） 18 (三 )基于监督、控制员工绩效的人力资源战略 （康奈尔大学） 1、诱导战略： 使用有竞争力的薪酬吸引专业化人才 ，努力控制员工数量和人工成本。强调目标承诺 ，工作职责明确，报酬及与个人贡献。实行单纯 利益交换为基础的科学管理模式。 2、投资战略： 把员工当作投资对象，建立长期工作 关系；聘用数量较多、较多专业的员工，形成人 才库。重视员工培训与发展，鼓励创新和内部积 累知识，工作职责广泛，报酬形式多样，提高企 业的适应性和灵活性。 3、参与战略： 提供挑战性工作，谋求员工有较大的 决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权 ，提高其积极性、主动性和创造性。重视团队建 设、自我管理和授权管理。管理者承担教练角色 。 19 （四） 基于 企业变革程度 及管理方式 的不同的人力资 源战略分类（史戴斯、顿菲） 变革程度 管理方式 人力资源战略 基本稳定 微小调整 指令式管理为主 家长式人力资源 战略 循序渐进 不断变革 咨询式管理为主 指令式管理为辅 发展式人力资源 战略 局部变革 指令式管理为主咨询式管理为主 任务式人力资源 战略 整体变革 指令式管理高压式管理 并用 转型式人力资源 战略 20 1.家长式 HR战略 2.发展式 HR战略 主要特点 v 集中控制人事管理； v 强调秩序和一致性 硬性的内部任免制定 ；重视操作与监督； HRM基础是奖惩与协 议； 注重规范的组织结构 与方法。 注重发展个人和团队； 尽量从内部招募； 大规模发展和培训计划； 运用 “内在激励 ”多于 “外 在激励 ”； 优先考虑企业的总体发展 ； 强调企业的整体文化； 重视企业绩效管理。 21 3.任务式 HR战略 4.转型式 HR战略 主要特点 v 非常注重业绩和绩效管理； v 强调人力资源规划，工作再 设计和工作常规检查； v 注重物质奖励； 同时进行企业内外部招聘； 开展正规的技能培训； 有正规程序处理劳动关系和 问题； 重视战略单位的组织文化。 v 企业组织结构进行重大变革 ，职务进行全面调整； v 进行裁员，调整员工队伍结 构，缩减开支； v 从外部招聘骨干人员； v 对管理人员进行团队训练， 建立新的 “理念 ”和 “文化 ”； v 打破传统习惯，摈弃旧的组 织文化； v 建立适应经营环境的新的人 力资源系统和机制。 22 （五）其他分类 基于发展时效的 HR战略 v 累积型战略 /效用型战略 /协助型战略 ？ 值得研讨的重要问题值得研讨的重要问题 关于人力资源战略类型的 选择 各类 HR战略的特点和适用条件？ 各类 HR战略对企业的各项 HRM政策、制度、活动带 来什么影响？ 企业如何从实际出发选择不同的 HR战略？ 中国企业的 HR战略有哪些类型？各自有何内涵、特 点与问题？有何例证？如何加以改善与发展？ 23 二、人力资源战略的适配与弹性 （一）人力资源战略的适配与弹性 1。人力资源战略适配（ 与 “匹配 ”） v 一是企业 HR战略的 外部适配 （与企业总战略等） v 二是企业 HR战略的 内部匹配 （与其他职能战略等） 2。人力资源战略弹性 v 一是指 外部弹性： 企业 HR战略对外部环境变化的反 应和适应能力。 v 二是指 内部弹性： 企业 HR战略 对内部环境变化的反 应和调节能力。 3.关系 v 战略适配和战略弹性是互补的。 v 人力资源战略管理应当在战略适配和战略弹性之 间寻求一种动态的平衡。 24 使命 目标 战略选择 内部优势和劣势 外部机会和威胁 战略适配 战略弹性 聚焦于期望的员工技 能和行为的战略 聚焦于预期的 人力资源实践 实际的聚焦于 员工技能的战略 实际的聚焦于人力资 源实践的战略 实际的聚焦于 员工行为的战略 实际的聚焦于 员工行为的灵活性 实际的聚焦于 员工技能的灵活性 实际的聚焦于人力资 源实践的灵活性 期望的聚焦于人力资 源实践的灵活性 期望聚焦于员工技能 和行为的灵活性 公司业绩 图 3-6 人力资源战略匹配和战略弹性模型 25 （二 )HR战略与企业竞争战略的适配 企业战略 一般组织特征 人力资源战略 低成本战略 持续的资本投资 严密的监督员工 经常、详细的成本控制 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 方便制造的产品设计 有效率的生产 明确的工作说明书 详尽的工作规则 强调具有技术资格证明和技能 强调与工作有关的培训 强调以工作为基础的薪酬 用绩效评估作为控制机制 差异化战略 营销能力强 重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领导 著称 公司可吸引高科技的员工 、科学家或创造性的人 强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规划 外部招聘 团队为基础的训练 强调以个体为基础的薪酬 绩效评估作为员工发展工具 专门化战略 结合了成本领先战略和 差异化战略、具有一特 定的战略目标 结合了上述两种人力资 源战略 26 （三 )HR战略与企业态势战略的适配 企 业战 略 组织 需要 人力 资 源 战 略 防御者 战 略 27 （四 )HR战略与企业发展战略的适配 企业发展战略 人力资源战略 集中型发展战略 家长式人力资源战略 一体化发展战略 任务式人力资源战略 多角化发展战略 发展式人力资源战略 1。集中式单一产品发展战略 家长式人力资源战略 2。纵向整合型发展战略 任务式人力资源战略 3。多元化发展战略 发展式人力资源战略 28 （四 )HR战略与企业经营战略、文化战略的适配 (奎因研究 ) 基本经营战略 文化战略 人力资源战略 低成本价格 经营战略 官僚式企业文化 诱引式人力 资源战略 独创性产品 经营战略 发展式企业文化 投资式人力 源战略 高品质产品 经营战略 家族式企业文化 参与式人力 资源战略 29 企业文化战略类型 1）发展式企业文化特点 强调创新和成长，组织结构较松散，运作上相 当非条规化 2）市场式企业文化特点 强调市场导向和工作目标的实现，重视按时完 成各项经营目标 3）家族式企业文化特点 强调企业内部的人际关系，营建 “大家庭 ”，重 视忠诚和传统，员工间互助互敬 4）官僚式企业文化特点 强调内部规章制度，凡事有章可循，重视企业 的结构、层次、和职权，注重企业的稳定性和持 久性 30 三、人力资源战略的制定与评估 （一 )人力资源战略制定的基本问题 1.人力资源战略目标的基本要素 v 组织未来 HR要达到的数量、素质、能力与结构 v 生产率与绩效 v 士气与劳动态度 v 文化与价值观 v 人力资源政策 v 开发与管理成本、方法 2.人力资源战略的适配与弹性考虑 3. 营造 HRM科学机制，发展核心竞争力 31 4.制定人力资源战略需考虑的六个问题 1）内外部的环境 2） 目标是否具体、现实 3）评价与反馈 4) 员工期望与组织发展目标有机结合 5) 不断调整与完善（适应环境反复而长期的 过程） 6）人力资源战略要实现四种主要目标：贡献 、组合、能力、承诺 v 案例： AT (1)俱乐部 防守者 (低成本生产者 ) v 人力资源战略：留住 v 入口：职业生涯早期 v 开发：作为通才，缓慢通道 v 出口：低离职率，退休 ； (2)棒球队 探索者 (使产品出现差异者和创新者） v 人力资源战略：招聘 v 入口：在所有职业生涯阶段招聘 v 开发：在职，正式培训很少 v 出口：高离职率，跨越雇主职 业生涯通道 ； 41 (3)学院 分析者 (成功探索者的模仿者并注重运作 ) v 人力资源战略：开发 v 入口：严格的早期职业生涯 v 开发：针对具体工作的广泛培训， v 精心设计职业通道 /阶梯 v 出口：低离职率，退休，解雇低 v 绩效员工 ； (4)堡垒 反应者 (战略紊乱的公司 ) v 人力资源战略：节约 v