第5章 人力资源规划2

第五章 人力资源规划 员工关系管 理 绩效管理招聘 薪酬管理 职业生涯规 划和管理 培训与开发 职位分析和职位评价 人力资源规划 人力资源管理职能关系图 （四）人力资源管理的职能 5.人力资源规划 5.1人力资源规划概述 5.2人力资源需求和供给的预测和平衡 5.1 人力资源规划概述 一、 人力资源规划的定义 人力资源规划是对企业在某个时期内的人员 供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采 取相应的措施来平衡人力资源供需。 人力资源规划的要点： （ 1）组织未来的战略相适应； （ 2）组织人力资源的质量、数量和结构要符合组织目标和任务的 要求； （ 3）企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测和平衡。 二、 人力资源规划的内容 人力资源规划包括总体规划和业务规划 . （一）总体规划 是指计划期内人力资源开发利用 的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排 。 （二） 业务规划 是总体规划的展开和具体化，每 一项业务规划也都由目标、任务、政策、步骤 及预算等部分构成。 包括：人员补充规划、晋升规划、培训开发规划、人员配备规 划、职业发展规划等。 人力资源规划的内容 规划类型 目标 政策 预算 1.人力资源 总体规划 总目标：绩效、人 力资源总量、素质 、员工满意度 基本政策：扩大 、收缩、改革、 稳定等 总预算 2.人员补充 规划 类型、数量、对人 力资源结构及绩效 的改善等 人员标准， 人员的来源， 起点待遇 招聘测试费用， 广告宣传费用、 测试费用、录用 费用 3.人员配置 规划 部门编制、人力资 源结构优化、绩效 改善、职务轮换 任职条件、职务 轮换范围和时间 按使用规模、类 别和人员状况决 定的工资福利预 算 规划类别 目标 政策 预算 4.人员接替与 提升规划 后备人才数量的保持和 提高、人才结构和绩效 目标 选拔标准、资格、试 用期、提升比例、未 提升人员的安置 职务变动引起的 工薪变化 5. 培训与开发 规划 素质与绩效的改善、培 训类型、数量、转变态 度和作风 培训时间的保证、培 训效果的保证（待遇 、考核、使用等方面 ） 教育培训总投入 、脱产损失 6.评价及激励 规划 人才流失降低、士气提 高、绩效改善 激励重点、工资政策 、奖励政策、反馈 增加工资奖金数 额、配股数额 7.员工关系规 划 减少非期望高离职率， 劳动关系的改进，减少 投诉和不满 参与管理，加强沟通 法律顾问费 诉讼费用 8.退休解聘规 划 编制的确定，劳务成本 降低 生产率的提高 退休政策 解聘程序 安置费 三、 人力资源规划的分类 1)独立人力资源规划与附属性人力资源规划。 2)整体性人力资源规划和部门人力资源规划。 3)短期、中期和长期人力资源规划。 企 业 规 划 过 程 人 力 资 源 规 划 过 程 制定战略计划 （长期） 公司的宗旨、 环境分析，实 力与约束 目标： 战略： 制定经营计划 （中长期） 计划方案所需 资源 组织策略 新项目开发 收购和放弃 计划 编制预算 （年度） 单位与个人工 作目标 项目计划与 安排 对结果的监督 与控制 问题分析 企业需求 外部因素 内部供给分析 支持要点分析 预测需求 员工数量 员工结构 组织构架分析 工作设计 可供给资源 需求资源 制定行动方案 招聘活动 人员重新配置 组织整合 培训与职业 技能提升 人事政策落实 四、人力资源规划的意义和作用 1）有助于企业发展战略的制定和战略实施 。 2）有助于企业保持人员状况的稳定。 3）有助于企业降低人工成本开支。 4) 有助于指导人力资源管理的其他职能 五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 六、人力资源规划的程序 人力资源规划的步骤： 一、准备阶段。 二、预测阶段。 三、实施阶段。 四、评估阶段。 人力资源规划的步骤 外在因素 经济环境、社会环境 政治环境、科技环境 内在因素 组织因素、工作因素 员工因素 人力资源需求 预测 人力资源供给 预测 人力资源总规划 各项业务规划 人力资源规划的实施、 评估与反馈 调查分析 预测供求 制定规划 实施评估 现有人力资源 数量、质量 结构 潜力 准备阶段 -影响人力资源规划的因素及信息 -外部因素 ：包括政府的政策、法律、相关法规的出 台；地区经济的发展状况、人口流动的速度、劳动 力市场的状况、文化教育发展的水平、人们的择业 观念的改变等因素。 -内部因素 ：企业的发展战略与目标及调整、领导层 的变化、技术创新引起的产品更新换代、企业的经 营状况、企业管理的水平、人力资源部门人员的素 质等因素。 准备阶段 -影响人力资源规划的因素及信息 -现有人力资源信息 （ 1）掌握企业现有人力资源库存及职务现状，通过分析企业人事 档案或人力资源数据库，了解人力资源管理的基础信息。 （ 2） 人力资源库 包括：员工的姓名、性别、出生年月、工作年限 、技术等级、工作经历、教育背景、培训及证书、外语能力、 绩效评估结果、薪酬福利情况等内容。 （ 3）对企业人力资源现状分析的重点是了解目前各种类型员工的 规模、变动情况、知识结构、工作能力、技术和经验专长等方 面的特点。 预测阶段 -预测人力资源的需求量 预测在某个时期企业需要人员的类型和数量。 -预测人力资源的供应量 通过分析所需人员的供给情况，确定能向组织提供 此类人员的数量与来源。 组织人力资源供给分为：组织内部和组织外部。 -确定人力资源的净需求，制定行动方案 根据实际需要的人力资源数量与结构 ，制订具体的人力资源规划，以实现人力 资源供需平衡。 -评估人力资源规划 对人力资源规划做出反馈，以确定人 力资源规划的效益，追踪规划的执行，及 时修订规划。 实施阶段 评估阶段 5.2人力资源需求和供给的预测和平衡 一、人力资源需求预测 （一） 定义 需求预测 指的是一种预期组织在未来的某 个时间中所需人员的数量、质量、结构的 活动过程 . 预测职位变动时要考虑的主要因素 企业的发展战略和经营规划 产品和服务的需求 职位的工作量 生产效率的变化 一、人力资源需求预测 （二）需求预测方法 主观判断法 德尔菲法 趋势分析法 : 过去的经营管理的趋势 。 回归分析法 : 人力资源需求的影响因素为自变量。 比率分析法 : 经营管理 业务量 与所需员工的 数 目 之间的精确比率； 各类员工比例 定性 定量 主观判断法 通过专家和管理人员运用自身知识、经验直觉， 对未来的人力资源需求数量做出推测、判断的方 法。 1.自上而下法 :依赖组织的高层领导者做出判 断，这就要求领导者应该对组织的发展方向、各 方面的情况、发展目标和运行情况有明确和清醒 的认识。 2.自下而上法 :它是依赖各部门和各层次的直 线经，靠其经验和判断对未来人力资源需求做出 预测。这种方法用于简单的 预测，只需清楚地 了解当前的具体需要项目，不必反映未来的和整 个组织全局的目标。 上述 “自上而下法 ”和 “自下而上法 ”两种方法 ，往往被同时使用，以提高预测的精确度。 德尔菲法 “德尔菲 ” 是古希腊神话中可预知未来的阿波罗 神殿的所在地名。美国兰德公司在 20世纪 40年代 以 “德尔菲 ”为代号，研究如何更为可靠地搜集专 家意见，德尔菲调查法因而得名。 德尔菲法的具体做法：专家背靠背，分别提 出各自的预测；调查组织者综合专家们的上述意 见，再次提供给专家，如此反复，直到形成可行 的、一致的预测结果。在人力资源需求预测方面 ，德尔菲法具有方便、可信和能够在缺少资料、 其他方法难于完成的情况下成功进行预测。 趋势分析法 根据过去人力资源需求趋势来预测未来需 求情况的方法。作为人力资源预测的工具，趋 势分析法是很有价值的，一个组织的人力资源 使用水平很少只由过去的状况决定，其他因素 (例如销售额、生产率变化等 )也会影响到组织 未来的人力资源需求。该方法得出的结果，可 以作为一种趋势来参考，而不能认为是完全准 确而机械地加以应用。 回归分析法 回归分析法是通过绘制散点图以寻 找、确定某事物 (自变量 )与另一事物 (因变量 )之间的相关系，来预测组织 未来对人力资源需求数量的方法。 如果两者是相关的，组织能预测出其 业务活动量，就能预测出自身的人员 需求量。自变量只有一个时，为一元 回归；自变量有多个时，称多元回归 。 病床数与护士数 的线性回归 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 病床数 8 7 6 5 4 3 2 1 0 护士数 回归分析法 比率分析法 通过计算某组织活动因素和该组织所需人力资源 数量之间的比率来确定未来人力资源需求的数 量与类型的方法。 人均生产效率 所需人力资源数 = 生产目标 /人均生产效率 4 例：东方公司新设一车间，设有四类工作，根 据计划产量来预测未来三年所需的员工数。 第 一 年 （件） 第 二 年 第 三 年 工时定额 （小时 /件） 1 2 3 4 10， 000 30， 000 30， 000 40， 000 15， 000 40， 000 30， 000 45， 000 20， 000 45， 000 35， 000 50， 000 0.5 1.0 1.0 0.5 第 一 年（ 小时） 第 二 年 第 三 年 1 2 3 4 总 计 5， 000 30， 000 30， 000 20， 000 85， 000 7， 500 40， 000 30， 000 22， 500 100， 000 10， 000 45， 000 35， 000 25， 000 115， 000 （ 1）合格品数量 （ 2） （ 3） 一年 365天，除去 52个双休日共 104天， 10天国定假日， 工人出勤率为 80%，产品合格率为 95%，每天工作 8小时。则 每年工作小时数为： （ 365 104 10） 880%=1625 6（小时） 这样，得到 3年所需人数分别为： 第一年：（ 8500095% ） 1625 6=55 0456 （人） 第二年：（ 10000095% ） 1625 6=64 7565 （人） 第三年：（ 11500095% ） 1625 6=74 4675 （人） （一） 定义 是预期组织在未来某一特定的时间内能够提供给企业 的人力资源数量、质量以及结构的过程 人力资源供给分析 外部分析 内部分析 现有人力资源 人员流动分析 人员质量分析 二、 人力资源供给预测 二、 人力资源供给预测 （二）人力资源供给预测方法 1）技能清单 2）人员替换 3） 人力资源 “水池 ”模型 4）马尔可夫模型 1）技能清单法 技能清单记录着员工的教育水平、培训背景 、以往的经历、技能特长以及主管的评价等 一系列的信息资料，是一张反映员工工作能 力和竞争力的图表。 人力资源规划人员可以依据技能清单的内容 来预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗 位，从而保证每个岗位都有合适的员工。 某企业技能清单图 姓名： 性 别 ： 出生年月： 填表日期 ： 科室： 工作 岗 位： 职 称： 到 职 日期： 文 化 程 度 类别 毕业 日 期 学校 专业 高中 专 科 本科 本科以上 培 训 经 历 培 训 日期 培 训 内容 培 训证书 有何特 长 ： 级别 员 工 意 愿 你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？ 是 否 你认为你自己是否应进一步提高现有的工作技能？ 是 否 你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？ 是 否 如果可能，你愿意从事哪类工作？ 员 工 签 名： 部 门 主管 签 名： 人力 资 源部 签 名： 2）员工替换法 员工替换法是通过职位置换图来预测企业内部 人力资源需求的一种简单而有效的方法。 看到企业内各岗位的空缺及员工候补的情况， 为企业内部人力资源供给预测提供了依据。 P236 2）员工替换法 3） 人力资源 “水池 ”模型 未来的供给量现有的人员数量流入人 员的数量一流出人员的数量。 4）马尔可夫 (Markov)转换矩阵法 该方法的假定前提是企业内部员工的 流动模式 与 流动概率 有一定规律，且该规律在规划期内不会 发生变化。因此，可以找出过去员工流动的规律 ，并以此来推测企业员工未来的变动趋势。 下面以某企业的员工变动为例加以说明。 马尔可夫分析矩阵图（ A） 工作 级别 人员流动概率 A B C D E F 离职 A 0.90 0.10 B 0.10 0.75 0.15 C 0.15 0.65 0.20 D 0.15 0.70 0.5 0.10 E 0.20 0.65 0.5 0.10 F 0.15 0.65 0.20 马尔可夫分析矩阵图（ B） 工作级 别 原有职 工人数 A B C D E F 离 职 A 20 18 2 B 40 4 30 6 C 80 12 52 16 D 120 18 84 6 12 E 160 32 104 8 16 F 200 30 130 40 预测供给 量 22 42 70 116 140 138 92 4）马尔可夫 (Markov)转换矩阵法 三、人力资源供需的平衡 （一）供给和需求总量平衡，结构不匹配 （二）供给大于需求 （三）供给小于需求 3.4人力资源供需的平衡 （一）供给和需求总量平衡，结构不匹配 (1)内部重新配置 ; (2)培训员工 ; (3)人员置换 （二）供给大于需求 (1)扩大有效业务量 ; (2)培训员工 ; (3)提前退休 ; (4)降低工资 ; (5)减少福利 ; (6)鼓励员