第三章规划企业战略与市场营销管理

市场营销管理及其内涵 市场营销管理 是指企业为 实现其目标，创造、建立并保持 与目标市场之间的互利交换关系 而进行的分析、计划、执行与控 制过程 。 市场营销管理及其内涵 市场营销管理是一个分析、计划、执行与控 制的过程； 市场营销管理的目标是达成期望的交易，满 足各个方面的需求； 营销管理是对产品和服务的管理，实质是需 求管理； 市场营销重视对 4P的相互协调，以利于期望 目标的实现。 市场营销管理的任务 l 市场营销管理的基本任务：通过营销调 研、计划、执行与控制，来管理目标市 场的需求水平、时机和构成。 l 营销管理必须找出适当的方式来处理各 种不同的需求状态。 市场营销管理的任务 负 需求 无需求 潜在需求 下降需求 无序需求 充分需求 过量需求 有害需求 转换营销 刺激营销 开发营销 再营销 同步营销 维持营销 缩减营销 反营销 营销管理的实质 l 营销管理的实质是 需求管理 ，包括对需求的 刺激 、 促进 及 调节 。 l 需求刺激，指依靠引人注目的产品设计、独 特的促销手段、合理的价格以及其他战略来 激发消费者购买企业产品的愿望。 l 需求促进，是企业想方设法让顾客很容易购 买到他的产品的过程。 l 需求调节，指均衡全年的需求或减少某一产 品 /服务的营销（降低总需求） 市场营销管理的一般过程 分析市 场机会 目标市 场战略 市场细分 目标市场 市场定位 管理营 销活动 营销计划 营销组织 营销执行 营销控制 设计营 销策略 营销组合 营销预算 明确经 营目标 战略规划 市场导向的战略规划是在组织 目标、技能、资源和变化的市场 机会之间建立与维持一种切实可 行的 战略适应 的管理过程 。 战略计划的目标就是 确定和调整公司业务与产品， 以期获得目标利润和 企业成长。 战略规划 l 战略规划划包含了 3个关键内容： 把公司业务的管理作为一项 投资组合 来管理：每项 业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新 分配到更有潜力的业务中去。 精确地测定每项业务的 未来利润潜力 ，这可以根据 市场增长率和公司的定位及市场适合性来确定。 建立战略 ：公司对每项业务必须建立开发一个博弈 计划，以实现它的长期目标。 战 略 与 战术 战 略 未来发展 方向的 陈述 企业决策协调 的 依据 公司 未来长期 性的 远景 做 对 的事 （ Doing the right thing） 战术 公司短期性的 计划 每日的 作业决策 把事情做 对 （ Doing thing right） 营销战略 营销战略 是指企业为谋求长期生存和发 展，在对外部环境和内部环境进行分析研究 的基础上，以正确的经营观念 ,对企业的主要 经营目标、经营方向、重大的经营方针、策 略及其实施步骤作出长远的、系统的和全局 性的谋划。 企业战略的特征 l 长期性：企业经营目标、意图的长远 l 全局性：着眼的高度在于全局、整体 l 对抗性：着重与竞争对手的对抗 l 纲领性：原则性、概括性的规定 l 风险性：经营结果上的不确定 l 稳定性：在一个相当长的时期内不变 企业战略的层次 企业总体战略 经营战略 职能战略 企业最高层次战略。任务、目标、发 展领域、资源配置、组织模式、发展 规模、投资决策等等 职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、 人力资源配备、服务等等 经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色 、战略点、组合方案等 战略规划的一般过程 发展战略计划 和形成行动方案 提出与问题 相关的战略 分析 问题 评估问题 的重要性 判定 问题 规划总体战略 认识和界定企业使命 区分战略经营单位 规划投资组合 规划成长战略 企业规划总体战略的步骤 一、界定企业使命 l 回答：企业存在的目的是什么？ 我们的业务是什么？将是什么？应该是 什么？ 谁是我们的顾客？ 我们提供给顾客的价值是什么？ 我们的经营政策和价值观是什么？ 一个组织的使命受 5个关键性 要素影响 l 历史 l 所有者和管理当局的当前偏好 l 市场环境 l 资源 l 独特的能力 1活动领域 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围 2主要政策 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策 3远景 4发展方向 企业使命说明书 二、区分战略经营单位 l 战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBU） 就是企业值得为其专门制定一种经 营战略的最小经营单位。 l 区分 SBU的主要依据是各项业务之间是否 存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向 ，保证切实可行 。 l 根据产品 Define the business in term of product l 根据市场 Define the business in term of market 一个企业需要将自己看成是一个顾客满足的 过程，而不是一个产品生产过程 l 产品是短暂的，但基本需求和顾客群则 是永远的 区分战略经营单位的方法 对产品导向和市场导向不同的业务定义比较 公 司 市场导向产品导向 太平洋铁路公司 施乐公司 标准石油公司 哥伦比亚电影公司 不列颠百科全书 开利公司 我们经营铁路 我们生产复印机 我们出售汽油 我们制作电影 我们出售百科全书 我们生产空调器和暖炉 我们是人与货物的运送者 我们帮助改进办公设备 我们提供能源 我们经营娱乐 我们从事信息生产和传播事业 我们为家庭提供舒适的气氛 战略经营单位的特征 l 有自己的业务。 l 有共同的性质和要求。 l 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别 地开展业务活动。 l 有其竞争对手 。 l 有相应的管理班子从事经营战略管理工作 。 战略经营单位的组织结构 三、规划投资组合 l 进行业务投资组合分析的必要性 企业的资金是有限的，它不可能去应对无限的市 场；企业各项业务的增长机会不一样，其收益 也不一样。 l 目的： 把有限的资金用到最有效益的业务上。 维持 减少 淘汰 方法： 波士顿组合矩阵法 多因素业务经营组合矩阵 波士顿咨询集团分析法（ BCG） l 基本含义： BCG法是用产品的销售增长率和企业的相对市 场占有率，对企业所经营的项目进行分析，并划 分为 4个不同的管理区域的方法。 l 步骤 1、分析各个经营项目的销售增长率和相 对市场占有率； 2、划分项目区域和项目类型； 3、对企业产品进行分类 ,制定对策。 1.分析各个经营项目的销售增长率和相对市 场占有率 明星 问题 金牛 狗类 1 2 34 5 6 7 8 2.划分项目区域和项目类型 3.对企业产品进行分类 ,制定对策 l 明星产品区 战略 发展性战略 1、将保持和扩大市场占有率放在第一位，利润放在 第二位， 2、设备投资率可以高于同行业水平， 3、 对市场占有率高的产品，可以采取 “4高 ”策略 4、要重视产品的差异化 制定对策（ 2） l 现金牛产品区 战略 维持性战略 1、控制设备投资、减少销售费用， 2、 尽量延长产品的生命周期，以获得更多 的利润， 3、进行市场细分，增强应变能力。 制定对策（制定对策（ 3） l 问题产品区 战略 选择性投资战略 通过全面分析决定是重点投资解决问题，还 是撤退。 制定对策（制定对策（ 4） l 瘦狗产品区 战略 撤退战略 1、逐渐撤退； 2、整合资源； 3、调整产品系列。 业务分类及其战略选择 业务类 型 相对市 场占有 率 销售增长 率 特点 战略类型 明星业 务 高 高 资金不足，中等利润和 负债率 发展性战略 金牛业 务 高 低 利润率高、负债率低， 资金有富余 维持性战略 问题业 务 低 高 利润率低、负债率高、 资金不足 选择性战略 瘦狗业 务 低 低 利润率低、负债率高 撤退战略 “多因素投资组合 ”矩阵 l 企业对每个战略业务单位，都从市场吸 引力 （ Market attractive） 和业务优势 （ Business strength） 两个方面进行评估。 l 市场吸引力 取决于市场大小、年市场增 长率、历史的利润率等。 l 竞争能力 由该单位的市场占有率、产品 质量、分销能力等因素决定 。 GE 分析模型分析模型 发展策略 收割 /放弃 策略 维持策略 四、设计成长战略 l （ 一） 设计成长战略的思路 l （二）密集式成长 l （三）一体化成长 l （四）多角化成长 设计成长战略的思路 1 按照企业现有业务的发展预期，一般会出现 战略计划缺口 。 企业必须制定新的业务发展计划，以快于目 前业务所允许的发展速度增长，才能填补战略 计划缺口，实现企业的战略任务和经营目标。 设计成长战略的思路 2 l 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的 机会；（密集型成长机会） l 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关 的新业务的可能性；（一体化成长机会） l 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较 强吸引力的业务。（多角化成长机会） 密集式成长 （ Intensive Growth） 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市 场 渗透 Market- penetration 产 品开 发 Product- development 市 场 开 发 Market- development 多角化 Diversification 一体化成长 （ Integrative Growth） 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向 一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 多角化成长 （ Diversification Growth） 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综 合多角化 Conglomerate diversification 规划经营战略 经营战略 是各个战略经营单位 根据总体战略的要求，开展业务 、进行竞争和建立优势的基本安 排 。 经营单位战略规划的过程 内部环 境分析 确定 目标 经营单位 任务分析 外部环 境分析 形成 战略 制定 计划 执行 计划 反馈和 控制 SWOT 分析 市场营销管理 市场营销管理过程 设计营销策略选择目标市场分析市场机会明确经营目标 管理营销活动 本章 结构提示 市场营销管理 任务 战略 经营战略（ 8个步骤 ） 营销战略 总体战略（ 4个步骤 ） 负需求 负需求可以分为三类：一是对消费 者根本无益的，甚至有害。二是某些 产品对消费者有益，但消费者过多地 看到其副作用或未掌握使用方法 .三 是某些产品对消费者根本无害，但消 费者由于偏见而产生否定需求 转换性营销措施： 重新设计产品 宣传产品利益 普及产品知 识和使用方法 消除偏见 无需求 无需求是消 费 者 对 相应 的 产 品和服 务 无 兴 趣或漠不关 心，从不主 动购买 。无需求 可以有以下几种 原因： 产 品 方面 ； 顾 客方面 ； 使用条件 的原因 ； 企 业 方面 ； 宏 观 方 面 刺激 营销 的任务 : 一是改善科技水平。二是引 导 消 费 者 认识 自己的潜在需求 设 法把 产 品的利益与人 们 的需 求与 兴 趣 联 系起来。三是 创 造 条件，改 变环 境。如建立人工 湖可以使游玩 产 生需求。四是 了解需求改善 营销 。五是影响 客 观环 境 。 潜在需求 潜在需求是指消 费 者 对目前尚 未出现的产品存在需求 需求。 开发 营销 开发性营销就是通过努力开发 新产品，变潜在需求为现实需求。 下降需求 下降需求是指某种产品 的需求低于正常水平，出现 衰退趋势。衰退趋势是社会 发展、科技进步的结果。 再生性营销 再生性营销是指通过努力使商 品重新获得生命力。 一是通过转移市场。二是通 过发现新用途。三是用产品替代 来改变消费者消费习惯的改变和 流行风尚。四是对营销不力产生 的退却需求通过增加营销努力。 不规则需求 不规则需求是指市场需求量就平 均量来说达到预期水平，但是需求 与供应在时间上存在差异，如产品 的季节性。 同步需求 同步营销是指通过努力使需求 与供应能较好地在时间上同步。采 用差别定价的方式缓解供求矛盾。 过度过度 需求需求 过度需求是市场需求超过了供 给者的能力或所愿供给的水平。产 生原因或是生产能力不足；或原料 供应短缺，或产品声誉太高。 缩减营销 缩减营销是通过提价、减少服 务或降低促销努力来限制对某产品 或服务的需求。 3.451.00 必须是可接受的 0.051.000.05 0.102.000.05 0.153.000.05 0.453.000.15 0.302.000.15 0.604.000.15 1.005.000.20 环境影响 通货膨胀 竞争密集程度 年市场成长率 0.804.000.20 社会 /政治 /法律 能源要求 技术要求 历史毛利率 总体市场大小 值定值（ 1-5）权数 行 业 吸 引 力 通用电气公司多因素业务经营组合模型 行业吸引力和业务实力所含各要素 4.301.00 0.204.000.05 0.804.000.10 0.255.000.05 0.453.000.15 0.102.000.05 0.153.000.05 0.255.000.05 0.204.000.05 0.505.000.10 0.404.000.10 管理人员 单位成本 促销效率 产品质量 0.604.000.15 开发研究实绩 生产效率 分销网 份额成长 0.404.000.10 物资供应 生产能力 品牌知名度 市场份额 业 务 实 力 通用电气公司多因素业务经营组合模型 行业吸引力和业务实力所含各要素 值定值（ 1-5）权数 战略计划缺口：指现有业务预期的销售额和盈利在战 略周期内的发展都低于企业所希望达到的销售水平。 销售量 期望达到 的销售量 预期销售量 时间5年 10年 战略计划缺口 业务任务业务任务 l 每个业务单位都要确定一个在公司总任 务下的自己特定的任务书。 1）需要 2）顾客 3）产品技术 电视演播室的灯光照明系统。 公司业务： “公司的目标定位在大的电视 演播室，公司将选择代表最先进的灯光技术 和对灯光的安排使用户绝对可信赖。 ” 它的 任务井非是争夺小的电视演播室，并非是开 展最低价竞争，并且，它对非灯光设备生产 计划不感兴趣。 SWOT 分析 South-Western College Publishing S W O T 公司做得好的方面 公司做得不好的方面 外部环境中的有利因素 外部环境中的不利因素 内部内部 外部外部 外部环境分析 （机会与威胁分析） 营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的需求领 域。 环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑战， 如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会 侵