第三讲 战略规划与市场营销管理过程

第三讲 企业战略第三讲 企业战略 市场营销管理市场营销管理 学习目标学习目标 了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构 。 明确企业总体战略规划的过程与内容。明确企业总体战略规划的过程与内容。 了解经营单位的战略规划。了解经营单位的战略规划。 认识市场营销的管理过程。认识市场营销的管理过程。 掌握市场营销组合的内涵及特点。掌握市场营销组合的内涵及特点。 第一节 企业战略与战略规划第一节 企业战略与战略规划 第二节 规划总体战略第二节 规划总体战略 第三节 规划经营战略第三节 规划经营战略 第四节 规划和实施市场营销管理第四节 规划和实施市场营销管理 第一节第一节 企业战略与战略规划企业战略与战略规划 一、企业战略的特征一、企业战略的特征 二、企业战略的层次二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程三、战略规划的一般过程 一、企业战略的特征一、企业战略的特征 v 战略 用来描述一个组织打算如何实现其 目标和使命。 全局性 长远性 抗争性 纲领性 企业战略的基本特征 二、企业战略的层次二、企业战略的层次 企业总体战略 经营战略 职能战略 企业最高层次战略。任务、目标、企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、发展领域、资源配置、组织模式、 发展规模、投资决策等等发展规模、投资决策等等 职能部门战略、财务、生产、营职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、销、研发、技术、采购、物流、 人力资源配备、服务等等人力资源配备、服务等等 经营单位战略、竞争战略、事业经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色部、子公司、目标、任务、特色 、战略点、组合方案等、战略点、组合方案等 企业战略层次划分企业战略层次划分 三、战略规划的一般过程 环境 机会 威胁 目标 优势 劣势 战略计划 战略 计划 组织结构 层级跨度 流程 制度体系 规章文化 评估 第二节 规划总体战略第二节 规划总体战略 一、界定企业使命一、界定企业使命 二、区分战略经营单位二、区分战略经营单位 三、规划投资组合三、规划投资组合 四、设计成长战略四、设计成长战略 一、界定企业使命一、界定企业使命 v 企业使命反映企业的目的、特质、性质 及未来方向，解答本企业 “是干什么的 ” ， “应该是怎样 ”的问题。 归纳企业使命的参考因素 业务 范围 经营 政策 企业 愿景 二、区分战略经营单位二、区分战略经营单位 战略经营单位战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBUs） 就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位 。 特征：特征： 有自己的业务。有自己的业务。 有共同的性质和要求。有共同的性质和要求。 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。 有竞争对手。有竞争对手。 有相应的管理班子从事经营战略管理工作。有相应的管理班子从事经营战略管理工作。 区分区分 SBU的主要依据是各项业务之间是否存在的主要依据是各项业务之间是否存在 共同的经共同的经 营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行 。 三、规划投资组合三、规划投资组合 通过对企业通过对企业 SBUs的分析评估，的分析评估， 确认它们的前景和确认它们的前景和 潜力，确定投资方向，合理有效地分配资源。潜力，确定投资方向，合理有效地分配资源。 常用的分析方法有： “市场增长率市场占有率市场增长率市场占有率 ”矩阵矩阵 “多因素投资组合多因素投资组合 ”矩阵矩阵 市场增长率市场占有率矩阵市场增长率市场占有率矩阵 市场增长率（市场增长率（ Market Growth Rate） ， 指企业经营指企业经营 单位所在的市场的年增长率。单位所在的市场的年增长率。 市场占有率（市场占有率（ Relative Market Share） ，指企业经，指企业经 营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率 的比率。的比率。 BCG分析模型分析模型 Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率 Hold/ Harvest Build Build/ Harves t/Dives t Divest “多因素投资组合多因素投资组合 ”矩阵矩阵 企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（ Market attractive）和业务优势（）和业务优势（ Business strength）两个）两个 方面进行评估。方面进行评估。 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的 利润率等。利润率等。 业务优势由该单位的市场占有率、产品质量、分销能业务优势由该单位的市场占有率、产品质量、分销能 力等因素决定。力等因素决定。 GE 分析模型分析模型 发展策略发展策略 收割收割 /放弃放弃 策略策略 维持策略维持策略 四、设计成长战略四、设计成长战略 （一）设计成长战略的思路（一）设计成长战略的思路 （二）密集式成长（二）密集式成长 （三）一体化成长（三）一体化成长 （四）多角化成长（四）多角化成长 设计成长战略的思路设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务 的可能性；的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力 的业务。的业务。 密集式成长密集式成长 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市场渗透 Market- penetration 产品开发 Product- development 市场开发 Market- development 多角化 Diversification 一体化成长一体化成长 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 多元化成长多元化成长 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综合多角化 Conglomerate diversification 核心能力核心能力 概念概念 ： 通过不断学习和创新弃旧，所创造和积累的独通过不断学习和创新弃旧，所创造和积累的独 特理念、知识、技术、技能系统整合而形成的，能导致特理念、知识、技术、技能系统整合而形成的，能导致 企业长期拥有竞争优势并给企业带来丰厚回报，但竞争企业长期拥有竞争优势并给企业带来丰厚回报，但竞争 者却难以仿效的能力，即为企业核心能力。者却难以仿效的能力，即为企业核心能力。 特征特征 : 1、超价值性。、超价值性。 2、独特性。、独特性。 3、延展性。、延展性。 第三节第三节 规划经营战略规划经营战略 一、经营战略一、经营战略 二、规划经营战略的过程二、规划经营战略的过程 三、竞争分析三、竞争分析 一、经营战略的定义一、经营战略的定义 经营战略经营战略 是各个战略经营单位根据总体战略的要求是各个战略经营单位根据总体战略的要求 ，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。 二、经营单位战略规划的过程二、经营单位战略规划的过程 内部环内部环 境分析境分析 确定确定 目标目标 经营单位经营单位 任务分析任务分析 外部环外部环 境分析境分析 形成形成 战略战略 制定制定 计划计划 执行执行 计划计划 反馈和反馈和 控制控制 SWOT分析 SWOT分析法 介绍 v 优势（ Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机 会（ Opportunities）、威胁（ Threats） v 优势和劣势是 内在 要素，机会与威胁是 外在 要素 v 一种用于 检测 公司运营与公司环境的 工具 。 v 是 编制计划 的首要步骤， v 能够帮助市场营销人员将精力集中在 关键问题 上 什么是机会 技术的变化 /新客户的产生 /新产品的 问世 /新市场的出现 /做生意方式的变 化 /市场游戏规则的变化 /人才的流动 /新地域的出现 /新的机构产生 /法律或 法规的改变 如 何 找 出 机 会 与 威胁 OUTSIDE 什么是威胁 市场疲软 /趋势改变 /政策变化 / 竞争对手 /全球经济 /产品被替代 / 费用上涨 来自于超出了你可控制范围内 力量、问题、趋势、事件。 但是，机会和危机也代表了你公司 必须面对的挑战。其实，竞争对手 何尝不是如此呢？ 优势的发现 优势指的是，为了实施公司的策略 和计划，以求达到公司目标而你可 利用的公司能力、资源、技能等方 面的东西。 如 何 找 出 优 势 和 劣 势 INSIDE 劣势的发现 劣势指的是：相对与竞争对手及条件 （它们有可能阻碍你实施策略和计 划的行动）来说，你所缺乏的公司 能力、资源和技能。 考虑的方面 管理 组织机构 客户基础 财务状况 研究与开发 运作 市场及营销 发货及商务 S Strengths v 市场营销的资深阅历 经验 v 一种创新的产品或服务 产品 v 营业场所 场所 v 质量工序与品质程序 流程 v 其他能对产品与服务产生增值效应的方面 其他 W Weaknesses v 缺乏市场营销经验 经验 v 产品或服务同质化 产品 v 营业场所 场所 v 劣质产品或服务 产品 v 不良的声誉 声誉 O Opportunities v 日益新兴的市场，如互联网 市场 v 兼并、合资、战略联盟 合作 v 进入细分市场获取更多盈利 细分市场 v 新兴的国际市场 国际市场 v 竞争对手退出的市场 竞争 T Threats v 竞争对手进入本地市场 竞争 v 价格战 竞争 v 竞争对手研发出创性的产品或服务 竞争 v 竞争对手拥有更好的分销渠道 竞争 v 政府对你的产品或服务开始征税 宏观 成功应用 SWOT分析法的简单规则 v 进行 SWOT分析的时候必须对公司的 优势与劣势有客观的认识 v 进行 SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景 v 进行 SWOT分析的时候必须考虑 全面 v 进行 SWOT分析的时候必须 与竞争对手 进行比较，比如优于或 是劣于你的竞争对手 v 保持 SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析 v SWOT分析法因人而异 竞争者与竞争环境 供应商 讨价还价能力 购买者 讨价还价能力 新进入者的威胁 替代品的威胁 行业内部竞争 竞争环境分析竞争环境分析 竞争战略模型竞争战略模型 成本领先战略成本领先战略 差别化战略差别化战略 市场聚焦战略市场聚焦战略 战略基础战略基础 成本 差别成本 差别 全部 局部全部 局部 市场范围市场范围 成本领先战略 v 成本领先战略：成为行业中所有竞争者中成 本最低的战略 平均价格 1 利润 成本 利润 成本 价格战后的 平均价格 2 其他企业 成本领先者 价格降低 销售 增长 增加产 量 成本 降低 顾客价值 增加 成本 领先战略的适用条件与组织 要求 （ 1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （ 2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （ 3）实现产品差异化的途径很少； （ 4）多数顾客使用产品的方式相同； （ 5）消费者的转换成本很低； （ 6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业本身还必须具备如下技能和 资源： （ 1）持续的资本投资和获得资本的途径； （ 2）生产加工工艺技能； （ 3）认真的劳动监督； （ 4）设计容易制造的产品； （ 5）低成本的分销系统。 成本领先战略的注意事项 1. 成本领先者提供的产品和服务必须是 标准 的， 至少不应当被客户看作是低档次的 2. 技术的变化 可能会使成本领先者赖以形成竞争 优势的经验曲线效应化为乌有（彩电、手机） 3. 成本领先战略在全球市场供应时可能会受到来 自其他国家低 劳动力成本和汇率变动 的影响 4. 成本领先战略由于关注于成本而容易忽视 顾客 需求 的变化（洗衣机行业的变化） 差异化战略 v 差异化战略： 通过提高顾客效用来提高顾客 价值 平均价格 利润 成本 利 润 成本 其他企业 差别化企业 差异化战略的问题 v 为什么要差异化？ 竞争者模仿 技术变革 顾客需求的变化 v 差异化战略必须时刻关注市场的变化、技术 的变化和模仿者的竞争，努力建立不可模仿 的独特能力。 差异 化战略的适用条件与组织要求 （ 1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差 异，并且这种差异被顾客认为是有价值的； （ 2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾 客需求是有差异的； （ 3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够 保证企业是 “差异化 ”的； （ 4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推 出新的产品特色。 企业实施差异化战略还必须具备 如下内部条件： （ 1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光； （ 2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望； （ 3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自 成一体； （ 4）很强的市场营销能力； （ 5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具 有很强的协调性； （ 6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职 员的物质设施； （ 7）各种销售渠道强有力的合作。 集中战略 v 集中战略：对选定的细分市场进行专业化服务的战 略 v 集中战略的优势来源于集约资源 聚焦于选定的细分 市场 ，从而可以利用有限的资源为有限的顾客提供 更为满意的服务，建立顾客忠诚 v 在选定的细分市场中，集中战略 既可以通过低成本 ，也可能通过专业化的差距，或者在两者结合 的方 法来获取竞争优势 采用 集中化 战略的条件： （ 1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的 需求，或以不同的方式使用产品； （ 2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打 算实行重点集中战略； （ 3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场； （ 4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力 方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门 更有吸引力。 集中战略的问题 v 由于产量和销量较少，生产成本较高，影响 企业的获利能力 v 集中战略的利益可能会由于技术的变革或企 业需要的变化而突然消失 v 要始终面对成本领先者和差异化战略者的威 胁 第四节 规划和实施市场营销管理第四节 规划和实施市场营销管理 一、市场营销管理的一般过程一、市场营销管理的一般过程 二、发展市场营销组合二、发展市场营销组合 一、市场营销管理的一般过程一、市场营销管理的一般过程 分析市分析市 场机会场机会 目标市目标市 场战略场战略 市场细分市场细分 目标市场目标市场 市场定位市场定位 管理营管理营 销活动销活动 营销计划营销计划 营销组织营销组织 营销执行营销执行 营销控制营销控制 设计营设计营 销策略销策略 营销组合营销组合 营销预算营销预算 明确经明确经 营目标营目标 二、决定目标市场和定位 probing 研究 :“ 知彼知己 ” ，发现评估营销机会，预测、防范可能的威胁 划分：即细分（ segmentation），对 营销机会显现出的需求进行分类 优先：即目标选定（ targeting），明 确自己愿意进入和需要占领的市场 定位：为企业、产品或品牌树立一定 的特色，以突出与竞争者的差别。 partitioning prioritizing positioning 三、发展营销组合 v 市场营销组合 （ Marketing mix）是企业 为了进占目标市场、满足顾客需求，加 以整合、协调使用的可控制因素。 营销组 合特点 可控性 动态性 整体性 复合性 * Ch03 规划企业战略与市场营销管 理 53 营销组合的构成 Product PricePromotion Place 四、计划、实施、控制营销活动 v 在制订营销计划后，需要落实计划，对营 销进程进行控制，以保证达成营销目标。 营销 计划 品牌营销计划 产品类别计划 新产品计划 细分市场计划 区域市场计划 客户计划 按 性 质 划 分 产品营销计划 品牌营销计划 按 时 间 划 分 4Cs理论理论 Product（产品）（产品） Consumer needs and w