第三讲 绩效的操作实务1

第三讲 绩效管理操作实务 内容框架 绩效管理体系 目标管理与 kpi 沟通：绩效管理的 案例分析 一、绩效管理体系 绩效管理的三个组成部分 一个集成的，持续的评 估，报告和行动循环而 非 “一次性 ”事件，以 监督 、报告和分配绩效职责 人、流程和技术与 战略和绩效管理程 序连接，确保 交付 及时可信的绩效信 息的流程和技术 绩效管理循环 绩效管理文化绩效管理基础架构 人 流程 技术 成功支持结构 绩效管理 循环 /文化 一种责任，权力和 义务的文化， 支持 接受职责和达成绩 效目标 战 略 对绩 效考核的影响模式 前景描述 我们未来的前 景是什么 对股东 对顾客 管理运做 创新学习如何实现前景 关键成 功要素 关键指标 指标标准 绩效管理体系 业务部门 利润预算 资金预算 管理部门 费用预算 资金预算 部门财务类 KPI 战略及行动规划 年度经营规划 公司预算 公司 KPI 年度营运计划 销售预测 销售计划 部门非财务类 KPI 考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 平衡分数卡 公司 部门 每日 每周 每月 每季度 每年 部门预算 绩效管理报告体系战略规划 部门业务规划 个人绩效考核 绩效管理沟通反馈修正 执行 page 7 绩效评估 生命周期 开创期 成长期 成熟期 衰退期 市场和产品变动 防卫性 前瞻性 分析型 竞争优势 创新 提高品质 低成本 中层人员、一般员工的绩效效标和标准 绩效评估 建立考虑目前放眼未来的绩效评估制度 绩效评估流程 评估时间段建议、评估面谈方法 战略层面 管理层面 操作层面 企业战略 绩效管理体系与公司战略的关系 有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的 “差距 ” 业务单位 部门 /流程 业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？ 业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？ 这个业务单位的资源请求的影响是什么？ 如何评估业务单位绩效？如何监控？ 怎么定义公司的 ”价值 “？如何把 ”价值 “与我们日常运营联系起 来？ 我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？ 用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？ 部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本， 质量和时间绩效的影响？ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？ 公司 公司层面关心的问题 业务单位关心的问题 绩效管理功能图 绩效管理 监 控 个人绩效监控 组织绩效监控 用 人 人力资源规划 注重实绩的人才甄选 优胜劣汰的内部流动 激 励 以业绩为依据的薪酬分配 反馈认可 针对性指导改进与培训 將公司的使命 (Mission)化為慾望的成果 滿足股東 令客戶開心 有效益流程 受到激勵和準備好團隊 個人目標 (Personal Objectives) 我個人要 做 什么 戰略行動 (Strategic Initiatives) 我們需要做 平衡計分卡 (Balanced Scorecard) 執行和專注 使命 (Mission) 為 什么我們生存 远 景 (Vision) 我們想成為 核心價值 (Core Values) 我們相信什么 戰略 (Strategy) 我們的遊戲計劃 Adapted from Kaplan and Norton, 2001 财务方面 客户方面 流程方面 学习和创新方面 如何做？ 如何评估？ 战略性员工绩效管理 战略 政策 架构 核心 竞争 力 公司员工 业绩 文 化 价 值 链 使命 /愿景 BSC框架 MBO （ BSC导向） 员工业绩 评估和 发展流程 （ SPR&D Process） 表现回报 /薪酬 人才评估 事业前途 和梯队计划 学习 /创新 和发展计划 岗位分析 (BSC导向 ) 目标和 KPI Input 输入 Output 输出 F IC CP L&D T&D PM 战略性 员工绩效管理 系统理论 (Systems Theory) 持续对话 /反馈 /沟通（保持关系， Relationship） 周期性 /季度性反馈 （时间压缩， Time Compression） 教练 （持续改善， Continuous Improvement） C&B R&S 战略性员工绩效管理系统 目标： 根据公司远 (愿 )景 /战略 (BSC)发展 ,提 供员工和主管对工作表现的对话渠道 结果 对 BSC和 MBO的进展和 发展的反馈 根据表现发展计划回报 特别是对公司的整体 根据公司的战略发展计划 陈述实在职业发展方向 长期 /短期发展计划 业绩的贡献 去评估员工的潜力和梯队 根据个人和公司需要 ) 学习什么 计划 短期和长期 要什么创新 使命 /愿景 政策 架构 核心能力 公司 /员工业绩评估 战略文 化 历 史 价 值 链 BSC框架 评估结果和重 新建立员工目标 Review Process 员工 MBO BSC框架 员工 持续对话 Ongoing Dialogue 主管 员工表现评估和发展 SPR&D 表现回报 Pay for Performance 学习 /创新和发展计划Learning/Innovation and Development Plan 职业发展计划 Career Planning 人才评估和梯队计划 People Review and Succession Planning 岗位分析和设计 Job Analysis and Design BSC框架 提供员工的 回馈和教练 /辅导 Feedback&Coaching/ Mentoring 不断交流 不断交流 Input Process Output 13 绩效管理的侧重点比较 控制导向控制导向 发展导向发展导向 经营导向经营导向 关注核心关注核心 人人 人人 组织组织 主要目的主要目的 薪酬晋升薪酬晋升 绩效改进绩效改进 战略沟通战略沟通 沟通程度沟通程度 少少 多多 多多 需要者需要者 HR经理经理 业务经理业务经理 企业高层企业高层 组织影响组织影响 中中 高高 极高极高 14 发展导向的绩效管理 目标管理 绩效管理循环绩效管理循环 考核考核 绩效评估绩效评估 绩效面谈绩效面谈 绩效审定绩效审定 结果使用结果使用 通过沟通改进工作通过沟通改进工作 薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整职务调整 培训、教育培训、教育 实施实施 任务执行任务执行 任务指导任务指导 岗位职责岗位职责 组织目标组织目标 计划计划 任务确认任务确认 权重确认权重确认 指标指标 &标准确认标准确认 绩 效管理的七个方面 平衡综合 与简化 平衡短期与 长期重点 运行价值 基础战略 建立一致的 责任结构 创造信息 透明度 关注真正 重要的 强化绩效 驱动行为 16 考核关系 被考核者 （部门 /个人） 考核委员会 审核 满意度评价 满意度评价 考核 沟通 申诉 民主管理委员 会人力资源部 考核组织 考核者 （直接管理者） 相关部门 相关部门 信息提供 信息提供 二、目标管理与绩效指标 战略管理是绩效管理流程的战略管理是绩效管理流程的 起点！起点！ 设立年度业绩目标；签 定业绩合同 个人业 绩目标 与激励 机制挂 钩 监控业绩 的达成 确定与战略 规划一致的 关键业绩指 标 进行严格客 观的业绩评 估 战略规划程序 战略计划 /预算程序 绩效管理程序 业务单位经理与总裁之间签订的对业 绩负责的合同 信息系统及其他 相关责任部门 对业绩的监控 的支持 对管理层有重 大影响并且 可行的激励 机制 输入 输出 目目 标制定流程标制定流程 绩效管理的目标设计原则绩效管理的目标设计原则 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结公司经营业绩 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的计划，与其它管理程序紧密相连 如战略规划、预算计划及人力资源管理等 将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 设计原则 以价值为驱动 业绩指标透明性 系统化 /机构化 以激励为导向 目标： 建立有效的以业绩 为驱动的经营和管 理 目标设定依据 1、价值树分解 2、岗位职责 3、客户 4、企业成长 指标来源 营销收入 营销成本 会计报告及时性 设备完好率 客户满意度 市场份额 新产品收益率 劳动生产率 举例 通过价值树分解所得的指标有助于个人理解 自己的 KPI对公司收入影响 与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗 位人员的工作完成质量，同时激励该人员的 工作积极性 体现以客户 (内部客户和外部客户 )为中心的 经营理念 不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展 能力 说明 目标设定依据 指标来源 举例说明 5 、 流程 6、短期重点指标 7、 集体指标 8、防范性指标 确保流程的正常运行 为配合集团的短期任务完成 设定的指标 各部门有责任促使公司经营， 因此考核总经理的一些财务 指标由前后端及主要职能部 门共同分担 为杜绝安全事故、重大障碍、 重大问题（违规操作）影响 企业运作，采用直接从总分 中扣分方法加强管理力度 协调开通及时率 市场响应及时率 销售额增长 游客数增长 净营运资产贡献率 重大故障 人身安全 重大投诉 设施损毁 第一层关键 绩效指标 集团客户部 公司贡献（准利润） 公司收入增长 公司 营销部门 运营部门 其他部门 其他部门 集团客户部贡献 集团客户收入增长 公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率 第二层关键 绩效指标 第三层关键 绩效指标 商业客户部 员工 员工 第四层关键 业绩指标 行业客户贡献 行业客户收入增长 价值树 -关键绩效指标自上而下地分解 关键绩效指标关键绩效指标 总总 目目 标标 部部 门门 目目 标标 关键成功领域关键成功领域 KRA 部门任务部门任务 正确的事 正确衡量 关键区域 Key Result Area 加强客户 管理力度 关键指标 Key Performance Indicators 按时交付率 目标 Target 95% KRA与与 KPI 关 键 成功因素的 类 型 技术类 制造类 经销渠道 市场营销 组织能力 其他类型 科研专长 低成本生产 批发商网络 高素质销售 队伍 卓越信息系 统 良好的信 誉 产品创新 制造质量高 低经销成本 宣传能力 销售技巧 人力资源管 理 筹资能力 生产程序 创新 适当技术工 人 自己零售渠 道 实现顾客承 诺 快速反应能 力 专利保护 高劳动生产 率 充足的展示 柜台 可靠的服务 高效管理层 某领域技 术专长 定单生产灵 活性 快速交货 产品系列宽 度 丰富的经验 与知识 固定资产利 用率 工 作 计 划 书 主 要 工 作 任 务 权 重 工 作 计 划 书 主 要 工 作 任 务 权 重 直接主管建 谇或意见 签 字 : 月 日 员工确认签字 : 月 日 年度工作计划书 需要什么就考核什么！ 想让员工做什么就考核什么！ 绩 效考核内容 三个原则： v由战略体系分解而来； v是企业价值流的构成部分； v是责任单元所能控制； SMART的目 标设 定 S： SPECIFIC 具体的 M： MEASURE 可衡量的 A： ACHIVEABLE 可达成的 R： RELATED TO THE MAJOR SUCCESS CRITERIA OF JOB 与成功要素有关的 T： TIME-BOUND 有 时间 限制的 KPI在管理循环中的作用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF） 战略性财务 KPI和非财务 KPI KPI指标与行为模块的对接 KPI指标体系结构 KPI指标库 KPI指标体系 落实 对接 经营检讨机制 精心设计并建立客户数据库 最大限度地留住客户 达到最高的客户满意程度 稳定目前的经 营状况 提高客户质量 能力 提高获利能力 不断提高服务 能力 建立核心能力 后台运作 风险管理 管理多种渠道 组合 保持服务水平，稳住目前已有的客户 留住顶尖人才，使营业部保持稳定 积极争取新客户 树立新品牌 提高各营业部的利润率 严格控制运营成本 不断改进各营业部的服务工作 提供增值服务，满足客户需求 建立网上交易能力，抓住机遇 为各个分行建立并管理最有效 、最高效的销售渠道组合 建立系统化的风险管理结构与流程 最高管理层和业务单 位 之间 业务单 位 和经理之间 短期成效 核心技能 长远成效 从组织及其 下属单位的 业绩树形图 中挑选管理 的重点领域 某投资银行举例 运用价值树与 KPI建立 目标设定目标设定 -关键指标与 价值树分解示例 事业投资资 本回报率 各事业部 息税前利润 事业部平均 占用营运资本 事业部 息税前利润 其它事业部 息税前利润 事业部 流动资金 其它事业部 流动资金 事业本部 固定资产 平均应付帐款 平均存货 平均应收帐款 费用 毛利率 销售收入 销量 价格 市场费用 销售管理费用 仓储运输费 其它 扩大品牌知名度 发展行业客户 维护渠道关系和数量 优化产品组合 厂商关系 产品品牌知名度 行业客户数量，行业客户收入增长 渠道数量，渠道收入增长 产品目标销量完成率 回佣后毛利 策划市场费用的使用 市场费用占销售收入比例 使用销售管理费用 销售管理费用占收入比例 优化物流调度 减少转储次数 单台产的平均直接营运费 转储次数 加快应收帐款周转 及时报告应收帐款信息 应收帐款周转率 营运信息准确及时性 加快存货周转，优化物流调度 准确预测产品销售情况 及时销售库存产品 存货周转率 存货周转率 存货周转率 KRA 对应 KPI X X + + + + + + + KRA STRATEGY KPI绩 效指 标设计 原 则 KPI 指标含义 KPI法符合管理原理 -“二八法则 ”。在一个企业的 价值创造过程中，存在着 “20/80”的规律，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。 因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就 能抓住业绩评价的重心。 KPI的设计原则的设计原则 设计原则 2) 时间跨度时间跨度 3) 业绩可衡量性业绩可衡量性 推荐方案 确保高新在重视短期成果的同时， 重视长期增长目标 衡量个人业绩，也衡量个人对集团 成果 的贡献 ,以保证一致性 4) 权重权重 使用不同的权重，以保证把重点 放在最重要的指标上面 5) 挑战性挑战性 朝着更高的挑战性目标努力，以 驱动组织的业绩改善 1) 指标类型指标类型 对有形的结果和无形的质量都进行 衡量，以全面评估总体业绩 建议位置 可选范围 短期短期 长期长期 个人个人 公司公司业务单元业务单元 平等对待平等对待 区别对待区别对待 可达到的可达到的 挑战性的挑战性的 定量定量 定性定性 确定 KPI权重的最准确方法是敏感性分析 各指标增加 10%带来贡献 /净运营资产的变化 大客户流失率 管线利用率 个人用户网络成本 用户号线放装数 应收账款周转次数 大客户流 失率引起 公司效益 的较大比 例的变化 营销部门总经理举例 KPI的设计原则的设计原则 权重的设置要考虑 工作的性质和内容 ，扣 分指标没有权重。 财务 /效益类 服务 /经营类 学习成长类 总经理 营销部门 运营部门 职能部门 * * 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化 KPI的设计原则 需要再次确认的问题 重大影响 操作性 平衡性 性质 对价值的驱动力 相关性 有重点，优先排序 可控制 可计算 公正、公平 整体性 平衡取舍 支持各个职能 说明 问题 是否经过平衡，避免过多强调业绩的单个方 面？ 是否会误导追求短期成果，而非对成长的投 资？ 是否体现了平衡取舍 (如市场份额与利润 )？ 是否与各个职能和业务单元的目标一致？ 测量是否与经济价值的创造相连？ KPI是否反映了业务的最重要的领域？ KPI是否鼓励了所期望的行为？ 通过努力是否会影响关键业绩指标？ KPI否反映了职位的主要责任或关键业务流 程的业绩 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？ 筛选结果 关键业绩指标 的原则 所有可能的关键业 绩指标 5-10个适合 于该职位的关 键业绩指标 设定目标是循环的流程 目标 基于公司总部总经理 的期望订立初始目标 发现与目标存在的差 距，确定目标的可行 性 确定可以完成 的挑战性目标 制定完成目标的行 动计划 总经理 业务部主管 公司对目标的期望 确定业绩目标值 最终确定行动计划可行性与目标 达成分析 小组领导 个人 三周二周二周 二周 沟通 达成共识 完成的目标是什 么？ 是否可以 完成 就怎样的目标 达成共识 完成目标该怎 么做？ 2001安达信公司版权所有 草拟 KPI 绩效指标体系的确定 产出指标 过程指标 从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是安达信根据企业发展方向设计绩效管理解 决方案的独到之处 关键 流程 战略 目标 核心 竞争 因素 战略具体化示意图 驱动力 愿景 使命 价值观 主要 绩效 指标 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目标 A 目标 B 目标 C 目标 D 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 依据战略目标确定关 键流程 针对每一关键流程制 订主要绩效指标 战略具体化设计 战略具体化实施 检验 KPI 绩效指标的有效性测试 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法 支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准 或计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相 联 系？ 2001安达信公司版权所有 绩效指标的平衡性测试 检验 KPI 绩效指标的平衡性测试 绩效评价 必须同时考虑 成本 是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本 时间 是指流程将产品 /服 务提供给客户的效率有 多高 质量 是指产品 /服务满 足或超越客户需求及 期望的程度 page 42 绩效评估效标判断模型 结果效标 行为效标严格遴选和不断培训 结果或行为效标 高 低 高 1 4 2 3 工作结果的可衡量程度 工作行为的可观察程度 43 部门关键绩效指标设计 确定关键业务能力 关键业务能力 财务目标 经营成果 费用控制 发展提升 员工满意度 技术储备 人员储备 客户目标 客户满意度 内部运作 研发能力 生产能力 销售能力 绩效指标 外部客户满意度 内部客户满意度 员工满意度 经营成果 营业额 销售量 费用控制 费用 成本 研发能力 新产品 /工艺开发 技术改进 技术支持 生产能力 进度控制 质量控制 物料供应 劳动生产率 销售能力 销售预测 营销推广 售前售后服务 支持系统的核心能力 愿景目标 市场目标内部运作效率 持续创新 客户中心 基于 岗 位 责 任和工作 计 划的目 标 分解体系 物探院发展战略 组织结构 部门职责 工作规范 岗位职责 静态的职责分解 动态的目标分解 职能宗旨 部门年度目标 院长远发展目标 院年度发展目标 部门季度目标 岗位月度工作目标 岗位季度工作目标 各专项规划 工作流程 部门考核 岗位考核 责 任指 标 分解示例 完成费用控制 人事费用控制 工资控制 招聘费用控制 劳保福利费用控制 工资岗 招聘岗 劳保岗 科研费用控制 实验器材费用控制 差旅费用控制 补贴费用控制 器材采购岗 差旅费用岗 补贴发放岗 办公费用控制 办公用品费用控制 办公招待费用控制 办公用品发放岗 招待费用管理岗 财务副院长 财务中心主任 人事副院长 劳资科长 科研副院长 各科研科长 行政副院长 办公室主任 院级指标 部门级指标 岗位级指标 组织 特性下的管理机制匹配 不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应 功能型 组织 基于岗位及其目标的管理机制 流程型 组织 基于客 户导 向下角色 任 务 的管理机制 时 效型 组织 基于个人素 质 及市 场稀缺度的管理机制 网 络 型 组织 基于 长 期 绩 效及利 润 分享的管理机制 以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率 特性与相关人员的匹配方式来确定 page 47 绩效指标样表 华安盛道版权所有 有效实施考核的条件 考核条件功效 实现方法 1、管理者高度的责 任感； 保证考核工作有效执行 ，达成考核目标； 人员素质与管理体制 2、合理的责任分工 ； 统一标准，使考核工作 有章可循，避免政出多门； 考核责任要求与考核 运行办法 3、企业提供明晰的 业绩标准； 提供工作业绩的标准， 通过对比实际和标准的差距 ，使考核评价准确务实； 人员业务素质、岗位 职责定位、工作指标 定位 4、匹配的激励机制 ； 使考核结果有相应的利 益关联机制； 薪酬体系与激励体系 5、责任压力传递机 制； 提供考核动力，保证考 核有效执行，达成考核目标 ； 岗位职责、业绩指标 设置 有效 实 施考核的条件 华安盛道版权所有 个人品质 工作业绩 核心能力 不同工作性质的岗位人员以 上考核内容的内涵不尽相同 。 考核内容的确定示例 对个人评价 考核内容的确定 考核 内容 人员 分类 管理人员 技术人员 操作人员 不同的人员有 不同的内涵 个人品质 核心能力工作业绩 考核内容 绩效内容特点 考核周期 工作（项目）任 务 以月度或项目阶段为变化周期 ，需要经常性的考核 月度或按项目 阶段 操作规范执行 违反规范事件会随时发生、随 时变化 按事件发生时 间考核 工作行为表现 变化周期比较短，需要经常性 的考核 月度考核 综合绩效指标 变化和实现周期较长，需要在 较长的时间里考核 季度或年度考 核 个人品质 核心能力 变化周期较长，需要在很长的 时间里考核 年度考核 绩 效考核内容与 绩 效考核周期的关系 月度 事件 发生 时间 项目阶 段 季度 年度 管理人 员 工作 任务 - - KPI业 绩指 标 综合 绩效 考核 技术人 员 常规 工作 任务 - 项目考 核 - 综合 绩效 考核 操作人 员 - 操作 规范 考核 工作项 目考核 - 综合 绩效 考核 各 类 人 员绩 效考核周期 模糊 短 长 明显 效果产 生周期 效果产 生程度 工作量化、性 状描述、满意 度量化 KPI指标量化 工作量化 KPI指标量化 工作量化 工作量化、性 状描述、满意 度量化 岗 位 业绩 考核 结 果量化 时间 、数量 、 质 量 个人 绩 效考核量化（示例） 管理干部人员个人品质考核表： 要素 性状描述 权重 评价 分值 （隔级上司 审定） 精诚敬 业 全身心投入工作，愿意做出奉献，能 发挥敬业精神。 20 正直诚 实 品德诚信，为人廉洁，顾全大局，尊 重他人。 15 团队协 作 与各级员工积极合作，以工作为导向 ，不搞个人主义。 20 忠于职 守 坚守工作岗位，不玩忽职守彻底履行 岗位职责。 15 踏实稳 重 工作脚踏实地，不浮躁、不好高骛远 ，认真做好每一件工作 15 心思细 致 工作中观察细微，善于发现问题；不 放过任何隐患。 15 合计 100 华安盛道版权所有 组织管理能力 能力考核指 标细 化 要求 能够以身作则，敢于管理，善于激励。 A 善于领导和激励下属，明确工作方向，提高下属工作意愿和积极 性，高