管理学原理 计划与决策

第二章 计划与决策 第一节 计划的基本概念 一、 一个争议中的学术问题 过程学派： *法约尔，亨利 .西斯克 工业管理与组 织 。哈罗德 .孔茨： 计划更宽泛，计划包括环境分析、目标确定、 方案选择等过程，决策是这一过程中某一阶段的工 作，方案选择阶段。 决策学派： *西蒙 决策是管理的核心，贯穿与整个管理过程，不仅包括 计划，还包括管理本身。计划仅是决策过程中的一 个阶段。 计划与决策相互联系有相互区别： 决策是关于组织活动方向、内容以及方 式的选择。 计划则是对企业内部不同部门和成员在 该一定时期内具体任务的安排，他详细 规定了不同部门和成员在时期内从事活 动的具体内容和要求 . 在实际工作中不可分割交织在一起。 二、计划的概念 1、从名词意义上说 所谓计划就是对行动的预先设计，它是在 决策目标指导下，以预测工作为基础，对实现 目标的途径作出 策划与安排。 2、从动词意义上说 计划工作是对决策所确定的任务和目标提供 一种合理的实现方法。 3、计划 的要素 要素 所回答的问题 内容 前提 在何种情况下有效？ 预测 .假设 .实施条件 目标 What 做什么？ 最终结果 .工作要求 目的 Why 为什么做？ 理由 .意义 .重要性 战略 战 术 How 如何做？ 途径 .基本方法 .主要战术 责任 Who 谁做？结果谁承担？ 人选 .奖罚措施 时间 When 何时做？ 起止时间 .进度安排 范围 Where 涉及什么部门和地域 ？ 组织层次和地理范围 预算 需要投入多少资源？ 费用和代价 应变 实际情况和预计不符怎么办？ 最坏情况应变之道 三、 计划工作的意义 1、计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成 为协调组织各方面行动的有力工具。 2、计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力 去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、 思考、预测等行为 。 3、计划工作能促使人们改善组织运行的效率。 4、计划工作还为组织内部各层次管理人员的日常考 核和控制工作提供最基本的依据。 一般地说，正式计划通常与更高的利润、更 高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。 高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计 划更可以导致较高的绩效。 第二节 计划的类型 划分的依据 计划工作的类型 表现形式 正式计划 非正式计划 内容差异 指向性计划 具体性计划 时间长短 长期计划 短期计划 作用性质 战略计划 战术计划 计划的类型 一、 正式计划与非正式计划 非正式计划的确定往往是欠周密，也很不正规的 ，通常是对某一问题作出了决定就算有了计划，非 正式计划仅限于决策阶段对组织的目标和实现目标 的途径作总括性的策划。 正式计划的制定则是一个包括了环境分析、目标 确定、方案选择以及计划文件编制这一系列工作步 骤的完整的过程。该过程的结果往往会形成组织的 一套计划书。计划书要详细、明确并明确地规定组 织的目标是什么，实现这些目标需要什么样的全局 战略，并开发出一个全面的、分阶段和分层次的计 划体系，以综合和协调不同时期和不同部门的活动 。 二、 指向性计划与具体性计划 1、具体性计划 具体性计划规定有明确的目标和实现目标 的方案，不存在摸棱两可和容易引起误解之处 。 2、指向性计划 指向性计划规定一些一般性的方向，它指 出行动的重点但并不限定在具体的目标上，也 不规定特定的行动方案。 三 、短期计划和长期计划 1、长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向 和方针，绘制了组织长期发展的蓝图 2、短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目 前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中 四 、 战略计划与战术计划 组织宗旨 远景目标 战略计划 具体目标 战术计划 创办者、董事会 或者高层管理者 高层或中层 管理者 中层或基层 管理者 战略 战术 战略计划和战术计划的关系 组织的宗旨 对于旨在为社会提供有经济价值的产品或 服务而开展经营恬动的企业组织来说，有关宗 旨的决策包括两方面内容： (1)经营理念 ，亦称经营哲学，它为企业将 要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指 导原则。 企业经营哲学的确定，一方面取决于企业 创办者的意图，另一方面也与整个社会的商业 伦理有关。 乔家大院 “以义治利，诚信不失，人心不偏，公道长存 ” “讲义为先，守信次之，而后方为取利 ” 具体做法上的表现就是：宽以待人，言而有信，互帮互助，不 坑客，不做假，不欺 “相与 ”，不亏伙计。 1.做生意先做人 2.诚信行天下 3.注重品牌管理 4.知人善用 (2)使命或经营范围 ，规定这家企业究竟从事什 么事业，经营业务的边界范围多大 ? 确定企业的使命或经营范围，并不是简单地说 明这家企业是干什么的，而是应当明确而仔细地 规定出这一企业应该干什么和不应该干什么。应 该做和不应该做的事，都需要尽可能在使命说明 书中得到明确阐述。 任何一个企业所拥有的资源及利用资源的能力 都是有限度的， “ 有所不为 ” 才能够 “ 有所为 ” 。因此，企业的使命或经营范围需要综合考虑各 产业领域的潜力与前景、这些领域经营成功所需 的条件，以及企业自身拥有的资源和能力状况等 来确定。 “服务天下、为国为民 ” 组织的远景目标 远景目标指明企业的经营方向，是企业 活动要实现或达到的目的地。远景目标应该 描述一个企业及其经营活动的主要方面在未 来一段较长期间 (通常为五年或更长时间 )内所 要达到的状态。 “货通天下、汇通天下 ” Sony公司在 1950年代的 价值观 使命和远景陈述 核心意 识 形 态 （ core ideology ） 远 景展望（ envisioned future） 核心价 值观 （ core values） 弘 扬 日本文化，提高国家地 位 作 为 开拓者，不模仿 别 人 ，努力做看似不可能的事 情 尊重和鼓励每个人的才能 和 创 造力 宏 伟 、大胆、有 难 度的目 标 （ 10-to-30-year BHAG） 成 为 改 变 日本 产 品 质 量低劣的世界形象的 最著名的公司 制造一种袖珍晶体管收音机 核心目 标 （ core purpose） 享受有益于公众的技 术 革新 和技 术应 用所 带 来的真正 乐 趣 生 动 逼真的描述（ vivid description） 我 们 将生 产 遍及全球的 产 品 我 们 要成 为进 入美国市 场 并在那里直接 销 售的第一 个日本公司 我 们 要由 创 新 获 取成功，比 如晶体管收音机 从 现 在起的 50年，我 们 的品牌要在世界范 围 内家 喻户晓 并且 创 新与 质 量能与最富 创 新精神的公司相媲美 “ 日本制造 ”将意味着品 质优 良，而非 质 量低劣 1、战略计划 所谓战略，就是企业为实现其宗旨和目标 而确定的组织行动方向和资源配置纲要。 战略计划的构成 在规模较大的组织中，由于存在着不同的管 理层次，所以战略又分为公司层战略、事业层 战略和职能战略三类。 企业整体层次的战略，通常称为总战略或 发展战略，而事业部层次的战略则称为经营战 略或竞争战略。 合理的战略应能够使组织获得最有利的竞 争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。 战略分析（ 行 业竞 争 结 构分析） 是企业管理的 重要内容。 潜在 入侵者 行业竞争对手 现有企业间的竞争 替代品 生产商 买方供应商 供方的 讨价还价能力 买方的 讨价还价能力 新 进入者的威胁 替代品或替代服务的威胁 驱动行业竞争的五种力量 波特的竞争战略分析 企业整体发展战略 扩张战略 收缩战略 维持战略 组合战略 事业部层经营战略 目标集聚 成本领先 标歧立异 战略计划的基本特点 ： 计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广； 计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性； 不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据，因 而设立目标本身成为计划工作的一项主要任务； 计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或 重复的使用； 计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往 带有高程度的不确定性。 因此，战略计划的制定者必须有较高的风险意识，能在 不确定中选定企业未来的经营方向和行动目标。 2 战术计划 战术计划是有 关组织活动具体 如何运作的计划 ，它详细规定组 织实现目标的具 体实施方案和细 节。 战术计划可以 区分为单一用途 计划与常用计划 两大类 战 术 计划 单一用途计划 规划 项目 预算 常用计划 程序 政策 规则 战术计划的主要表现形式 常用计划 (1)政策。 政策 是对组织成员作出决策或处理问题所应 遵循的行动方针的一般规定。 政策要规定范围或界限，但制定政策本身的目 的不是要约束有关人员的行为，而是鼓励有关人员 在规定范围内自由地处置问题。作为明文规定的政 策，通常被列入计划之中，成为人们思考和行动的 指南。政策具有稳定性，一经制定，就要持续到新 的政策出台为止。 政策本质上也是一种 计划 由于政策规定了统一的决策与行动框架，因此 一旦形成了政策，上级主管人员便可以下放权力， 而与此同时仍然可以对他们的下属工作人员所做的 事情保持控制。所以，在通常情况下，将政策明确 表述出来就非常有必要。 (2)程序 程序是处理未来活动的一种必需的标准操作方法程序是处理未来活动的一种必需的标准操作方法 。 它规定了一个具体问题应该按照怎样的步骤和顺序来 进行处理。 借助于程序，企业就可以对那些重复发生的常规或 例行性问题规定出标准操作方法，以此规范有关人员 的行为。 通过制订程序，可以减轻各级主管人员的决策负担 ，明确组织中各个岗位在各个时期的工作职责和相互 关系。由于程序通常是一种经过事先设计论证和事实 检验修正的优化了的工作安排说明，这样，程序的制 定和使用会对组织中大量的日常工作起到规范化的作 用。 组织中每个部门都有程序，并且在基层程序更加 具体化、数量更多。 (3)规则 规则是对具体场合和具体情况下，允许或不 允许采取某种特定行动的规定。 “ 厂内禁止吸烟 ” ，就是一条规则。 政策、程序、规则制定出来后，要责令有关 人员遵照执行，以保持其应有的严肃性。但另一 方面，现实情况又是不断变化的，任何规定在执 行中都有可能出现过时或不适应新情况的问题， 所以，适时的修正又是必须的。因此，组织在制 定常用计划时，必须规定这些计划所适用的范围 及需要提出修正的具体条件，以妥善处理计划的 灵活性和稳定性的关系。 单一用途计划 指那些只能用来指导未来的某一次行动的具体 性计划。 (1)规划（亦称为规划方案或工作计划） 它是针对某一特定行动而制定的综合性计 划，指明了组织如何用一定资源通过一定的工作 活动来实现特定的目标。 在很多时候，规划需要有预算的匹配和支 持。另外，一个大的规划可能需要很多支持它的 次一级或多级的规划。每个支持性计划都会给总 规划造成一定的影响，由此，一个好的规划需要 特别注意其内部各支持计划的彼此衔接。 (2)项目（亦称项目计划） 针对组织特定课题而制定的一种专用性更强的 计划。项目计划通常是规划方案中的一个组成部分 。 (3)预算。 预算作为一种计划，是一种用数字表示预 期结果的报告书。预算是一种特殊的计划形式，通 俗地称呼，可谓之为 “ 数字化的计划 ” 。 借助于预算，可以对工作计划或项目计划的内 容加以数量化、精确化的规定，从而帮助企业 (或 其他类型组织 )的各级管理人员精确、全面、细致 地了解企业经营活动的规模、资源条件、开支项目 、工作重点和各个阶段的预期成果。 预算也为汇总有关数字提供了便利的手段，同 时它还可以直接作为控制工作的依据。 战术计划的 主要特点 是： 计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范 围也较窄； 计划内容具体、明确，井通常要 求具有可操作性； 计划的任务主要是规定如 何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而 提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就 比较明确； 另外，战术计划的风险程度也远 较战略计划低。 3 、战略计划与战术计划的区别 战略计划侧重于确定企业要做什么事（ what） 以及 “ 为什么 ” 要（ why） 做这事。 战术计划是规定需由 “ 何人 ” （ who） 在 “ 何时 ” （ when）、 “ 何地 ” （ where）， 通过 “ 何种办法 ” （ how）， 以及使用 “ 多少 资源 ” (how much)来做这事。 简单地说，战略计划的目的是确保企业 “ 做正确的事 ” ，而战术计划则旨在追求 “ 正 确地做事 ” 。 第三节 计划的编制过程 一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任 务 二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对 岸的途经 实现目标的途经 三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的 事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去 通向现在的一条规律 四：预测并有效地确定计划重要地前提条件 五：拟定和选择可行性行动地计划 六：制定主要计划 七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计 划 八：制定预算，用预算使计划数字化 过去 研究过去 拟订和选择 可行性行动方案 预测 并有效地确 定计划重要前提条件 研究过去，从过去 找出一些规律 制定主要计划 制定预算 制定派生计划 现在 认清现在 未来 确定目标 计划编制的步骤 第 四 节 计划的组织实施 一、目标管理 1、目标管理（ MBO） 基本思想 （ 1）企业的任务必须转化为目标）企业的任务必须转化为目标 ，企业管理人 员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目 标的实现。 （ 2）目标管理是一种程序）目标管理是一种程序 ，使一个组织中的各 级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任， 并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 （ 3）每个管理人员或员工的分目标就是企业）每个管理人员或员工的分目标就是企业 总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或员工对企总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或员工对企 业总目标的贡献业总目标的贡献 。只有每个人的分目标都完成了，企业的总 目标才有完成的希望。 （ 4）管理人员和员工靠目标来管理，以所要达到）管理人员和员工靠目标来管理，以所要达到 的目标为依据进行指挥和自我控制的目标为依据进行指挥和自我控制 ，而不是由他的上 级来指挥和控制。 （ 5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是 依依 据据 这些分目标 2.目标管理的过程 1. 制定 组织 的整体目 标 和 战 略 2. 在 经营单 位和部 门 之 间 分配主要的目 标 3. 各 单 位的管理者和他 们 的上 级 一起 设 定本部 门 的具体目 标 4. 部 门 的所有成 员 参与 设 定自己的具体目 标 5. 管理者与下 级 共同商定如何 实现 目 标 的行 动计 划 6. 实 施行 动计 划 7. 定期 检查实现 目 标 的 进 展情况，向有关 单 位和个人反 馈 8. 基于 绩 效的 奖 励将促 进 目 标 的成功 实现 目标管理法提出了一种新的目标设定逻辑 ，使组织内目标制定过程从单纯的自上而下转 变为上下结合，并形成了一个通过协商的目标 层级结构。 在此结构中，某一层的目标与下一层的目 标连接在一起，而且对每一位员工都提供了具 体的个人绩效目标。这样，目标管理法就不仅 保证了各层管理人员的 “ 承诺意识承诺意识 ” ，而且也 使得目标设定真正成为 提高工作绩效提高工作绩效 的动力。 因此， MBO法被认为是一种科学合理的现 代管理方法，而不单单是计划或目标的设定方 法。 实践已经表明，当目标是在协商一致的基 础上得以明确时，组织成员就具备了合作和协 调的重要基础。如不然，组织中的各个部门甚 至每一个人都只按照自己的想法采取行动，不 仅形不成合力，而且必然会产生许多矛盾和摩 擦。目标管理法的价值已被实践所证明。不过 ， 目标管理法的成功实施目标管理法的成功实施 要求企业有相应的组 织文化的支持，同时企业面临的环境必须相对 稳定和变化不大。否则，上下左右密切配合的 漫长目标商定过程将降低企业对变化环境的反 应速度。 案例： 2000万销售额为何完不成？ 先锋通讯信息公司是一个以开发和生产通讯交换机辅 助设备为主的高科技公司，它的前身是一个邮电器材制造 企业，现在由一批信息学院邮电系的教师承包。这批科技 人员承包之始带去了一些科技成果，其中的一个已较成熟 ，生产后投放市场销路很好，第一年即扭亏为盈。 总经理意识到只有不断的保持产品开发的领先性，才 能使得企业持续发展。因此，他在年初的企业年度计划会 上，按照目标管理（ MBO） 的方法，将当年的经营指标 100万元利润做了分解：销售部完成 2000万销售额（按销售 利润率 5%计算），制造部完成 500套设备的制造任务，开发 部负责开发三个新产品，财务部要求资金利润率提高 2个百 分点，成本下降 2%，人事部对所有员工进行一次培训，培 训费用掌握在 20万元以内。 在年度计划会上，销售部经理首先发难，认为比去年 增加 50%的 2000万销售额无法完成。总经理在解释了他 所采用的目标管理新方法后，棉里藏针的说：如果你 觉得实在完不成任务可以辞职。在总经理讲出这样的 话以后，年度目标计划在没有反对意见的情况下得以 通过。 开过年度计划会，总经理一头扎到中试车间带领一批 人从事新产品开发。到年底，中试车间捷报频传，但 总经理却吃惊的发现，公司的销售和利润指标都未能 完成。总经理大惑不解，甚至怀疑当初和他一起下海 的伙伴们是否有了异心。 到底哪儿出了问题 :？ 二 、滚动计划 法 1、滚动计划法的制定流程 滚动计划法根据一定时期计划的执行情况，考虑企 业内外环境条件的变化，调整和修订出来的计划并相 应地将计划期顺延一个时期，把近期计划和长期计划结 合起来的一种编制计划的方法。在计划编制过程中，尤 其是编制长期计划时，为了能准确地预测影响计划执行 的各种因素，可以采取近细远粗的办法，近期计划订得 较细、较具体，远期计划订得较粗、较概略。在一个计 划期终了时，根据上期计划执行的结果和产生条件，市 场需求的变化，对原订计划进行必要的调整和修订，并 将计划期顺序向前推进一期，如此不断波动、不断延伸 。 例如，某企业在 2000年底制定了 2001一 2005年的五年计划如采用该动计划法 ，到 2001年底，根据当年计划完成的实 际情况和客观条件的变化，对原订的五 年计划进行必要的调整，在此基础上再 编制 20012006 年的五年计划。其后依 此类推。 2、滚动计划法的优点 把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排 有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从 方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的 问题。 较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的 多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生 产实际的作用。 采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活 地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从 而有利于实现企业预期的目标。 第 五 节 管理决策 正确的决策决胜千里；错 误的决策南辕北辙。 决策是管理的本质，管理的各项职 能 计划、组织、领导、控制、创新 都离不开决策。决策贯穿于管理过程的 始终。 管理实际上是由一连串的决策组成 的 一、 什么是决策 1、 “ 从两个以上的备选方案中选择一个的过程 就是决策 ” 2、 “ 所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内 容及方式的选择或调整过程 ” 3、 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会 的过程 。 1：决策的主体是管理者 2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步 骤组成 3：决策的目的是解决问题或利用机会 二、决策的过程 发 现 问 题 确定目标 拟订方案 选择方案 执行方案 检查反馈 1发现问题 发现和分析问题，是解决问题的前奏。 如果一家饭店接到客户投诉，该如何处理 呢？ 饭店的顾客为什么不满意？ 顾客的抱怨来自服务不好？菜的口味不佳？ 环境不清洁？或者其它各种各样的原因？ 多问几个为什么 。 多问为什么，首先是为了调查清楚到底出了 什么问题，澄清事实。比如：是饭的口味不好 ，然后需要进一步对问题界定，是饭焦了、还 是太稀、太干、太硬、变质 进一步调查了 解到是饭烧焦了，到此时你对问题进行了更为 深入的界定，初步了解了问题。 对问题因果关系进行分解 罗列各种可能导致饭烧焦的原因。火太大了 ？时间设定太长？水放少了？温度设定太高？ 进一步调查原因发现是时间设定太长。为什 么这一次时间设定会较长，是由于新来的员工 值班，而新员工没有经过培训。 调查清楚到底工作流程出了什么问题。 烧焦了的饭为什么会流到顾客，流程出了什 么问题？ 是服务人员责任问题，还是缺少品质检查环 节，或者检查人员没有检查出来，还可能是什 么其它别的原因 调查的结果可能是虽然有检查人员，但检 查人员没有检查出问题。为什么检查人 员没有检查出问题？是没有检查饭是否 烧焦这一项工作流程，更没有定义饭烧 焦的标准是什么。 问题界定清楚了，问题的责任人是主 管。因为没有对新员工培训，少了事前 控制环节。更没有定义饭烧焦的标准， 没有检查饭是否烧焦这一项工作流程， 没有事后控制环节 。 2确定目标 发现了麻烦或者察觉了机会等问题之 后，是否要采取决策行动及采取何种行 动，就取决于 决策目标决策目标 的确定。决策目 标不正确或不明确，往往会导致决策错 误或者决策时犹豫不决。 该由谁骑这头骡？ 一位农民和他年轻的儿子到离村 12里地的城镇去 赶集。开始时老农骑着骡，儿子跟在骡后面走 。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责 农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡， 让给儿子骑。走了一公里，他们遇到一位老和 尚，老和尚见年轻人骑着骡，而让老者走路， 就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡，看着他 父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地 ，碰到一学者，学者见两人放着骡不骑，走的 气喘吁吁的，就笑话他们放着骡不骑，自找苦 吃。农夫听学者这么说，就把儿子托上骡，自 己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了三里地 ，碰到一位外国人，这位外国人见他们两人合 骑一头骡，就指责他们虐待牲口！ 3拟定方案 寻找已有方案或形成新的定作的方案 已有方案：以前见过或试过的主意；或听 从其他曾遇见类似问题的人的建议 定作的方案：根据具体问题设计，将主意 融入新的、有创意的方案中。 对于非常重要且不可逆转的决策而言，定 制的方案往往能导致高质量的决策 是采用个人创见 /群体决策？ 有无可供评估的已有方案？谁能帮助我们提出 新主意？怎样创造性地增加备选方案选择？ 重视反面意见 4选择方案 从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选 取其一，或综合成一。作为最后选定的方案 方案的利害得失是怎样的？风险与不确定性如 何？ 方案符合主要目标吗？主要的评估标准是什么 ？权重如何？效率高低？ 如果我们实施这个方案，会有什么问题？ 对于不确定性如何对付？有应急方案吗？ 选择标准：最优化 /满意 /排除法 /权衡与折衷 1）必须考虑该方案能在较高程度上实现预 定的决策目标，这是决策的合理性标准 。 2）选择方案时还必须考虑方案实施所需付 出的代价与可能带来的效果的比值（称 为费用效果比或成本收益比）。这是方 案选择中的经济性标准。 3）合理的决策要妥善处理好正面效果与负 面效果，以及效果与风险之间的关系。 5执行方案 方案的实施是决策过程中至关重要的一步 。在方案选定以后，管理者就要制订实施方案 的具体措施和步骤。 谁来实施决策？他们参与了决策制定吗？他们 了解决策的意义、内容吗？ 时间安排和时间表如何？ 每个步骤需要的资源和行动如何？ 每个步骤由谁负责？ 实施中可能会发生什么样的潜在问题？ 实施过程中通常要注意做好以下工作： （ 1）制订相应的具体措施，保证方案的正确实 施； (2)确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员 充分接受和彻底了解； (3)应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实 到每一个执行单位和个人； (4)建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案 进展情况，及时进行调整。 6检查评价和反馈处理 通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中 出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决 策控制。 决策的效果和进度如何？ 实施需要更多的时间、资源、努力等？错误的 决策？ 具体追踪处理措施有三类： 1）保持现状，不采取措施 2）采取措施纠正偏差 3）修正原决策 信息收 集与整 理 拟定 备选 方案 选择 方案 执行 方案 检查 评价 确定 决策 目标 审批 方案 需要做 什么 批准做 什么 问题是 什么 应该 做什 么 决定做 什么 实际 做什 么 反馈处理 做 得 怎 么 样 （ 决策的制定） （决策的执行） 决策的基本过程 三 、 决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优 原则。 要使得决策达到最优，必须 a： 容易获得与决策有关的全部信息 b： 真实了解全部信息的价值所在，据此 控制所有可能的方案 c： 准确预期到每个方案在未来的执行结 果 现实中上述条件往往得不到满足 四、决策的类型 根据决策构成要素的性质和表现的不 同，可以将决策区分为不同的类型： 1.从决策影响的时间： 长期决策和短期决 策 长期决策：指有关组织今后发展方向 的长远性、全局性的重大决策，又称 “长 期战略决策 ”如：投资方向的选择 短期决策：为实现长期战略目标而采 取的短期策略手段。又称 “短期战术决策 ”如：物资储备、生产中资源配置等问题 。 2.从决策的重要性： 战略决策、战术决策与业务 决策 战略决策：涉及组织长远发展和长远目标 的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标 、方针的确定 战术决策：又称 “管理决策 ”是在组织内贯 彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。 业务决策：日常生活中为提高生产效率、 工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影 响。 3、按决策者分类： 集体决策与个人决策 相对于个人决策， 集体 决策有一些优点： (1)能更大范围地汇总信息； (2)能拟订更多的备 选方案； (3)能得到更多的认同； (4)能更好地 沟通； (5)能作出更好的决策等。 但 集体 决策也有一些缺点，如花费较多的 时间（群体决策的效率较低 ）、产生 “ 从众现 象 ” ， 以及责任不明等。 对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的 决策问题，组织最好要采取群体的方式来制定 决策。 4.从决策所涉及的问题 程序化决策与非程序化决策 程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日 常管理的 “ 例行问题 ” 非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的 、性质和结构不明的具有重大影响的 “ 例外问 题 ” 5、按方案的特性分类 备选方案的特性主要有后果及其可能出现的程度。 确定型决策： 是指在确定可控的条件下 进 行的 决策。在决策中，每个方案只有一个确定的 结 果 ，最 终选择 哪一个方案取决于 对 方案 结 果的直接 比 较 风险型决策： “ 随机决策 ” 。在 这 种决策中， 决策的 结 果有多种，决策者不知道会 发 生哪一种 结 果，但每种 结 果 发 生的概率已知。 非确定型决策： 指在不 稳 定条件下 进 行的决策 。在不确定型决策中，决策者不知道会出 现 多少 种 结 果，也不知道每种 结 果 发 生的概率如何。 第六节 决策的方法 案例 : 两书店的竞争与联合 有一家书店 (甲店 )鉴于读者的需要，计划影印 出版 康熙字典 1万册，计划每册成本 (包括 版权费在内 )30元，售价计划定为 50元 /册。另 一家书店 (乙店 )闻讯后认为该书市场需求量很 大，所以也随后计划影印 4万册。由于影印数 量大，每册平均成本仅 25元。为争夺市场，乙 店决定与甲店同时推出该书，书价定为每册 40 元。假设两家书店即将影印出版的书质量相同 ，读者将首先根据价格来选择购买。现在，乙 店向甲店提出如下建议： 两店联合经营。甲、乙两书店签定合同， 联合影印销售，甲店承担 20%的成本费 用，乙店承担 80%，总印量仍为 5万册， 所获利润也按同等比例分配。由于联合 影印，成本降为每册 22元，售价拟定为 40元 /册。 请问甲店是否接受建议？为什么？ 一：集体决策方法 1、头脑风暴法方法：将对解决某一问题有兴趣的人 集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路 ，畅所欲言 创始人：英国心理学家 “奥斯本 ” 4项原则： 1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论 限制在最低限度内 2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考 虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么 3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越 新颖越好 4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有 说服力 第六节 决策的方法 2.德尔菲技术 兰德公司提出当企业面临一个重大 问题时： 步骤：（ 1）设法取得有关专家德合作 （ 2）把要解决的问题分别告诉专家们，请他 们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德 时间作出估计 （ 3）在此基础上，管理者收集并综合反映专 家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。 （ 4）让他们再次进行分析并发表意见。如此 反复多次，最终形成代表专家组意见的方案 运用该技术的关键： （ 1）选择好专家，这主要取决于决策所涉及的 问题和机会的性质 （ 2）决定适当的专家人数，一般 10 50人较好 （ 3）拟定好意见征询表 二：有关活动方向的决策方法 1.经营单位组合分析法 美国波斯顿公 司提出 明 星 幼 童 金 牛 瘦 狗 高 销 售 增 长 率 低 高 相对市场占有率 低 单 位 类 型 对 策 选择 利 润 率 需要投 资 现 金流 明 星 金 牛 幼 童 瘦 狗 维 持或提高 市 场 占有率 增加市 场 份 额 提高市 场 份 额 收 获 /放弃 /清 算 高 高 零或 负 低或 负 高 低 非常高 不需投 资 零或小 于零 为 正且 大 为负 且 大 正 数 2.价值链分析 价值链最早是由迈克尔 波特在 竞争优势 一书中提出的。波特认为，大多数企业的产 品或服务都是通过一系列能够相互分离的生产 活动来最终完成的，因此单纯将企业作为一个 整体来看无法清楚地认识到企业的优势所在。 真正的竞争优势存在于企业在生产及其辅助过 程中所进行的这些相互分离的活动当中，企业 正是通过比竞争对手更好地完成这些生产活动 来赢得竞争优势的。需要指出的是，企业通常 能够在这些分离的生产活动中选择其中的一个 或几个做到最好，从而获得独特的竞争优势 在波特的价值链中价值活动由基本活动和辅助活动两部分组成 。 整体活动 :计划、财务、法律事务 技术 :研究、开发、设计 人力资源管理与开发 采购 与库 存保 持 生产 作业 仓储 与配 送 销售 与营 销 销后 服务 辅 助 活 动 基 本 活 动 基本活动如涉及产品的物质创造及其销售 、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活 动则是为支持基本活动完成其职能而进行的价 值活动，其中无论是计划、财务还是技术开发 和人力资源管理都与价值链中的基本活动密切 相关并对整个价值链发生作用。所有的基本价 值活动与辅助价值活动所创造的价值之和即构 成了企业活动的总价值，这一总价值减去进行 价值活动所付出的总成本就是企业最终的利润 。因此，在价值链中的每一种价值活动都将对 企业最终的利润产生影响，并决定企业相对竞 争能力的高低及它对买方做出的贡献。 三：有关活动方案的决策方法 1、 确定型决策方法 确定型决策是指各个备选方案都只有一种 确定的结果的决策。对确定型决策问题，制定 决策的 关键环节关键环节 是判断什么样的行动方案能最 好地实现既定的决策目标。 1）盈亏平衡分析 盈亏平衡点： 企业经营活动处于不盈也不亏状态 的保本点。 金 额 产量 F V*Q C=V*Q+F S=P*Q 某企业计划销售某种新产品，据预测销售 单价为每台 20元，单位产品的变动费用 为 5元，固定费用总额为 45000元，当产 销量为多少时企业可以盈利？ 解 因为 F=45000， p=20， V=5 所以 Q=45000/（ 20-5） =45000/15=3000（ 台） 即，当企业的费用大于 3000台时将会盈利 。 （ 2）线性规划法 “ 货郎担 ” 问题 数学中有许多方法可用来帮助管理者迅速 而有效地作出确定型决策。 2.风险型决策方法 （ 1）决策树法 某公司为投产某种新产品拟定两个方案：一 是建设规模较大的工厂，另一是建设规模比较小 的工厂。假设两者的使用期一样，但建大厂需投 资 30万元，建小厂只需投资 20万元。这种新产品 未来的销路有好坏两种情况，它们出现的概率分 别为 0.7和 0.3，相应的损益值预测结果是：若采 纳建大厂方案，如果销路好，则生产经营这种新 产品能带来 100万元的收益，但如果遇到销路差 的情况，则要损失 20万元；若采纳建小厂的方案 ，如果销路好，经营收益能达到 40万元，而如果 销路差，则只有 30万元的收益。试问哪一种方案 更可取 ? 建大厂需投资 30万元，建小厂只需投资 20万元 新产品未来销路好坏出现的概率分别为 0.7和 0.3 若建大厂，销路好， 100万元的收益，销路差，损失 20万 元； 若建小厂，销路好， 40万元的收益，销路差， 30万元的 收益 1 2 -30 -20 64 37 销路好 P1=0.7 销路好 P1=0.7 销路差 P2=0.3 销路差 P2=0.3 100万元 -20万元 40万元 30万元 （ 2）决策表法 这种方法实际上与决策树法原理相似，只是表示 的方式有所不同。 仍以前述例子来说明，其决策表见下表 172037 0.7 0.3 40 30 销路好 销路差方案二 343064 0.7 0.3 100 -20 销路好 销路差方案一 净收益投资额期