第四讲 人力资源规划[1].

第 四讲 人力资源规划 凡事预则立，不预则废！凡事预则立，不预则废！ 某大型能源集团的 HR 国内某大型能源集团在全国拥有 30多家子公司、近十万员 工。为了掌握十万员工的基本情况，集团领导和人力资源部， 对人力资源管理系统（ e-HR）有了较强的需求。恰逢其时，该 能源集团下属的某个露天煤矿打算新建井工矿。但露天煤矿缺 少经验丰富的井工矿技术人员。该能源集团领导提出了 “在集团 内部调配 ”的想法。 当领导苦于无法在短时间内，在成千上万员工中找到适合 调换的人选时，集团管理信息中心提出了做人力资源管理系统 （ e-HR）的想法。集团领导积极赞同，希望尽快调研并开始实 施。 当前，该能源集团北京总部已经建设了总部大楼的内部局 域网，拥有 300多台设备联网，管理部门基本保证每人一台 PC 。总部和二级单位都安装了财务软件，打算今年实现财务集中 ；拥有电子邮件服务器；对外网站也已经建成。 该大型能源集团信息中心如何规划和部署人力资源项目？ 如何实施此人力资源项目？ 首先， “远水难解近渴 ”问题的出现， 表现出能源集团人力资源、信息管理与企 业战略规划的脱节，人力资源没有参与到 企业战略目标制定过程中，因此不能有效 的服务与支持企业的战略举措。人力资源 对信息支持也相应缺失了战略要求，而信 息管理也没有参与企业战略目标的制定。 其次，从人力资源管理来看，表现 出三个层面的问题， 1.日常业务层面：基 础人力资源人才库不健全，没有实现信息 化管理，因此难以查找符合要求的技术人 员； 2.管理层面：集团领导在人力资源配 置过程中，没有得到人力资源管理的支持 （如基于新增岗位分析、任职资格、能力 分析、人员评测、人员推荐、培训等等） ； 3.战略层面：人力资源规划没有考虑企 业战略发展过程中员工数量、类型、能力 的要求；没有依据集团战略不同来制定人 力资源战略。 人力资源没有参与战略目标的制 定，因此，没有人力资源的规划，导 致人力资源配置基础工作缺失，没有 人力资源人才库，从而企业苦于找不 到需要的人才。 没有人才库是表象，而 “远水难 解近渴 ”的本质原因，是传统 “人事 ”管 理与企业战略目标不挂钩。 因此，如果不从战略角度来解决 “远水难解近渴 ”的问题，只看到缺少 人才库的问题，那么，能源集团可能 还会遇到不断需要 “救火 ”的人力资源 问题。 为什么做 通过人力资源现状诊断，明晰人力资源战略（ 在企业战略基础上），制定人力资源管理模式，最 终明确 “为什么做 ”。 以能源集团为例：能源集团拥有 30多家子公司 ，集团的发展战略决定了集团对各子公司的管理模 式（集权、分权），人力资源管理也相应有集中管 理与分散管理的不同模式。这样，人力资源管理不 同的模式，就要求系统规划能够适应不断的变化。 同时集团发展也面临人力资源的获取、整合、 保持与激励、控制与调整、开发等战略需要，都会 对人力资源系统建设提出不同阶段的要求。 基于人力资源现状的诊断，明确 企业人力资源所处的管理阶段。从人 力资源战略发展的长期、中期、短期 目标，确定人力资源管理模式、业务 范围、组织、流程等，明确 “做什么 ” 。 做什么 怎么做 l 预见未来，减少未来的不确定性 l 确保企业战略目标和年度经营计划的有效实 施 l 对企业紧缺的人才发出引进或开发的预警 l 更有效和更有效率地使用现岗员工，防止过 多的招人（ Over hire）和盲目裁员（ Layoff ） l 使现有员工更加满意：降低缺勤率、降低人 员流失率、减少事故发生率、带来高的工作 质量 l 统领 HR的其他活动 人力资源规划 主要内容： 一、人力资源规划概述 二、人力资源规划的步骤 三、人力资源需求和供给预测 四、人力资源规划的实施与控制 一、 人力资源规划概述 1. 人力资源规划的定义 （ P115） 人力资源规划是对企业在某个时期内的人员 供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采 取相应的措施来平衡人力资源供需。 人力资源规划的要点： （ 1）组织对人力资源的需求是动态变化的； （ 2）组织人力资源的质量、数量和结构要符合组 织目标和任务的要求； （ 3）在实现组织目标的同时，也要满足个人的需 要； （ 4）保证人力资源的供需平衡与组织未来的发展 相适应。 2.人力资源规划的类型 1)独立人力资源规划与附属性人力资源规 划。 2)整体性人力资源规划和部门人力资源规 划。 3)短期、中期和长期人力资源规划。 请注意各种类型的内容与关系。 3.人力资源规划的内容 （ P116表 4-1） -人力资源规划包括总体规划和业务规划 . -总体规划 是指计划期内人力资源开发利用 的总目标、总政策、实施步骤及总预算的 安排。 -各项 业务规划 包括人员补充规划、晋升规 划、培训开发规划、人员配备规划、职业 发展规划等。 -业务规划是总体规划的展开和具体化，每 一项业务规划也都由目标、任务、政策、 步骤及预算等部分构成。 人力资源规划示例 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到 35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进 入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计 划地将大部分年龄高于 50岁的干部退出现任管理岗位 。 方案评价 （两年以后进行） 评价的主要问题 ： 我们最初的目标（两年 35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿 意为年轻人提供展示才能的舞台？ 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参 加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少 50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗 位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种 变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？ 人力资源规划的内容 p116 规 划 类 型 目 标 政策 预 算 1.人力 资 源 规 划 总 目 标 ： 绩 效 、人力 资 源 总 量、素 质 、 员 工 满 意度 基本政策： 扩 大、收 缩 、改 革、 稳 定等 总预 算 2.人 员补 充 规 划 类 型、数量、 对 人力 资 源 结 构及 绩 效的改 善等 人 员标 准， 人 员 的来源， 起点待遇 招聘 测试费 用 ，广告宣 传费 用、 测试费 用 、 录 用 费 用 3.人 员 使 用 规 划 部 门编 制、人 力 资 源 结 构 优 化、 绩 效改善 、 职务轮换 任 职 条件、 职 务轮换 范 围 和 时间 按使用 规 模、 类别 和人 员 状 况决定的工 资 福利 预 算 规 划 类别 目 标 政策 预 算 4.人 员 接替 与提升 规 划 后 备 人才数量的保 持和提高、人才 结 构和 绩 效目 标 选 拔 标 准、 资 格、 试 用期、提 升比例、未提升 人 员 的安置 职务变动 引 起的工薪 变 化 5.教育培 训 规 划 培 训类 型、数量 、 转变态 度和作 风 培 训时间 的保 证 、培 训 效果的 保 证 （待遇、考 核、使用等方面 ） 教育培 训总 投入、脱 产 损 失 6.评 价及激 励 规 划 人才流失降低、士 气提高、 绩 效改 进 激励重点、工 资 政策、 奖 励政策 、反 馈 增加工 资 、 增加 奖 金、 配股 规 划 规 划 类 型 目 标 政策 预 算 7.员 工 关系 规 划 减少非期望高 离 职 率， 劳动 关系的改 进 ， 减少投 诉 和不 满 参与管理 ，加 强 沟 通 法律 顾问费 诉讼费 用 8.退休 解聘 规 划 编 制的确定， 劳务 成本降低 生 产 率的提高 退休政策 解聘程序 安置 费 人 员 重置 费 4. 人力资源规划的意义 p116 1） 确保组织生存发展过程中对人力资源 的需求 2） 有助于组织降低人力资源成本 3） 有助于培养员工忠诚度 4）有助于人力资源管理活动的有序化 二、人 力资源规划的 流程 战略规划 人力资源规划 人力资源供给预 测 需求与供给进行 比较 人力资源需求预 测 人力资源需求大 予供给 (短缺 ) 人力资源需求小 于供给 (富余 ) 人力资源需求等 于供给 (平衡 ) 企业人力资源规划程序 - 准备阶 段 - 预测阶 段 实施和评估与反馈阶段 人力资源 人力资源衡量 指标设立、信息 收集 人力资源现状 和背景分析 人员总体 需求预测 人员总体 供给预测 人员供需平衡分析 人力资源规划制定 人力资源规划实施 、 控 制和修正 人力资源规划的流程 技术预测 经济预测 市场预测 组织规划 投资规划 年度运营计划 存在差距？ 结束 若人力资源过剩 若人力资源短缺 行动决策 l 裁员 l 提前退休 行动决策 l 加班 l 招聘 结束 结束 年度雇佣需求： 数量 技能 职业种类 组织现有人员盘 存分析 ;再考虑人 力资源流失率及 损耗率后的情况 1. 人力资源规划的程序 人力资源规划的步骤： 一、准备阶段。 二、预测阶段。 三、实施阶段。 四、评估阶段。 准备阶段 - 影响人力资源规划的因素 -外部因素 ：包括政府的政策、法律、相关法 规的出台；地区经济的发展状况、人口流动的 速度、劳动力市场的状况、文化教育发展的水 平、人们的择业观念的改变等因素。 -内部因素 ：企业战略的制定和调整、领导层 的变化、技术创新引起的产品更新换代、企业 的经营状况、企业管理的水平、人力资源部门 人员的素质等因素。 准备阶段 - 明确企业的发展战略与目标 -企业的人力资源规划应服务于企业的 战略目标。 例：低成本战略 -人力资源规划以严 格控制成本作为目标。 -聘用成本控制专家； -分析现有员工需求； -合并工作岗位，提高劳动效率； -减少劳动成本和费用； -解聘多余人员。 准备阶段 - 分析现有人力资源现状 -掌握企业现有人力资源库存及职务现状，通过分 析企业人事档案或人力资源数据库，了解人力资源 管理的基础信息。 -人力资源库 包括：员工的姓名、性别、出生年月 、工作年限、技术等级、工作经历、教育背景、培 训及证书、外语能力、绩效评估结果、薪酬福利情 况等内容。 -对企业人力资源现状分析的重点是了解目前各种 类型员工的规模、变动情况、知识结构、工作能力 、技术和经验专长等方面的特点。 预测阶段 -预测人力资源的需求量 预测在某个时期企业需要人员的类型和数量。 组织对劳动力的需求受到各种因素的影响。预测人 力资源需求就是确定某些因素的变化将对人员产生 的影响。 -预测人力资源的供应量 通过分析所需人员的供给情况，确定能向组织 提供此类人员的数量与来源。组织人力资源供给分 为组织内部和组织外部两方面，组织内外部环境对 人力资源的供给都将产生影响。 -确定人力资源的净需求，制定行动方 案 根据实际需要的人力资源数量与结 构，制订具体的人力资源规划，以实现 人力资源供需平衡。 -评估人力资源规划 对人力资源规划做出反馈，以确定人 力资源规划的效益，追踪规划的执行， 及时修订规划。 实施阶段与评估阶段 2、人力资源规划的制定 企业战略规划 现有人力资源核查 人力需求预测 人力供给预测 人员净需求量 目标及匹配政策 执行计划 影响需求因素 l 市场需求 l 技术与组织结构 l 预期活动变化 l 工作时间 l 教育和培训 l 劳动力稳定性 l 晋升 l 补充 l 培训开发 l 配备 l 职业发展 劳动力 过剩 n 辞退 n 不再续签合同 n 劳务输出 n 提前退休 n 缩减工作时间 劳动力 短缺 n 加班 n 补充 n 培训 n 晋升 n 工作再设计 n 借调 执行反馈 影响供给因素 l 现有人力资源 l 预期职位空缺 l 劳动市场 l 社会政策 人力资源规划的程序 1 收集准备有关信息资料 2 预测未来的人力资源供给； 3 预测未来的人力资源需求； 4 供给与需求的平衡； 5 制定能满足人力资源供求平衡的政策和措施 ； 6 评估规划的有效性并进行调整、控制和更新 。 三、 人力资源需求和供给预测 （一）人力资源需求预测 1 概念：是指以企业的战略目标、发 展规划和工作任务为出发点，综合考虑 各种因素的影响，对企业未来某一时期 所需人力资源的数量、质量等进行预测 的活动。 影响企业人力资源需求的因素 企业外部环境 企业内部因素 人力资源自 身状况 经济、市场需求 社会、政治、法律 技术进步 竞争者 劳动力市场供求 战略、预算 企业发展速度、规 模 生产和销售预测 新建部门或企业扩 张 工作设计 工作时间 培训计划 退休 辞职 合同终止 解聘 死亡 休假 2人力资源需求预测的步骤 人力资源需求预测分为 现实人力资源 需求预测、未来人力资源需求预测和未 来流失人力资源需求预测 三部分。 1.根据职务分析的结果，来确定职 务编制和人员配置； 2.进行人力资源盘点，统计出人员 的缺编、超编以及是否符合职务资格 要求； 3.将上述统计结论与部门管理者进 行讨论，修正统计结论； 4.该统计结论为现实人力资源需求 ； 5.根据企业发展规划，确定各部门 的工作量； 6.根据工作量的增长情况，确定各部门 还需增加的职务及人数，并进行汇总统计 ； 7.该统计结论为未来人力资源需求 ； 8.对预测期内退休的人员进行统计； 9.根据历史数据，对未来可能发生的离 职情况进行预测； 10.将 8、 9两项的统计和预测结果进行 汇总，得出 未来流失人力资源需求； 11.将现实人力资源需求、未来人力资 源需求和未来流失人力资源需求汇总，即 得到 整体人力资源需求预测 。 3.人力资源需求预测定性技术 （ P119） （ 1）描述法 （ 2）经验预测法 （ 3） 分合性预测法 (4) 德尔菲法（ Delphi Method） 4.人力资源需求预测定量技术 （ 1）趋势外推法 （ 2）回归分析 （ 3）散点分析法 (4)计算机模拟法 德尔菲法（又称：主观判断法、专家 征询法、集体预测法） 注意的问题： 提供完备信息 问题尽可能简单，保证从不现角度理解 问题可以答复 问题的回答不要求太精确 趋势分析预测法 NHR=a1+b%-c%) T 其中： NHR指未来一段时间内需要的人 力资源 a指现有的人力资源， b%指企业 计划年均增长的百分比， c%指企业计 划人力资源发展与实际发展的百分比 差异， T指预测年限 所谓回归分析法，是在掌握大量观察数据的 基础上，利用数理统计方法建立因变量与自变 量之间的回归关系函数表达式（称回归方程式 ）。 回归分析中，当研究的因果关系只涉及因变 量和一个自变量时，叫做一元回归分析； 当研究的因果关系涉及因变量和两个或两个 以上自变量时，叫做多元回归分析。 此外，回归分析中，又依据描述自变量与因 变量之间因果关系的函数表达式是线性的还是 非线性的，分为线性回归分析和非线性回归分 析。通常线性回归分析法是最基本的分析方法 ，遇到非线性回归问题可以借助数学手段化为 线性回归问题处理。 回归分析法 回归分析法是一种统计学方法，它是在掌握一 定量观察数据基础上，利用数理统计方法建立自 变量和因变量之间回归关系函数的方法。将此方 法运用到人力资源需求规划中，需要研究分析人 力资源需求与影响人力资源需求因素 之间是否 具有高度相关性，进而判断人力资源需求是否有 效。运用回归分析法，自变量反映预计未来人力 资源需求量影响因素的变动，而因变量反映人力 资源需求量变动。相关回归模型如下： y a bx 其中： y：因变量，人力资源需求量； ：自变量，人力资源需求量影响因素的变动； 【 例 】 某公司，已知过去时间与人力数量如下表 ： 时 间 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 人 数 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930 利用最小平方法，求直线方程 。 则可预测未来第三年的人数为 : 注意：任何一种定量分析方法都有偏差，必须参考管理人 员和有关专家的主观判断对定量计算的结果进行修正。 例题 某电器公司是一家中型公司，在国内市场上其销售 量占 50%以上，而且产品的市场占有率以一种稳定的 速度不断提高。 2005年该公司的销售额预计为 4800 万元，根据初步市场预测， 2006年的销售额预计达到 6240万元，随着公司的不断发展，人力资源部经理认 为有必要对公司各类人员的需求量进行分析。该公司 2005年员工人数为 1200人，各类员工分布情况如下 表所示，各类人员比例从 2005到 2006年不会变化， 但所有人的劳动生产率的年增长率将保持在 20%。 人 员 分布 2004年（人） 高 层 管理者 100 中 层 管理者 200 主管理人 员 300 生 产 人 员 600 总 数 1200 请根据以上资料，计算 2006年该公司的人力资源的总需求量及各类人员的需求量。 （ 1）根据公式：该公司的人力资源需求总量 =未来的业务量 /人均生产率 （ 1+人均生产 率变化率） =6240/41+20%） =1300（人 ） （ 2）各类人员需要量： 高层管理者： 1300*1/12=108（人） 中层管理者： 1300*2/12=217（人） 主管理人员： 1300*3/12=325（人） 生产人员： 1300*6/12=650（人） 故 2006年该公司的人力资源需求总量 1300人 ，其中：高层管理者 108人，中层管理者 217 人，主管理人员 325人，生产人员 650人。 （二）人力资源供给预测 1.人力资源供给预测的概念 人力资源供给预测是指为了满足企业 在未来一段时间内的人力资源需求，而对 将来某个时期内企业从其内部和外部可以 获得的人力资源的数量和质量进行预测。 外部人力资源供给预测 内部人力资源供给预测 外部人力资源供给预测的主要目的 是对 劳动力市场的供求情况、可能为企业提供各 种人力资源的渠道以及与企业竞争相同人力 资源的竞争对手进行分析，从而得出企业可 能从外部获得的各种人力资源的情况，并对 获得这些人力资源所需的代价和可能出现的 困难和危机做出提前预计。 内部人力资源供给预测主要是 对企业内 部员工的情况进行分析，包括员工的人数、 年龄、技术水平、发展潜能、流动趋势等， 从而预测未来一段时间内企业内部可以有多 少员工稳定地保留在企业之中，有多少员工 具有发展和晋升的可能性。 2.人力资源供给预测的步骤 （ 1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工状况； （ 2）分析企业的职位调整政策和员工调整的历史数据，统计员工调整 的比例； （ 3）向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况； （ 4）将步骤 2和步骤 3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测； （ 5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素； （ 6）分析影响外部人力资源供给的全国性因素 ； （ 7）根据步骤 5和步骤 6的分析，得出企业外部人力资源供给预测 ； （ 8）将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总 （步骤 4和步骤 7），得出企业人力资源供给预测。 3. 人力资源内部供给预测 技术 P87-91 1）员工档案法 2）管理人员替代法 3） 马尔可夫预测法 二、人力资源供给预测方法 1、内部供给分析 （ 1） 技能清单 反映员工工作能力特征的列表，用于人员的提升 、 调动、培训、待遇确定、职业生涯规划，组织结 构分析等。 （ 2） 人员接替法 用人员接替图或人员接替表来预测组织内的人力 资源供给。 （ 3） 马尔可夫分析法 通过数据收集，找出过去人事变动的规律，由此 推测未来人事变动趋势。 姓名 部 门 科室 工作地点 填表日期 到 职 日期 出生年月 婚姻状况 工作 职 称 教育 背景 类别 学位种 类 毕业 日期 学校 主修 科目 高中 大学 硕 士 博士 训练 背景 训练 主 题 训练 机构 训练时间 技能 技能种 类 证书 志向 你 是否愿意担任其他 类 型的工作？ 是 否 你是否愿意 调 到其他部 门 去工作？ 是 否 你是否愿意接受工作 轮调 以丰富工作 经验 ？ 是 否 如果可能，你愿意承担哪种工作？ 你 认为 需要接 受何种 训练 改善目前的技能和 绩 效 提高晋升所需要的 经验 和能力 你 认为 自己 现 在可以接受哪种工作指派 技 能 清 单 人员接替表 职位名称：总经理 姓 名 晋升 顺 序 现 职 绩 效 晋升潜力 张 国 华 1 销 售 经 理 HP PN 刘 晓 2 生 产经 理 HP PS 屠德明 3 人事 经 理 HP PL 朱 丽兰 4 财务经 理 LP R绩 效： HP优秀， MP良好， LP偏低。 晋升潜力： PN即可晋升， PS需短期培训， PL需长期培训， R需被他人替代。 人员接替模型 12 3 34 9 54 26 137 31 2+2 1 1 1 140 29 54 25 34 9 12 3 6 2 1 0 4+2 （ 9） （ 25） （ 29） 2 1 2 （ 7） （ 22） （ 34） 2005 2006 2007 2008 现有 人员 （ A） 可提升 人员 （ B） 提升上来 （ E） （ C） 外部招聘 （ D） 提升上去 退休 (F)+辞职 (G) 提升受阻（ H） 年份 10 2 3 5 B=D+H A2=A1+C1+E1-D1-F1-G1 马尔可夫分析法 人 员 变 动 矩 阵 表 期末 期初 员 工 调动 的概率 A B C D 离 职 A 0.80 0.20 B 0.10 0.70 0.20 C 0.05 0.80 0.05 0.10 D 0.15 0.65 0.20 期初人 员 数 A B C D 离 职 A 40 32 8 B 80 8 56 16 C 120 6 96 6 12 D 160 24 104 32 期末人 员 供 给 量 40 62 120 110 68 需 补 充 人 数 0 18 0 50 4.企业外部供给预测 影响因素分析： 行业性因素 地区性因素 全国性因素 可采用的预测方法 ： (1)查阅现有资料 (2)直接调查相关