第二章 企业战略

第二章 企业战略 做正确的事比正确的做事更重要 彼德 德鲁克 1 第一节 企业战略与战略规划 第二节 市场营销活动过程 第三节 几种常见竞争战略 2 学习目标 掌握 战略规划过程、企业战略层次 熟悉 营销管理过程 掌握 市场营销组合的内涵及特点 熟悉 常见几种竞争战略 3 第一节 企业战略与战略规划 一、企业战略的含义与特征 二、企业战略的层次 三、战略规划过程 4 “当一个组织清楚其目的和目标时，它就知 道今后要往何处去。问题是如何通过最好 的路线到达那里。公司需要有一个达到其 目标的全盘的、总的计划，这叫做战略。 ” -菲利普 科特勒 5 一、企业战略的含义（ Marketing Strategy） 1.战略与战术 战略：原指军事方面事关全局的重大部署 战术：为实现目标的具体行动 6 企业通过识别外部环境提供 的机会和威胁，并根据自 己的资源情况，对企业整 个营销活动所提出的未来 某个时期要达到的目标和 实现目标应采取的一系列 行动。 Strategy is HOW to . . . 2.企业战略 加拿大麦吉尔大学明茨伯格教授提出： 5P观点 计划 政策 模式 定位 观念 7 企 业战略它 涉及到企业发展中带 有 全局性、长远性和根本性的问题。 8 例 :海尔的三个阶段战略 第一阶 段 : 84- 91年 名牌发展战略 . 只做冰箱一种产 品 第二阶 段 : 第三阶 段 : 91- 98年 多元化产品战略 . 冰箱、洗衣机、 彩电、等 99- 国际化战略 . 9 海尔的国际市场开拓战略 ： 国际市场开发战略 “ 先难后易 ” 国际化品牌战略 开发国际化的知 名品牌 10 全局性 长远性 抗争性 纲领性 稳定性 空间 时间 对 象 作 用 3.企业战略的特征 持续 11 二、企业战略的层次 主要任务是回答 企业应在哪些领 域活动，经营范 围的选择和资源 如何配置 考虑的是 企业应该 如何在这 一领域进 进行竞争 （策略） 。 具体工作重点解 决满足目标顾客 需要的产品顺利 进行市场交换的 问题。 12 三、战略规划过程 规定企 业任务 （ 使命 ） 确立企 业目标 设计企 业组合 制定新业 务计划 13 一）规定企业任务 规定企业任务，就是要明确本企业的业务 性质是什么，是为哪一类的消费需要服务的 。任何一个企业总有特定的任务，明确了企 业任务，也就明确了企业的活动领域和发展 的总方向。 西尔顿 :为客人提供真正的照料和舒适是 我们的最高使命 . 麦当劳 :占领全球的食品服务业 ,在全球范 围内处于速递快餐的统治地位 . 14 使命是一个组织存在的理由，是对组织 长期目标和发展宗旨的陈述 。 一个有效的使命报告书 ,必须包括以 下内容： 市场导向：顾客的需求 切实可行 富有鼓动性 具体明确 15 凤凰卫视 使命 ： 凤凰与世界各地的华语社群分享无间的华 语节目，包括娱乐、客观的评论节目、准确即时 新闻及世 界资讯等。透过担任该角色，凤凰不单令世界逐渐走向中国 ，同时亦令中国逐渐 走向世界 16 企业任务表述 这样一个战略展望左 右我们的一言一行： 每个家庭，每台桌子上 都 有一台电脑，使用着伟大的 软件作为一种强大的工具 。 17 长虹集团的使命 公司最高目标： 长虹以产业报国，振 兴民族工业为己任。 公司产品目标： 创世界名牌 。 公司发展目标： 成为世界现代跨国公 司。立足四川、占领西南、走向全国 、进军世界。 18 1、柯达：只要是图片都是我们的业务 2、索尼公司： Dream In Sony 3、通用电器： 以科技及创新改善生活品质 4、福特公司：汽车要进入家庭； 5、中国移动通信：创无限通信世界，做信息 社会栋梁， 6、 迪士尼 ： “ 让世界更加欢乐 ” 7、海尔使命：让家的感觉更好。 8、 BMW：个人交通的未来 19 规定企业任务时需要参考 的因素： 1、企业历史上的突出特征 。 2、企业周围环境的变化。 3、企业资源的变化情况。 4、企业最高管理层的意图 。 20 二）确立企业目标 企业目标， 是企 业未来一定时期 内所要达到的一 系列具体目标的 总称。 企业常用的目标 有： 产品销售增长率 市场占有率 投资收益率 产品创新 企业形象等等 。 多重化 数量化 时限性 阶段性 一致性 21 英国航空公司 使命（ Mission） “努力成为航空业最佳、最成功的企业 ” 目标（ Goal） “全球领导者 ”， “保证在全球航空运输市场占有最 大的份额，同时，保证所有重要的地区市场占有 重要的份额。 ” 具体目标（ Objective） 保持英国航运的增长率，同时在相全球扩张过程 中保持优势。 在扣除各种费用后每条航线每年要获得超过 20万英镑的利润，只有这样才能更好地满足顾客 。 22 三）安排业务组合 就是把公司有限资金进行合理分配， 以保持企业均衡、持久的利润增长。 规划战略 经营单位 评估每项 业务 资源分配 战略决策 波士顿咨 询集团法 通用电气 公司法 23 1、 战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBUs）每一个独立的经营业务范围就是企 业的一个战略业务单位，是企业能为其制定专 门的营销战略计划的最小经营单位。 有时候战略业务单位就是企业的一个部门或几个 部门，或者是某部门的某类产品，或者就是某种产 品或品牌。 24 战略经营单位的特征 有自己的业务。 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别 地开展业务活动。 有竞争对手 。 有相应的管理班子从事经营战略管理工作 。 25 2、评价和分配企业资源 分配的主要形式是对 资金分配 ，通常也称为企 业的 业务投资组合分配 。企业建立战略业务单 位的目的，就是要将企业有限的资源在各个战 略业务单位之间进行合理的分配。 u波士顿咨询公司 （ Boston Consulting Group， BCG）模型 u 通用电器公司模型（ General Electric Model）。 26 波士顿咨询集团法 （ Boston Consulting Group model） 波士顿咨询集团是美国一流的管理咨询公 司，在 20世纪 60年代初期，首创和推广 了 “市场增长率 相对市场份额矩阵 ”分析 方法，用来分类和评价其企业 现有 的战略 业务单位，并进行战略投资分配。由于该 方法构造了一个四象限的分析矩阵，也称 为波士顿矩阵法，或简称为 BCG法 27 (BCG Matrix) BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（ SBUs） 标在一种 2维的矩阵图上，从而显示出哪个 SBUs 提供高额的潜在收益，以及哪个 SBUs是组织资 源的漏斗。 BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯 认为 “ 公司若要取得成功，就必须拥有增长率 和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成 取决于现金流量的平衡。 ” 如此看来， BCG的实 质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金 流量平衡。 28 市场增长率（ Market Growth Rate） ，代表 这项业务所在市场的年销售增长率，以 10% 为分界线，分为高低两个区域。 市场占有率（ Relative Market Share） ， 指 企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争 者的市场占有率的比率。以 1 0为分界线， 分为高与低两个区域 1、 BCG （增长率 占有率矩阵） 29 BCG分析模型 明星类 问题类 金牛类 瘦狗类 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率 %） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率 Hold/ Harvest Build Build/ Harvest /Divest * 30 Divest/ Harvest ? 30 可供选择的战略业务单位发展的可行目标： 发展： 目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至 不惜放弃近期收入来达到这一目标。 适用于问题类 业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必 须有较大的增长。 维持： 目的是保持战略业务单位的市场份额。 适用 于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现 金流量。 收获： 目的在于增加战略业务单位短期现金收入， 而不是考虑长期影响。 这适用于处境不佳的金牛类 业务和狗类业务。 放弃： 目的在于出售或清算业务，以便反资源转移 到更有利的领域。 适用于狗类和问题类业务 。这类 业务常常拖公司盈利的后腿。 31 BCG矩阵用途 成长 -份额矩阵（ BCG矩阵） 帮助多 种经营的公司确定了哪些产品宜于投 资，宜于操纵哪些产品以获取利润， 宜于从业务组合中剔除哪些产品，从 而使业务组合达到最佳经营成效。 32 课堂思考 请 研讨 “市场增长率市场占 有率 ”矩阵对企业战略经营单 位分析的利弊。 33 A.仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没 有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在 BCG矩阵 的考虑之中。 B.另一方面， BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是 许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金 牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃 瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。 C.关于卖出 “ 瘦狗 ” 业务的前提是瘦狗业务单元可以 卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手； D.BCG矩阵并不重视综效，实行 BCG矩阵方式时要进行 SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力； F.并没告诉厂商如何去找新的投资机会 局限： 34 通用电气公司法 (General Electric Model) 又称 “ 多因素投资组合矩阵 ” ，简称为 “ GE” 法。 市场吸引力 （ 1）市场规模。 市场规模越大的行业，吸引力越大。 （ 2）市场增长率。 市场增长率愈高，其吸引力愈大。 （ 3）利润率。 利润率愈高，吸引力愈大。 （ 4）竞争程度。 竞争愈激烈，吸引力愈小。 （ 5）周期性。 受经济周期影响愈小，吸引力愈大。 （ 6）季节性。 受其影响愈小，吸引力愈大。 竞争能力 （ 1）相对市场占有率。 相对市场占有率越高，竞争力就越强。 （ 2）价格竞争力。 业务力量与价格竞争力成正比，即价格竞争力愈强， 业务力量就愈强。 （ 3）产品质量。 产品质量较竞争者愈高，竞争力就愈强。 （ 4）顾客了解度。 对顾客了解程度越深，竞争力就越强。 （ 5）推销效率。 推销效率愈高，竞争力就越强。 （ 6）地理优势。 市场位置的地理优势越大，竞争力就越强。 35 GE 分析模型 发展策略 收割 /放弃 策略 维持策略 36 多因素投资组合矩阵 战 略地 带 市 场 吸引力和 经营单 位的 竞 争能力 企 业应 采取的 战 略 绿 色地 带 最 为 有利 增加 资 源投入和 发 展、 扩 大的 战 略。 黄色地 带 中等水平 维 持原投入水平 和市 场 占有率的 战 略。 红 色地 带 偏弱 收割或放弃 战 略 。 37 四）制定新业务计划 密集增长 多角化增长 一体化增长 市 场 渗 透 产 品 开 发 市 场 开 发 前 向 一 体 化 后 向 一 体 化 水 平 一 体 化 集 团 多 角 化 同 心 多 角 化 水 平 多 角 化 38 1.密集式增长 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市场渗透 Market- penetration 产品开发 Product- development 市场开发 Market- development 39 优点： 专业化，有利于实现规模经济； 在行业或市场上建立起较强的竞争力 。 风险： 由于产品、市场范围有限，发展 总有尽头；将所有鸡蛋放入一个篮子 里。 40 2.一体化增长 建立或收买与目前公司业务有关的业务 竞争者竞争者 供应商供应商 企业企业 批发商批发商 零售商零售商 顾客顾客 后向后向 一体化一体化 前向一体化前向一体化 水平一体化 前向一体化前向一体化 如果所在行业有发展前途，在 供产、产销方面实行合并更有 效益，使可考虑采用一体化成 长战略增加新业务。 41 一体化增长战略一体化增长战略 是指一个企业把自己的 业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻 求更多的市场机会。 （ 1） 后向一体化 公司向后控制供应系统，具体可以通过 自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现 对它的供给来源取得控制权。 案例： 中石油收购尤尼科失败，宁夏美利纸 业投资 40亿元，在中卫、中宁两个县建设 50 万亩造纸林基地 。 42 葡萄园 葡萄酒厂 消费者 橡胶园 橡胶厂 轮胎厂 福特 消费者 后向一体化 43 （ 2） 前向一体化 公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工 和销售取得控制权至所有权。 案例： 江淮股份从生产底盘到生产汽车。格林柯尔收购科龙。 杉杉西服开直营店。 （ 3） 水平一体化 企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同 类企业实行合资经营。 案例： 中国网通收购香港电讯盈科 20% 的股权，全力拓展海外 业务。联想并购 IBM全球 PC业务。欧莱雅收购小护士。 44 可口可乐 装瓶厂 消费者 前向一体化 戴尔 消费者 惠普 中间商 消费者 45 青岛啤酒 中间商 消费者 水平一 体化 五星啤酒 三环啤酒 购并 购并 46 优点： 扩张企业规模，提高企业的收益 述 评，降低交易费用。 风险： 增加了企业运营的行业风险，分 散 了企业的资源。 47 3.多角化成长 （ Diversification Growth） 市 场技 术 现有 新 现有 新 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综 合多角化 Conglomerate diversification 48 多角化增长战略多角化增长战略 也叫多元化，是企业所属的行业 缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力， 企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩 大业务范围，实行跨行业经营。 （ 1） 同心多角化 以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利 用企业现有的技术和营销人员。 案例： 伊利股份在生产牛奶的同时生产酸奶、冰淇淋 等产品。色拉油企业利用副产品生产饲料。 49 （ 2） 横向多角化 又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求增 加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻 求新的增长。 案例： 纳爱斯在生产雕牌肥皂的同时，还生产洗衣粉、 洗洁精、沐浴露、牙膏等产品。 （ 3） 复合多角化 企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新 技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前 途的部门和领域。 案例： 日本企业多采用复合多角化经营，统一集团生产 润滑油。 50 优点： 可以拓展企业经营边界，增强 企业竞争优势。 风险： 资源分散。 51 案例：三元公司的营销战略 2000年以前，公司已经掌握了北京周边 80%的 奶源。但要进一步拓展市场，优质奶源不足日益成 为三元公司的掣肘之赘。与此同时，三元面临的是 这样一个诱人的整体市场： 我国奶类市场潜力巨大，蕴藏着诱人的商机。如果 一人一天能喝上一杯 200毫升的牛奶，全国牛奶年 总产量需要达到 9000万吨，但是现在的产量只是这 个数字的十几分之一。有人曾据此预测： “ 中国奶 业发展的春天到来了。 ” 但竞争也是不容忽略的： 在中国乳制品企业中， “ 三元 ” 、 “ 伊利 ” 、 “ 光 明 ” 、 “ 三鹿 ” 、 “ 蒙牛 ” 、 “ 完达山 ” 、 “ 维维 ” 等颇具实力的厂商。三元根据各种情况，作出 了步步为营、逐步拓展市场的战略决策；而首当其 冲的问题就是优质奶源的获得。 52 三元公司将饥渴的目光定格在呼伦贝尔大草原， 那里是无污染、面积达 1130万公顷的理想的奶牛 饲养基地。公司于 2000年 初组建了 呼伦贝尔三元 乳业有限公司并控股经营 。 该公司经过半年的运 行就开始盈利，成为当地的龙头企业。为进一步 扩大奶源基地，三元乘胜追击，于 2000年 8月托 管了满州里市扎赉诺尔乳品厂，并在 2001年初组 建内蒙古满州里三元乳业有限公司，三元拥有其 90%股权， 2001年 4月，三元又在呼伦贝尔盟地 区出资组建了新巴尔虎左旗三元乳业有限公司。 至此，三元公司在呼伦贝尔盟占据半壁河山，将 其优质奶源敛入势力范围 53 奶源有了保障，紧随其来的问题就是生产能力的扩 容和产品附加值的提高。三元又适时地出现在收购 拥有先进产品线、优质产品、知名品牌、熟练技术 工人和优秀管理人员的 北京卡夫食品有限公司 的谈判桌上。卡夫国际（北京卡夫的外资方）所隶 属的美国菲利普 莫里斯公司是世界消费品行业中 最大的集团公司。在北美， 99%的人是卡夫食品的 消费者。 2001年初三元公司以 930万美元将卡夫国 际持有的原中美联合投资企业的 85%股权握入掌中 ，并将其更名为 “三元卡夫 ”。 北京卡夫食品有限 公司 1993年成立以后，在北京及全国各地做起了 铺天盖地的广告，树立了品牌形象，现在，既利用 了其品牌优势，又将其位于高端市场的消费者摄于 囊中。此外，北京卡夫刚刚更新设备，拥有国际一 流生产线，年产能力达 10万多吨。 54 问题： 1、三元公司使用何种增长战略进行扩张经 营？这种战略包含几种方式？ 2、三元公司实际上运用了该战略中的哪几 种方式？它们的含义分别是什么？ 3、结合案例谈谈该增长战略的适用条件。 55 答案提示：适用条件 （ 1）企业一体化增长战略的实施对象应该是具有良 好发展前途的企业基本产品。 三元定位于乳品企业、 靠牛奶起家，面对市场潜力巨大的中国奶业，其目的不会 仅仅止于成为北京老大。三元抢占奶源实行后向一体化增 长战略是其进一步扩大销售、增大市场份额的必要条件， 是其加强对原材料控制、避免前方征战，后院 “断奶 ”的得 力决策。 （ 2）能否弥补企业供产销各环节的劣势，提高企业 效率？ 产能不足是三元解除了对奶源的忧虑之后所面临的 亟待解决的问题。控股拥有国际一流生产线和熟练的技术 工人、日产乳品 200吨的北京卡夫，无异于为三元的生产又 添左膀右臂。收购卡夫二为三元带来了科学的管理模式和 管理理念，对于提高三元的管理效率大有许益。 （ 3）被兼并企业原有的品牌价值。 这其实也是许多企 业进行兼并收购的部分动机。对于三元而言，是存在缺乏 高附加值产品的情况的；收购卡夫，利用其品牌优势开拓 高端市场是三元一体化增长战略的又一明显效果。 56 第二节 市场营销活动过程 企业进行全面市场营销活动是从分析 市场开始，通过分析、发现市场机会 ，选择适合企业发展的目标市场，并 为目标市场设计营销组合。 57 营销 管理 的一般过程 分析市 场机会 目标市 场战略 市场细分 目标市场 市场定位 管理营 销活动 营销计划 营销组织 营销执行 营销控制 设计营 销组合 营销组合 营销预算 58 一、分析企业市场机会 是 市场营销工作的起点、营销管理工作的首要任务 。市场机会是由环境变化客观形成的顾客没有被满 足的需求。其中，适合企业目标和资料条件，使企 业有利可图的市场机会，才是企业机会。 市场机会不等于企业机会！ 分析时要注意： 善于发现环境机会，寻求企业机会 分析和评估市场机会时，要检查是否与企业宗旨 、目标与任务的一致性。 要考虑环境威胁 59 二、研究与选择目标市场（六章） 目标市场企业通过市场细分后选中 的企业能为之服务的市场。 选择目标市场，可分为四步： 测量和预测市场需求： 进行市场细分 选择目标市场目标市场营销 市场定位 60 三、设计市场营销组合 市场营销组合的内涵 市场营销组合的特点 市场营销组合理论的发展 一 般认为，市场营销组合是是由美国哈佛大学教授 尼尔 鲍敦（ Nell Bolden）于 1964年 最先提出来 的概念。同年杰罗姆 麦卡锡（ Jerome Mccarthy ）教授首先将其改扩建化为易于记忆 “4Ps”。 61 市场营销组合的内涵 营销组合 是企业为了进占目标市场、满足顾客 需求，可以整合、协调、使用的可控制因素。它 们之间是相互依存、相互影响和相互制约。综合 运用各种市场营销手段，形成统一的配套的市场 营销战略，使之发挥整体效应，争取最佳的效果 。包括： 产品 Product 价格 Price 渠道 Place 促销 Promotion 62 63 营销管理过程中营销管理过程中 营销组合 (Marketing Mix) 促销 Promotin Place 渠道 营销组 合 marketing Mix 目标市场 Target Market 产品 Product 价格 Price 营销组合 是非常重要的营销学概念： 企业为在目标市场实现预期的市场营销目标所使用的一整套营 销工具。 63 第三节 几种竞争战略 （ Competitive Strategy ） 64 65 一、市场竞争的概念 市场竞争（ Competition） 在同一市场上如果 存在两个以上的企业生产同一性能的或可替代产 品，就是市场竞争。 市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对 其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为 竞争的基础是企业的产品相互具有替代性 市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变 化是朝有利于本企业的交换目标实现转化 市场竞争概念的 3个基本义项 65 66 对市场竞争，可用 2种分类标志进行分 类 66 二、竞争者的层次 1、品牌竞争者 (Brand)：当其他公司以 相似的价格向相同的顾客提供类似产品 与服务时，公司将其视为竞争者。 2、行业竞争者（ Industry)：公司可把制 造同样或同类产品的公司都广义地视作 竞争者。 67 3、形式竞争者：公司可以更广泛地把所 有制造能提供相同服务的产品的公司都作 为竞争者。 4、广义竞争者（欲望竞争）：公司还可 进一步更广泛地把所有争取相同消费者购 买的企业都看作竞争者 68 Case Case1：埃斯特曼 柯达公司，在胶卷业一 直担心崛起的竞争者 日本富士公司。但 柯达面临的更大威胁是当前发明的 “数码照 相机 ”。由佳能和索尼公司销售的数码照相 机能在电视上展现画面，可转录入软盘，也 能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁 是来自于数码照相机。 69 Case Case2：联合利华公司和其他清洁剂 制造商对 “超声波洗衣机 ”的研究惶恐 不安。如果成功了，该机器洗衣服毋 需清洁剂。到目前为止，它只能洗一 些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁 剂行业而言，更大的威胁可能是来自 于超声波洗衣机。 70 社交 体育 品尝 旅游 - 需要 休闲的需要 欲望竞争 采用什么 方式休闲 类别竞争 品尝什么 形式竞争 吃哪种糖果 品牌竞争 购种糖果 饮料 糖果 炸土豆 特色小吃 - 巧克力 奶糖 水果糖 - 大白兔 阿尔卑斯 雅客 徐福记 - 对 需 求 影 响 的 四 种 竞 争 者 类 型 71 72 企业需要从顾客观点来看待竞争，因此，应 该将所有能够满足顾客某种真正需要的企业都看 成是竞争对手。 竞争观念 洗衣机生产企业，提供顾客的产品是满足顾客 “清 洁 ”的需要。因此，洗衣机的 清洁 功能就可以不仅限于 衣服类用品，还可以包括对食品、物品的 清洁 。 这样 ，任何提供给消费者 清洁 食品、其它家庭用品产品的 企业，都是洗衣机企业的竞争对手。 海尔集团就是按照这样的竞争思路设计出为顾客 需要的、功能更多的洗衣机产品的。 72 公司采用的竞争战略 取决于公司在产业 中所处的位势 二、竞争战略 73 市场领导者 市场挑战者 市场跟随者 市场补缺者 竞争性地位的分析 74 根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业 竞争性地位划分为：竞争性地位划分为： 1. 市场领导者市场领导者 (Market Leader)： 指在相关产品的指在相关产品的 市场上占有率最高的企业。市场上占有率最高的企业。 2. 市场挑战者市场挑战者 (Market Challenger)： 指在相关产指在相关产 品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全 面或局部攻击的企业。面或局部攻击的企业。 75 3. 市场跟随者市场跟随者 (Market Follower)： 指在相关产品指在相关产品 市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至 于下降的企业。于下降的企业。 4. 市场利基者市场利基者 (Market Nicher)： 指专心关注相关指专心关注相关 产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业 。 76 假设的市场结构假设的市场结构 10%20%30%40% 市场领导者市场领导者 市场挑战者市场挑战者 市场追随者市场追随者 市场利基者市场利基者 市场份额市场份额 77 竞争位势 4/9 市场领导者战略 汽车行业 软饮料 计算机和信息技术服务 摄影器材 零售行业 剃须刀 78 市场领导者营销战略 扩大市场总规模 扩大市场份额 保有市场份额 必胜 79 80 （一） 市场领先者（ Market-Leader）的竞争战略 市场领先者是在行业中处于领先地位的营销者，占有 最大市场份额，一般是该行业的领导者。它受到 “ 来自 四面八方的攻击 ” （ Kotler语）。 因此，作为市场领先者的竞争战略主要是保持自己现 有的市场份额，并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。 只有惊涛骇浪才能造就伟大的船长 80 1、扩大市场总规模战略 寻找新用户 新市场 市场渗透 地理扩展 发现产品新用途 81 市场领先者的防御 战略类型2、保持现有市场份额 82 这是市场领 先者的以进攻作 为防御的战略类 型。采用的是 “ 最好的防御 ”就 是进攻的思路。 3、扩大市场份额战略 83 扩大市场份额战略的主要作法 强力促销 产品创新 质量领先 多品牌 大量广告 84 85 （二） 市场挑战者（ Market-Challenger）的竞争战略 市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之后而在其它的 竞争对手之上的企业。是最具进攻性的竞争者。 市场挑战者往往可以采取两种竞争战略：一是向市场领先 者发起进攻，夺取更多的市场份额；二是固守已有的市场地 位，使自己成为不容易受到其它竞争者攻击的对象。 不安于现状者才能获得更大的成功 佚名 85 1.明确战略目标 和竞争对手 市场领导者 规模相同但经营不善的竞争对手 规模较小、经营不善的竞争对手 86 市 场 挑 战 者 市 场 领 导 者 正面进攻 包围进攻 迂回进攻 侧翼进攻 2.市场挑战者战略 87 百事可乐的侧翼进攻 V S 纯品康纳公司 市场份额 42 美莉果公司 市场份额 24 果汁市场 收购 打压 侧翼攻击 88 3.选择特定的进攻策略 价格折扣 廉价品 /声望商品 产品扩散 /产品创新改进服务 分销创新 降低制造成本 密集广告 促销 89 90 （三） 市场追随者（ Market-Followers）的竞争战略 对于市场份额大大小于市场领先者的追随者来说，如果没 有产品在技术上的真正进步或营销组合上有效改进的办法与 机会，就应该更多考虑采用以 主旨是保持现有市场份额，在 行业有发展机会时，能够同样地获得这些机会而发展，而不 是相对地减少了