第二章 酒店人力资源规划和工作分析

第二章 酒店人力资源规划和工作分析 主讲教师主讲教师 尹发秀尹发秀 主要内容主要内容 酒店人力资源规划酒店人力资源规划 酒店工作分析酒店工作分析 任务一 酒店人力资源规划 l 酒店人力资源规划的含义酒店人力资源规划的含义 l 酒店人力资源规划的内容酒店人力资源规划的内容 l 与人力资源管理其他职能的关系与人力资源管理其他职能的关系 l 酒店人力资源规划的程序酒店人力资源规划的程序 l 酒店人力资源预测方法酒店人力资源预测方法 一、酒店人力资源规划的含义 酒店为实现其 发展战略目标 ，根据酒店 内外部环境的变化，运用科学的方法，以整 体超前和量化的方式对酒店人力资源的 供求 进行预测，并制定相应的 政策与措施 ，从而 使酒店人力资源的 供给和需求 在酒店未来的 发展过程中实现 综合平衡 的过程。 理解人力资源规划的含义 u人力资源规划要在酒店发展战略和经营规划 的基础上进行； u人力资源规划应包括两部分活动：一是对特 定时期的人员供给和需求进行预测、二是根据 预测结果采取相应措施进行供需平衡； u人力资源规划对酒店的人力资源供给和需求 要从数量和质量两方面进行。 二、酒店人力资源规划的内容 1、酒店人力资源总体规划 2、酒店人力资源业务规划 u 人员补充计划 u 人员配置计划 u 人员接替和提升计划 u 人员培训开发计划 u 工资激励计划 u 员工关系计划 u 退休解聘计划 预测的依据 预测的需求和供给情况 需求和供给的比较结果 措施 人力资源规划表 规 划名称 目 标 政策 预 算 人力 资 源 总 体 规 划 绩 效、人力 资 源 质 量等 扩 大、收 缩 、 稳 定 总预 算（） 人 员补 充 计 划 类 型、数量、 层 次 对 人员 素 质结 构的改善 人 员标 准、来源范 围 、起点待遇 招聘 选 拔 费 用 人 员 配置 计 划 人 员 配置 优 化 任 职 条件、 职 位 轮换 的范 围 和 时间 薪酬 预 算 人 员 接替提升 计 划 后 备 人 员 数量保持人 员结 构改善 选 拔 标 准、提升比例、未提升人 员 的安置 职 位 变动 引起的工资变动 培 训 开 发计 划 提高工作效率 培 训计 划的安排、培 训时间 和效果的保 证 培 训 开 发 的 总 成本 工 资 激励 计 划 职 工士气提高、效率提 高 工 资 激励政策 增加工 资奖 金数 额 员 工关系 计 划 提高工作效率、改善 员工关系、降低离 职 率 民主管理、加 强 沟通 法律 诉讼费 用 退休解聘 计 划 降低 劳动 力成本、提高生 产 率 退休政策及解聘程序 安置 费 用 狡兔死，走狗烹； 高鸟尽，良弓藏； 敌国破，谋臣亡。 韩信 鸿门宴 项庄舞剑，意在沛公 四面楚歌 霸王别姬 成也萧何，败也萧何 晋升 职务 总经 理 副 总经理 部 门经理 部 门 副 经 理 晋升年 资 （年 ） 5-8 4-6 3-5 2-3 晋升率（ %） 70 50 30 20 晋升规划一览表晋升规划一览表 酒店人力资源规划的意义 u使酒店人力资源管理活动有序化 u确保酒店发展对人力资源的需求 u有利于酒店战略管理规划的实施 u提高人力资源绩效管理水平，提高酒店人力 资源利用效率 为什么要进行酒店人力资源规划 使酒店人力资源管理活动 有序化 确保 企业发展对酒店人力资源的 需求 有利于 协调 酒店人力资源管理 计划 提高 酒店人力资源利用 效率 使 个人行为与组织目标相吻合 三、与人力资源管理其他职能的关系 薪酬管理 绩效考核 需求预测 供给预测 供给需求 供给 =需求 供给需求 员 工 招 聘 员 工 配 置 培 训 开 发 解 聘 辞 退 员 工 配 置 四、酒店人力资源规划的程序 准备阶段 预测阶段 实施阶段 评估阶段 企业内部环境 企业外部环境 企业现有人力资源 需求分析 供给分析 外部供给 劳动力市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争 外部供给预测 内部供给 人员分析 内部供给预测 职位分析 需求预测 需求的数量、质量 比较 供给的数量、质量 制定并实施供需平衡计划 评估人力资源规划 五、酒店人力资源的预测方法 1、酒店人力资源供给预测 人力资源供给的分析 酒店人力资源供给的来源 酒店人力资源内部供给预测的方法 （ 1）人力资源供给的分析 外部供给的分析 u 外部劳动力市场状况 u 人们的就业意识 u 企业吸引力 内部供给的分析 u 现有人力资源分析 u 人员流动分析 u 人员质量分析 内部供给预测的方法 u技能清单 u管理人员置换图法 u酒店人员接续模型 u马尔科夫模型 技能清单： 是一个反映员工工作能力特征的列表，这 些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有 的资格证书以及工作能力的评价等内容。 管理人员置换法： 是对酒店现有人员的状况做出评价，然后 对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此 来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位 出现空缺时，就可以及时的进行补充。 房务部 王 XX 0 张 XX 0 前厅 陈 XX 1 高 XX 2 客房 李 XX 0 黄 XX 2 PA 谢 XX 2 马 XX 2 资格代码 0：可马上提升 1：一年内可提升 2：两年内可提升 管理人员置换图管理人员置换图 人力资源接续模型： 是在预测企业内部人员流动的基础上来预 测人力资源的 内部供给 ，它与人员置换有些类 似，不同的是人员置换是从员工出发来进行分 析，而且预测是一种 潜在的供给 ；接续模型则 是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时 间 现实的供给 。 平级调入 现有人员 提升 “ 出去 ” 提升 “ 进来 ” 平级调出 +退休 +辞职 +开 除 +降职 (提升受阻 ) 年 份 职 级 人员接续预测模型人员接续预测模型 上级 “ 降职 ” 未来的供给量 =现有的人员数量 +流入人员的数量流出人员的数量 平行调入 上级降职 下级晋升 平行调出 向上级晋升 向下级降职 离职 酒店某一层次职位的内部供给图 人力资源接续模型 酒店各层次职位的内部供给量及总供给量图 马尔科夫模型： 是用来预测等时间间隔点上（一般为一年 ）各类人员分布状况的一种动态预测技术。 假设某酒店有四类职位，从高到低依次是 A、 B 、 C、 D，各类人员的分布情况如下表所示 酒店人员的分布情况表 职 位 A B C D 人数 40 80 100 150 酒店人员转移率矩阵表 A B C D 离 职 率合 计 A 0.9 0.1 B 0.1 0.7 0.2 C 0.1 0.75 0.05 0.1 D 0.2 0.6 0.2 第二年酒店人员的分布情况表 初期人数 A B C D 离 职 合 计 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 100 10 75 5 10 D 150 30 90 30 预测 的供 给 44 66 105 95 60 2、酒店人力资源需求预测、酒店人力资源需求预测 酒店人力资源需求的分析 酒店人力资源需求的预测方法 （ 1）酒店人力资源需求的分析 酒店发展战略和经营规划 服务的需求 职位的工作量 生产效率的变化 适用于规模小同时管理人员有丰富经验的短期预测 （ 2）酒店人力资源需求的预测方法 主观判断法 是由管理人员凭借自己以往工作的经 验和直觉，对未来所需的人力资源作出估 计的方法。 也称 “ 背靠背 ” 法、专家预测法，是一 种由专家们对影响酒店发展的某一问题进行 预测并最终达成一致意见的方法。 德尔菲法具有以下特点： 专家参与 匿名进行 多次反馈 采用统计方法 德尔菲法 预测项目：某酒店 A职位与 B职位的合理比例 上次 (第 X次 )的调查结果为 1.1:1，原因 2.1:1.5，原因 3.1:2，原因 4.1:4，原因 上次调查的中间值为 1:1.5，四分位点是 1:1和 1:2，极端值是 1:4 您的新预测为 请说明理由 : 德尔菲法调查表 是找出与人力资源需求关系密切的因素，依据是找出与人力资源需求关系密切的因素，依据 过去的相关资料确定它们之间的数量关系，建立过去的相关资料确定它们之间的数量关系，建立 一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及 确定的回归方程来预测未来的人力资源需求。确定的回归方程来预测未来的人力资源需求。 回归分析法回归分析法 年度 X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 x=55 xy=30460 人数 Y 500 480 490 510 520 540 560 550 580 620 y=5350 x 2=385 u一元线性回归分析 某酒店过去 10年人员数量表 u多元回归分析 经计算， a=465.98， b=12.55 第 11年所需人数为 Y=465.98+12.5511=604 人 比率预测法 通过计算特定经营要素与所需酒店人力通过计算特定经营要素与所需酒店人力 资源的数量之间的比率来确定酒店人力资源资源的数量之间的比率来确定酒店人力资源 需求的方法。需求的方法。 由 业务量 =酒店人力资源数量 人均生产 率 得 比率预测法 例如：对于一家酒店的西餐厅来说，目前一名 服务员可以承担 20位客人的服务工作，如果明 年西餐厅准备扩大规模，使每餐的客人数达到 300人，那么需要多少服务员？ 3、酒店人力资源规划、酒店人力资源规划 的平衡 u酒店人力资源供求总量平衡酒店人力资源供求总量平衡 进行人员内部配置（晋升、降职、调动进行人员内部配置（晋升、降职、调动 等）等） 对现有人员进行培训对现有人员进行培训 u酒店人力资源供大于求酒店人力资源供大于求 裁员、提前退休裁员、提前退休 减少员工工作时间、降低工资减少员工工作时间、降低工资 冻结招聘冻结招聘 对富余员工培训对富余员工培训 3、酒店人力资源规划、酒店人力资源规划 的平衡 u酒店人力资源供小于求酒店人力资源供小于求 外部招聘、返聘退休人员外部招聘、返聘退休人员 延长工作时间、提高劳动生产率延长工作时间、提高劳动生产率 降低员工离职率降低员工离职率 将某些业务外包将某些业务外包 案例分析：飞龙集团的失败 1990年年 10月，飞龙集团是一个注册资金只月，飞龙集团是一个注册资金只 有有 75万元、员工几十人的小企业，万元、员工几十人的小企业， 1991年实现年实现 净利润净利润 400万元，万元， 1992年实现利润年实现利润 6000万元，万元， 1993年和年和 1994年都超过年都超过 2亿元。短短几年，飞龙亿元。短短几年，飞龙 集团可谓飞黄腾达，集团可谓飞黄腾达， “ 牛气牛气 ” 冲天。但自冲天。但自 1995 年年 6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告 飞龙集团进入休整，便不见踪迹了。这是为什飞龙集团进入休整，便不见踪迹了。这是为什 么？么？ 1997年年 6月，消失两年的姜伟突然从地下月，消失两年的姜伟突然从地下 “ 钻钻 ” 出来了，并坦承飞龙的失败是人力资源管出来了，并坦承飞龙的失败是人力资源管 理的失误。理的失误。 飞龙集团除飞龙集团除 1992年向社会严格招聘营销年向社会严格招聘营销 人才外，从来没有对人才结构认真地进行过人才外，从来没有对人才结构认真地进行过 战略性设计，随机招收人员，凭人情招收人战略性设计，随机招收人员，凭人情招收人 员，出现亲情、家庭等不正常的招收人员的员，出现亲情、家庭等不正常的招收人员的 现象，而且持续现象，而且持续 3年之久。作为已经发展成为年之久。作为已经发展成为 国内医药保健品前几名的公司，外人或许难国内医药保健品前几名的公司，外人或许难 以想象，公司竟没有一个完整的人才结构和以想象，公司竟没有一个完整的人才结构和 一个完整的选择和培养人才的规章。一个完整的选择和培养人才的规章。 案例分析：飞龙集团的失败 从从 1993年开始，飞龙集团在无人才结构年开始，飞龙集团在无人才结构 设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向 的专业人才，并且安插在企业所有部门和机的专业人才，并且安插在企业所有部门和机 构，造成企业高层、中层知识结构单一，导构，造成企业高层、中层知识结构单一，导 致企业人才结构不合理，严重地阻碍了企业致企业人才结构不合理，严重地阻碍了企业 的发展。的发展。 问题：问题： 飞龙集团人力资源管理存在哪些主要问题？飞龙集团人力资源管理存在哪些主要问题？ 案例分析：飞龙集团的失败 主要问题：主要问题： u 没有长远的人力资源战略规划没有长远的人力资源战略规划 u 人才机制没有市场化人才机制没有市场化 u 单一的人才结构单一的人才结构 u 人才招聘途径单一人才招聘途径单一 u 缺乏完善的选拔手段缺乏完善的选拔手段 任务二：酒店工作分析 工作分析的定义 工作分析的步骤 工作分析的方法 工作说明书的编写 一、工作分析定义一、工作分析定义 也称职位分析、岗位分析，是指了解组织也称职位分析、岗位分析，是指了解组织 内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关 的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位 的过程。的过程。 who? what? when? where? why? for who? HOW 二、工作分析的步骤二、工作分析的步骤 准备阶段 调查阶段 分析阶段完成阶段 工作分析的步骤工作分析的步骤 1、准备阶段、准备阶段 u确定工作分析的目的和用途确定工作分析的目的和用途 u成立工作分析小组成立工作分析小组 u对工作分析人员进行培训对工作分析人员进行培训 u做好其他必要准备做好其他必要准备 企业高层 人力资源部人员 外部专家 u制定工作分析的时间进度表制定工作分析的时间进度表 u选择搜集工作内容的方法选择搜集工作内容的方法 u搜集工作的搜集工作的 背景资料背景资料 u搜集职位的相关信息搜集职位的相关信息 n 工作活动工作活动 n 工作中人的活动工作中人的活动 n 在工作中所使用的机器在工作中所使用的机器 n 与工作有关的有形和无形因素与工作有关的有形和无形因素 n 工作绩效的信息工作绩效的信息 n 工作的背景条件工作的背景条件 n 工作对人的要求工作对人的要求 2、调查阶段、调查阶段 组织结构图 工作流程图 以前工作分析资料 总经理办公室工作流程图：离职 离职方式 解聘 开除 辞职 据情节做适当处理填相关表格 做好工作交接 经相关领导及部门确认审批 办理离职手续 离职 提 前 提 交 辞 呈 工作分析信息的类型工作分析信息的类型 一、工作活 动 1.工作任 务 的描述 2.活 动记录 3.工作程序 4.个人在工作中的 权 利和 责 任 二、工作中使用的机器、工具、 设备 和 辅 助 设 施 1.电话 2.计 算机 3.对讲 机和耳机 三、工作条件 1.人身工作 环 境 在高温、油烟的 环 境中工作 工作是在室内 还 是在 户 外 2.工作 时间 四、 对员 工的要求 1.个人特征 2.与工作相关的工作 经验 3.态 度 工作分析信息的来源工作分析信息的来源 信息的主要来源渠道信息的主要来源渠道 专家、主管、任职者专家、主管、任职者 任职资格信息任职资格信息 顾客、下属 工作特性信息工作特性信息 任职者、岗位分析家 3、分析阶段、分析阶段 u整理资料整理资料 u审查资料审查资料 u分析资料分析资料 n对工作活动是分析而不是罗列对工作活动是分析而不是罗列 n针对的是职位而不是人针对的是职位而不是人 n分析要以当前的工作为依据分析要以当前的工作为依据 分析举例分析举例 酒店前台转接电话 职责分析 按酒店要求接听电 话后迅速转接到相关人员 听到电话铃后，拿起电话， 放到耳边，说出酒店名字， 询问对方要求，按下转接键 转到相关人员 4、完成阶段、完成阶段 u编写工作说明书编写工作说明书 u对整个工作分析过程进行总结对整个工作分析过程进行总结 u将工作分析的结果运用于人力资源管理将工作分析的结果运用于人力资源管理 工作分析的步骤工作分析的步骤 阶 段 步 骤 内 容 准 备阶 段 1 确定工作分析的目的 2 成立工作分析小 组 3 培 训 工作分析人 员 4 做好其他准 备 调查阶 段 5 制定工作分析的 时间进 度表 6 选择 搜集工作内容及方法 7 搜集工作的背景 资 料 8 搜集 职 位的相关信息 分析 阶 段 9 整理 资 料 10 审查资 料 11 分析 资 料 完成 阶 段 12 编 写工作 说 明 书 13 总结 工作分析 过 程 14 将工作分析 结 果运用于人力 资 源管理 工作分析工作分析 工作说工作说 明明 书书 招聘与招聘与 选选 拔拔 培训培训 开开 发发 绩效绩效 评评 价价 薪酬薪酬 决决 策策 生产率生产率 改善改善 惩惩 戒戒 雇雇 员员 安全安全 健健 康康 职业职业 生涯生涯 开发开发 工作分析的作用 三、工作分析方法 观察法 观察员工的正 常工作状态 1.直接观察法 2.阶段观察法 3.工作表演法 问卷调查法 由被调查的员工填写 调查问卷 1.职务分析调查问卷 （ PAQ） 2.特质分析问卷（ TTA） 3.职业分析问卷（ OAQ） 面谈法 和被调查者进行面 谈 需先设计好面谈提 纲； 适用于脑力劳动者 ； 要求调查者有良好 的逻辑思维和语言 表达能力。 其他方法 1.参与法 2.典型事件法 3.工作日志法 4.材料分析法 5.专家讨论法 1、问卷调查法、问卷调查法 以书面形式收集工作信息的方法。以书面形式收集工作信息的方法。 优点：优点： 费用低、速度快、节省时间、调查范围广费用低、速度快、节省时间、调查范围广 缺点：缺点： 被调查者易因理解不同，产生信息误差；被调查者易因理解不同，产生信息误差； 被调查人员可能不认真对待；问卷的设计复杂被调查人员可能不认真对待；问卷的设计复杂 。 工作分析问卷工作分析问卷 一、基本 资 料 姓名： 性 别 ： 职务 ： 学 历 ： 身体状况： 部 门 ： 工 龄 ： 直接 领导 ： 二、工作 时间 1.上下班 时间 是否随 业务 情况 经 常 变 化？ 2.工作量是否随 业务 量 发 生 显 著的 变 化？ 何 时 最忙？ 何 时 最 闲 ？ 三、工作内容 具体的 职责 责 任大小 工作的具体目 标 工作中的突 发 事件及可能 发 生的 频 率 使用何种 设备 或材料 四、工作失 误 产 生的影响 1.经济 方面的影响程度？ 2.对 其他部 门 或 组织 整体的影响程度？ 五、工作范 围 1.内部接触情况： 2.外部接触情况： 3.自己正在做哪些不属于本 岗 位 职责 范 围 内的事情？ 六、工作 权责 1.本 职 位所接受的直接主管的 领导 方式？ 2.什么 样 的事情 应 向主管 汇报 ？ 3.工作量的 饱满 程度如何？ 4.工作中需要做 计 划的程度？ 5.是否有提出改 进 本 岗 位工作方法和程序的 权 利？ 6.本 岗 位的下属需要向您 报 告哪些工作？ 七、 监 督 1.直接 监 督人 员 的数量： 2.间 接 监 督人 员 的数量： 3.工作中主要受到 谁 的 监 督？ 八、工作 压 力 1.工作中需要运用哪些方面的知 识 和技能？ 2.完成工作任 务 是否有 严 格的 时间 限制？ 3工作是否出 现 无法 顺 利 进 行的情况？ 原因是什么？ 如何才能解决 这类问题 ? 九、任 职资 格 1.学 历 ： 2.专业 ： 3.经验 ： 4.其他的能力： 十、工作 环 境 1.自然 环 境： 2.社会 环 境： 岗岗 位分析位分析 问问 卷表卷表 基 础 信息 姓名： 所属部 门 : 岗 位名称： 部 门经 理姓名 : 岗 位 编 号 : 调查 信息 (您的回答 请 写在附后的答案 纸 上 ) 1 请认 真、 详 尽地描述你的日常性工作。 2， 请详 尽地列 举 你有决策 权 的工作 项 目。 3 请简 明描述你的上 级 是怎 样监 督你的工作的 ? 4 请详细 描述你在工作中会接触到哪些 职务 的其他 员 工 ? 接触的原因是什么 ? 5 请 例 举 工作中需要用到的主要 办 公 设备 和用品。 6 请 描述你在人事和 财务 方面的 权 限范 围 。 7你 认为胜 任 这 个 岗 位需要几年的相关工作 经验 ? 1年 2年 3年 5年 8你 认为胜 任 这 个 岗 位需要什么 样 的文化程度 ? 初中 高中 大学 研究生 9你 认为胜 任 这 个 岗 位需要多 长时间 的 岗 位培 训 ? 1个月 3个月 半年 1年 10什么 样 的性格、能力的人能更好的 胜 任 该岗 位 ? 11你 认为胜 任 这 个 岗 位需要什么 样 的心理素 质 ? 12 请 描述 该岗 位的工作 环 境。 13，你 认为 什么 样 的工作 环 境更适合于 该岗 位的工作 ? 14你 对该岗 位的 评 价。 15你如何才能更好的完成工作 ? 注意事 项 ： 填写人 应 保 证 以上填写的内容真 实 、客 观 ，并且没有故意的 隐瞒 ； 该问 卷 的内容将作 为岗 位分析重要依据，如果填写人在填的 时 候 发现 有 遗 漏、 错误 ，或其他 需要 说 明的情况， 请 立即与人力 资 源部 岗 位分析小 组联 系。 填写人 签 字 : 岗 位分析 负责 人 签 字： 2、观察法 工作分析人员通过观察正在工作的一个或几个人来获工作分析人员通过观察正在工作的一个或几个人来获 得工作信息的过程。得工作信息的过程。 优点：优点： 信息直接信息直接 缺点：缺点： 要求观察者有足够的实际操作经验；要求观察者有足够的实际操作经验； 不能获得有关任职者要求的信息；不能获得有关任职者要求的信息； 不适于工作循环周期很长的、脑力劳动不适于工作循环周期很长的、脑力劳动 的工作，偶然、突发性工作也不易观察。的工作，偶然、突发性工作也不易观察。 适用工作：适用工作： 工作内容主要由身体完成且重复性大、工作内容主要由身体完成且重复性大、 周期短的工作。（保安、洗碗工等）周期短的工作。（保安、洗碗工等） 3、访谈法、访谈法 是工作分析者与一个或多个与工作相关 人员通过面对面的交流搜集工作信息的方法 。 类型：类型： n 个别访谈法 n 集体访谈法 优点：优点： n 易于控制，可获得更多的职务信息 n 适用于对文字理解有困难的人 缺点：缺点： n 被访谈者往往夸大其所承担的责任和难度， 易导致信息失真 n 职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集 n 消耗时间 访谈法 访谈法工作分析的步骤访谈法工作分析的步骤 第一步：初步了解工作信息第一步：初步了解工作信息 1.检查现 有文件，形成工作的 总 体概念：工作的使命、主要任 务 和作用、工作流程。 2.准 备 一个初步的任 务 清 单 ，作 为 面 谈 的框架。 3.为 数据收集 过 程中涉及到的 还 不清楚的主要 项 目作一个注 释 。 第二步：第二步： 进进 行面行面 谈谈 1.最好是首先 选择 一个主管或有 经验 的 员 工 进 行面 谈 ，因 为 他 们 了解工作的整体情 况以及各 项 任 务 是如何配合起来的。 2.确保所 选择 的面 谈对 象具有代表性。 第三步：合并工作信息第三步：合并工作信息 1.工作信息的合并是把有关信息合并 为 一个 综 合的工作描述。 2.在合并 阶 段，工作分析人 员应该 随 时获 得 补 充材料。 3.检查 最初的任 务 或 问题 清 单 ，确保每一 项 都已 经 被回答或确 认 。 第四步：核第四步：核 实实 工作描述工作描述 1.核 实阶 段要把所有的面 谈对 象召集在一起，目的是确定在信息合并 阶 段得到的工作 描述的完整性和精确性。 2.核 实阶 段 应 以小 组 的形式 进 行。把工作描述分 发给 主管和工作的承担者。 3.工作分析人 员 要逐字逐句的 检查 整个工作描述，并在 遗 漏和含糊的地方做出 标记 。 n 你平时需要做哪些工作？ n 主要职责有哪些？ n 如何去完成它们？ n 在哪些地点工作？ n 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业资格 ？ n 基本的绩效标准是什么？ n 工作有哪些环境和条件？ n 工作有哪些生理要求和情绪情感要求？ n 工作的卫生和安全状况如何？ 访谈法提问的主要问题 n 选择最具代表性的员工 n 建立融洽的访谈气氛 n 事先准备问卷，重要的问题先问 n 如果每天工作有所不同，可按重要性排序 n 出现不同看法，不能与受访者争论 n 如受访者对主管人员抱怨，不要参与 n 不要流露出对工资待遇方面有何兴趣 n 访谈结束，将收集到的材料请受访者阅读，以 便修改和更正 访谈法中的注意问题 工作日志表 工作日志 姓 名： 年 龄 ： 职务 名称： 所属部 门 ： 直接上 级 ： 从事本 业务 工 龄 ： 填写日期：自 月 日至 月 日 1.请 您在每天工作开 始前将工作日志放在手 边 ，按工作活 动发 生的 顺 序及 时 填写，切勿在一天 工作 结 束后一并填写。 2.要 严 格按照表格要求 进 行填写，不要 遗 漏那些 细 小的工作活 动 ，以保 证 信息的完整性。 3.请 您提供真 实 的信息，以免 损 害您的利益。 4.请 您注意保留，防止 遗 失。 日期 序号 工作活动名称 工作开始时间 工作活动内容 工作活动结果 工作结束时间 时间消耗 备注 四、工作说明书的编写四、工作说明书的编写 工作说明书完成阶段 分析阶段 调查阶段 准备阶段 工作说明书包含项目工作说明书包含项目 工作描述工作描述 u 职位标识 u 职位概要 u 履行职责 u 业绩标准 u 工作关系 u 使用设备 u 工作环境及条件 工作规范工作规范 u 任职资格 工作说明书具体项目 n职位标识： 职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点 n职位概要： 用一句或几句简练的话说明某职位的 主要工作职责 酒店人力资源部经理职位概要 制定、实施酒店的人力资源战略和年度计划，主持制定完 善人力资源管理制度及相关政策，指导解决酒店人力资源 管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意 度，塑造一支敬业、团结协作的员工队伍，为实现酒店的 经营目标和战略意图提供人力资源支持。 工作说明书具体项目 n履行职责：职位概要的具体化 职位 主要职责 职责分解 1 23 4 1.1 1.2 1.3 工作说明书具体项目 n业绩标准： 每项工作职责的业绩衡量标准 n工作关系： 某一职位主要与酒店内部哪些部门和职位发生工作 关系，以及与外部哪些部门和人员发生工作关系。 n使用设备： n工作环境和工作条件： n任职资格： 某酒店培训专员工作描述某酒店培训专员工作描述 职务名称：职务名称： 培训专员 所属部门：所属部门： 人力资源部 直接上级职务直接上级职务 ：人力资源部经理 工资等级：工资等级： 8-12级 职务代码：职务代码： XLHR-018 工作目的工作目的 ： 为企业培训优秀、合适的人才 第一条第一条 工作要点工作要点 1制订执行酒店培训计划； 2.制定、完善和监督执行酒店培训制度； 3安排具体培训工作。 第二条第二条 工作要求工作要求 ：组织性强、认真负责、热情周到 第三条第三条 工作责任工作责任 1根据企业发展情况，制订人员培训计划； 2执行企业培训计划； 3制定、完善和监督执行企业的培训制度； 4制定培训工作流程； 5具体组织员工培训； 6培训人员材料管理； 7主讲专家的邀请与储备； 8负责建立企业人才库； 9协助人力资源部经理完成相关工作任务。 第四条第四条 衡量标准衡量标准 1上交的报表及报告的时效性和建设性； 2培训的效果； 3培训组织的严密周到程度。 第五条第五条 使用设备使用设备 计算机、投影设备 第六条第六条 工作关系工作关系 本酒店各部门所有员工及其他酒店培训专员 第七条第七条 职业发展道路职业发展道路 培训经理、人力资源部经理。 某酒店培训专员工作任职资格书某酒店培训专员工作任职资格书 职务名称： 培训专员 所属部门： 人力资源部 直接上级职务： 人力资源部经理 职务代码： XLHR018 工资等级： 812 级 第一条 生理要求 年龄： 2335 岁 性别：不限 听力：正常 视力：矫正视力正常 健康状况：无残疾、无传染病 声音：普通话发音标准、语音和语速正常 第二条 知识和技能要求 1.学历要求：本科以上 (含本科 )。 2.工作经验：两年以上大型酒店工作经验。 3.专业背景要求：曾从事人事培训工作 2年以上 4.外文水平：英文四级以上水平。 5.计算机：熟悉 WORD和 PPT制作 第三条 特殊才能要求 1语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向员工介绍有关培训情况，并准确巧妙地解答培训员工 提出的各种问题。 2组织能力：能够有效地组织员工并安排相关专家，做好培训的各项工作。 3观察能力：能很快地把握员工的心理。 4逻辑处理能力：能将多项并行的事务安排得井井有条。 第四条 综合素质 1有良好的职业道德素质。 2独立工作能力强，能够独立完成布置会场、接待专家、培训效果评价等工作。 3工作认真细心，能认真保管好各类培训材料。 4有较好公关能力，能准确把握同行业培训情况。 第五条 其他要求 1能够随时准备出差 。 2对培训内容和进度能够严格系统地把握 。 本章小结 酒店人力资源规划 酒店人力资源规划定义 酒店人力资源规划的内容 与其他职能的关系 酒店人力资源规划的程序 酒店人力资源预测的方法 工作分析 工作分析的定义 工作分析的步骤 工作分析的方法 工作说明书的编写 作业 试对下列岗位做出工作分析： 酒店人力资源总监 餐饮部经理 餐厅领班 餐厅服务员