第二章人力资源规划1

Human Resources Planning (HRP) 第二 章 人力资源计划 招聘的前提 人力资源规划：数量要求 总是缺人的公司 v 为了发现一些人才流动中的隐藏问题，一个月 的时间观察某个人才交流中心。如同上班，几乎天 天按时 “报到 ”。不久，注意到一个面无表情的经理 ，因为他每周有固定的两天出现在固定的招聘展位 上，并总是挂出相同的招聘广告。 他是一家民营电子企业的 HR经理，持续不断 的招聘已让他感到厌倦，但是企业似乎一直缺人。 企业的环境和待遇都不错，也没有扩张，他始终不 明白为什么企业一直处在缺人和招人的怪圈中。这 是一件有意思的事情，我很乐意帮他思考。先是受 邀走访了他们企业，后来又在人才交流中心碰到十 几位曾在这家企业工作过的员工。经过近半个月的 调查，答案渐渐清晰。 v “你们企业预测过人力资源需求吗？ ”“没有， 从来没有。 ” 因为他们现在的需求都没满足过，何 须考虑未来。然而问题就出于此，在这家企业工作 或曾工作过的人反映了四个主要问题：第一，招聘 目的不明确，许多人在进入企业后的相当一段时间 内不知道自己应该做什么；第二，没有计划的招聘 损害了企业形象，员工认为自己没有受到应有的重 视；第三，不断吸纳新员工，给老员工造成巨大压 力；第四，频繁流入必然导致频繁流出，在职员工 没有安全感和忠诚感，暗自寻找跳槽机会。 v 这位经理开始认同，深悔自己浪费了太多的时 间在没有计划的招聘桌上。或许他缺的不仅仅是一 份人力资源需求预测，但这是改进的第一步。 问题 v是什么原因导致该企业的人力资源经理如此 苦恼？如果让你为该企业制定人力资源需求 预测，你会从哪些方面入手？除了人力资源 需求缺失以外，案例中还反映出哪些人力资 源规划方面的不足？讨论解决的有效措施。 v 明确企业人力资源规划的内容及步骤。 v 了解影响企业人力资源供需的因素。 v 掌握企业人力资源供需的分析方法。 v 了解使企业人力资源供需达到平衡的方法及其优 缺点。 v 会编写企业人力资源规划 。 学习目标 第一节 人力资源计划概述 第二节 人力资源的供需预测 第三节 人力资源计划的制定与执行 案例 课堂讨论 作业 第一节 人力资源计划概述 一 、人力资源计划的概念和形式（类型） 二 、人力资源计划的内容 三 、人力资源计划的影响因素 四 、制定人力资源计划的程序 一、人力资源计划的概念和形式（类型 ） 1 人力资源计划的概念 人力资源计划是为了实现企业的战略目标，根据 企业目前人力资源状况，为了满足未来一段时间企 业的人力资源质量和数量的需要，在引进、保持、 利用、开发、流出人力资源等方面可做的的预测和 相关事宜。 实质是对企业某个时期内的人员 供给和 需求 进行预测，并根据预测结果采取相 应的措施来 平衡 人力资源的供需。 2 人力资源计划的形式 1） 劳动力计划： 最基本的；短期计划。 短期： 1年及以内。 2）人力资源计划 ：主要的、中短期计划。核心内容是企 业预测人力资源需求和供给，并平衡组织内部的劳动力 供给与需求。 中期： 15年； 3）战略人力资源计划： 长期计划；具有前瞻性。 5年以上。 企业战略与人力资源计划 案例讨论 为配合企业长期发展，未来 12至 18个月期间 ，公司的营运战略，将作以下重大调整： 1. 对现有成熟产品，保持 10-12%市场占有率； 2. 降低成本 15% 3. 完成进军国际市场的准备工作，以期在三年 内跻身于国内这一行业的前十名 针对以上的战略，人力资源的工作方案和计划 , 需要做什么样的配合？ 二、人力资源规划的基本内容 计划内容 目标 政策 预算 总体规划 数量、素质、结构、绩效、满 意度 扩大、收缩、稳定、改革 资金安排 人员补充计划 类型、数量、结构、绩效的改 善等 人员标准、来源、起点待遇 招聘选拔费 用 人员配置计划 部门编制、 HR结构优化、职位 匹配、职务轮换 任职条件、职务轮换范围及 时间 薪酬预算 接替提升计划 后备人才数量保持、提高人才 结构 选拔标准、资格，使用期， 提升比例，未提升资深人员 安置 职务变更引 起的工资变 化 培训与开发计划 素质及绩效改善，培训类型、 数量，培训内容 培训时间保证，培训效果保 证（待遇、考核、使用） 培训开发的 总成本 工资激励计划 人才流失降低，士气提高，绩 效改进 工资政策，激励政策，激 励方式 增加工资 奖金的数额 员工关系计划 减少非期望离职率，劳资关系 改进，减少投诉率及不满 参与管理、加强沟通 法律咨询 诉讼费 退休解聘计划 劳务成本降低及生产率提高 退休政策，解聘程序 安置费 人力资源计划的内容模型 v v v 员工招聘 v 工作分析 测试与选拔 v 培训与开发 v 企业目标 人力资源计划 职业计划 报酬系统 v 员工问题及其处理 v 业绩评估 v q 战略规划：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力 资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种 人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 q 组织规划：是对企业整体框架的设计。 q 制度规划： HR制度是 HR总规划目标实现的重要保证。 q 人员规划：人员总量、构成、流动的整体规划。 q 费用规划：对企业人工成本、 HR管理费用的整体规划。 三、人力资源计划的影响因素 1.企业内部影响因素 经营目标、组织形式、高层管理人员的 变化、员工素质的变化； 2.企业外部影响因素 劳动力市场的变化、行业发展状况的变 化、政府政策的变化； 1 明确企业的发展战略与目标 2 调查阶段 （ 1）对于影响外在人力资源供需的各种因素的调查。 （ 2）对于企业内部的人力资源供需和利用情况的调查 。 3 预测人力资源的需求和供给 4 确定企业人员的净需求，制定行动方案 5 评价人力资源计划 （ 1）应反映企业内部和外部目标的变化； （ 2）明确相关部门、部门应承担的责任及必要的职权 ； （ 3）应有适当的弹性； （ 4）与其他经营计划的相关性。 四、 制定人力资源计划的程序 人力资源计划的步骤模型 v 确立目标 收集信息 预测人力资源需求 v 预测人力资源供应 v 收集反馈 实施人力 制定人力 v 信 息 资源计划 资源计划 人力资源规划的程序 （主要步骤） HR需 求预测 HR供给预测 HR过剩 HR短缺 制定并实施供 需平衡的计划 评估人力 资源规划 企业内部环境： 经营战略、发展规划、 管理风格、管理体系 供给分析 劳动力市场状况、择 业偏好、企业吸引力 、外部竞争 制定并实施供需平衡的计划 评估人力资源规划 企业外部环境： 政治、经济、文化、法 律、相关政策 需求分析 内部供给 外部供给 人员 任务 职位分析 需求预测 需求的数量、质量 比较 内部供给预测 外部供给预测 企业现有的人力资源： 数量、质量、结构、潜 力 供给的数量、质量 (实施阶段） （评估阶段） （预测阶段） （准备阶段） 第二节 人力资源的供需预测 一 、人力资源需求预测 二 、 人力资源供给预测 一、人力资源的需求预测 v （一）人力资源需求预测的含义 v 指对组织在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数 量、质量以及结构进行预计的活动。 v （二）影响人力资源需求预测的因素 v 技术水平或管理方式的变化 v 企业规模的变化 v 企业经营方向的变化 v 企业财务资源的多寡 v 人员稳定性 v 外部因素：经济环境、技术环境、竞争对手 一、人力资源的需求预测 （三）定性法 n 经验预测方法 （上级评价法、下级评价法） n 德尔菲法 （四）定量法 1 总体需求结构分析 预测法 2 人力资源成本分析 预测法 3 人力资源发展趋势分析 预测法 v 人力资源学习曲线 分析法 v 比率分析法 返回 v1.经验预测法 v 即组织各级领导根据自己的经验和直觉，对人力资 源需求进行预测的方法。基层领导根据本部门情况提出 人力需求，交由上层领导估算平衡。 v 准确度主要取决于管理人员的经验。是一种粗略的 预测，适应于短期预测，对组织规模小，结构简单，发 展均衡稳定的企业比较有用。 返回 德尔菲是古希腊地名， 被称为 “地 球的肚脐 ”。在希腊神话中，宙斯在这里 放下了一棵象征着神灵的石头，后来建成 了供奉天神阿波罗的神殿，从这里传出的 神喻极为准确。 2 .德尔菲法 v 德尔菲法是在 20世纪 40年代由赫尔默和戈登 首创。 v 1946年，美国兰德公司为避免集体讨论存在 的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷，首次用这 种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广 泛采用。 v 20世纪中期，当美国政府执意发动朝鲜战争 的时候，兰德公司又提交了一份预测报告，预告 这场战争必败。 v 政府完全没有采纳，结果一败涂地。从此以 后，德尔菲法得到广泛认可。于是人们就借用此 名，作为这种方法的名字。 德尔菲法来源于 20世纪 40年代末美国 兰德公司的 “ 思想库 ” ，是一种专家们对 影响企业发展的某一问题的看法达成一致 意见的结构化方法。 德尔菲法具有以下特点： 专家参与 匿名进行 多次反馈 采用统计方法 德尔菲法的过程 返回 计算公式： NHR=P+C T NHR： 未来一段时间需要的人力资源 P ： 现有的人力资源 C ： 未来一段时间需要增减的人力资源（可正可负） T ： 指由于技术提高或设备改进后节省的人力 资源 （即效率的提高所引致的人力资源的节省） 1.总体需求结构分析预测法 举例 1 v 某公司目前员工是 200人，三年后由于业务发展需 要增加 100人，但由于技术提高后可以节省 25人。 问三年后需要多少人力资源？ 解：根据公式： NHR=P+C-T 其中： P=200， C=100， T=25。 则： NHR=P+C-T=200+10025=275 （人） 答：略 返回 TB （ S+BN+W+O ） （ 1+a% T) NHR= TB： 未来一段时间内人力资源预算总额未来一段时间内人力资源预算总额 S ： 目前每位员工的平均工资目前每位员工的平均工资 BN： 目前员工的平均奖金目前员工的平均奖金 W ： 目前每位员工的平均福利目前每位员工的平均福利 O ： 目前每位员工的平均其他支出目前每位员工的平均其他支出 a%： 企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比 T ： 指未来一段时间的年限指未来一段时间的年限 2.人力资源成本分析 预测法 举例 2 某公司三年后人力资源预算总额是 300万 /月，目前每人的平均 工资的 1000元 /月，每人的平均奖金是 200元 /月，每人的平 均福利是 720元 /月，每人的平均其他支出是 80元 /月，要求 预测未来三年公司的人力资源需求量。 解：根据公式 NHR = TB /（ S+BN+W+O） X（ 1+a%T) 其中： TB=3000000， S=1000， BN=200， W=720， O=80， a%=5% ， T=3 则： NHR = TB /（ S+BN+W+O） X（ 1+a%T) =3000000/（ 1000+200+720+80） X（ 1+5% X 3) =1304（人） 答：略 返回 NHR=P 1+（ b% c %) T P ： 目前现有的人力资源 b%： 企业计划平均每年发展的百分比 c%： 企业计划人力资源发展与企业发展的 百分比差异 T ： 指未来一段时间的年限 3.人力资源发展趋势分析 预测法 趋势分析法是指根据员工数量的历史数据来确定其 长期变动趋势，从而对企业未来的人力资源需求做 出预测。 举例 3 v 某公司目前的人力资源是 500人，计划平均每年以 15%的速 度发展，计划人力资源发展与企业发展的百分比差异是 10%，三年后需要多少人力资源？ v 解：根据公式 NHR=a 1+(b%-c%) T 其中： a=500， b%=15%， c%=10%， T=3 则： NHR（三年后需要的人力资源） =a 1+(b%-c%) T =500 X1+（ 15%-10%） X3 =575（人） 答：略 某企 业过 去 12年的人力 资 源数量 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 收入 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930 根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制 出散点图。 例 4：已知某企业过去 12年的人力资源数量，如下表 所示， 预测未来第三年的人力资源需求量为多少？ 由散点图可知，应建立直线趋势方程： Y =a +bX 其中： Y 人数 X 年度 利用最小二乘法，可以得出 a、 b的计算公式： 带入数据可得： a = 390.7， b = 41.3 Y = 390.7 + 41.3X 所以，未来第三年的人力 资 源需求量 为 ： Y = 390.3 + 41.315 = 1010( 人 ) v回归分析法 v 回归分析法： 是指根据数学中的回归原理对 人力资源需求进行预测。 基本思路是： 确定与企业中的人力资源数量 高度相关的因素，建立回归方程；然后根据历史 数据，计算出方程系数，确定回归方程。 例 5：已知某医院病床数和所需护士数 的历史纪录，根据医院的发展计划， 要将床位数增至 700个，则那时将需要 多少名护士？ 某医院病床数和所需护士数的历史纪录 床位数 200 300 400 500 600 650护 士人数 250 270 450 490 640 670 根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数 作为横坐标，绘制出散点图 由散点图可知，应建立直线趋势方程： Y = a + bX 式中： Y 护士数 X 床位数 利用最小二乘法，可以得出 a、 b的计算公式： 带入数据可得： a = 20， b = 1 Y = 20 + X 所以，如果床位增加到 700张，则需要的护士数为 Y = 20 + 700 = 720（ 人） 回归分析法 返回 累计生产量 单位成本 4.人力资源学习曲线分析法 单位工作时间 单位数目（年） 1 2 4 1000 1000 0 9=900 900 0 9=810 （原始的学习曲线） 进步指数：是指每多工作过去工作年限的一倍时间，其工作时间占过去工作时间进步指数：是指每多工作过去工作年限的一倍时间，其工作时间占过去工作时间 的百分比。间接地表现了员工工作效率提高的百分比。一般为的百分比。间接地表现了员工工作效率提高的百分比。一般为 0 80 9 v 具体从生产率预测法和进步指数预测法两个方面 讨论。 v 1)生产率预测法 公式： NHR=TP（生产总量） /XP（个体平均生产量） 举例：一家销售公司计划明年销售 10000000元的产品，每个 推销员平均每年销售 500000元的产品，那么明年需要多少 推销员？假如每个推销员生产率提高 50%，需要多少推销员 ？ 解：根据公式 NHR=TP（生产总量） /XP（个体平均生产量）， 其中 TP=10000000， XP =500000 则， NHR=TP（生产总量） /XP（个体平均生产量） =10000000/500000 =20（人） 当每个推销员生产率提高 50%时，则， XP=500000X（ 1+50%） =750000 则， NHR=TP（生产总量） /XP（个体平均生产量） =10000000/750000 =14（人）答：略 2)进步指数预测法： 每个人的效率由于各自的经验 不同会有变化，因此运用进步指数绘制出学习曲 线可以更精确的预测人力资源需求。 进步指数 =（落后生产率 -进步生产率） /落后生产 率。 进步指数范围：处于 0.80.9 之间。 曲线见下图： 工作效率 累计工作时间 v例题： v 某数码电子有限公司有一条手动 插件 生产 线，该线有 35名员工，手工插 14英寸彩色电视 机主板日产量为 1200块，每个主板的单位生产 成本为 9元人民币。生产线管理人员要求，在 一个星期内该生产线累计完成 10000块。问每 块主板的单位生产成本是多少？ v 如果该生产线的经验曲线为 90%，那么， 一星期内该生产线累计完成 10000块主板的生 产成本应该是： 990%=8.10 元人民币。 v 学习曲线议程的标准形式是（此议程说明随着生产数量的增加，任何一个给 定单位产品的直接劳动小时数将按指数规律递减）： v yx=kxn（ n为 x的指数） v 式中 : x=单位数量 v n=lgb/lgx,其中 b=学习比例 式中： X-单位数量； v Yx-生产第 X个产品所需要的直接劳动小时数； v K-生产第一个产品所需要的直接劳动小时数； v n- b/ 2 其中 b为学习率 v 上述问题我们可经用数学方法解决，好可以用下面的表来解决。 v 例题： v 利用数学方法我们计算上表一中第 8个单位产品所需要的劳动时间。 v 我们利用下式计算： v v Yx=KX n v n = 0.8/ 2 0.322 0.322 v Y8=100 000/1.9535 v =51 192 v 因此生产第 8个产品将需要 52 192小时。 0.8= (8*10-1)= ( 8)-1=0.9031-1=-0.0969 2=0.3010 0.8/ 2=-0.322 80.322 =m 80.322= m =0.322* 8 = m= 0.322*0.9031=0.2907 查表 0.2907对应 1.9535即 m=1.9535所以 8-0.322 =1/m v 例题： v 一个求职者正在测试自己能否胜任一条装配线上的工作， 管理部门认为，在操作 1000次后就大体上达到了稳定状态。 预计普通装配员工在 4分钟内完成该任务。 v 如果求职者第一次操作时间为 10分钟，第二次操作为 9 分钟，是否该聘用此求职者？ v 该求职者第 10次操作的预期时间是多少？ v 解： v 学习率 =9分钟 /10分钟 =90% v 从上表三中查知，第 1000次操作要求的时间为 0.349910 分阶段钟 =3.449分钟。因此，该聘用此人。 v 从上表二中查知，学习率在 90%时，第 10次操作的提 高系数为 0.7047，因此第 10次操作时间为 0.704710=7.047分 钟。 2 返回 v5、比率分析法（ Ratio Analysis） 通过计算某些原因性因素和所需员工数量之间的比率来确定人力 资源需求的方法。 一是人员比例法。例如：某企业有 200名生产人员和 10名管理人 员，那么生产人员与管理人员的比率就是 20，这表明 1名管理人员管 理 20名生产人员。如果企业明年将生产人员扩大到 400人，那么根据 比率可以确定企业对管理人员的需求为 20人，也就是要再增雇 10名管 理人员。 二是产量 /人员比例法。例如：某企业有生产工人 100名，每日可 生产 50,000单位的产品，即一名生产工人每日可生产 500单位产品。 如果企业明年要扩大产量，每日生产 100， 000单位产品，根据比率可 以确定需要生产工人 200名，也就是要再增雇 100名生产工人。 v v 例：如 2002年某公司 30名销售人员所完成的销售额 是 900万元，那么平均每个销售人员完成的销售额就是 30 万元。如果企业 2003年的计划是销售额提高 180万元，达 到 1080万元，那么就需要增加 _名销售人员？ v 假设销售人员和行政人员的比率关系是 6： 1，则销 售人员增加 6人时，所需的行政人员应增加 _人 ? 比率分析法举例比率分析法举例 : 例： 东方公司新设一车间，设有四类工作，根据 计划产量来预测未来三年所需的员工数。工人出 勤率为 80%，产品合格率为 95%，每天工作 8小时 。 1）根据工作分析，已知这四类工作的工时定额分 别为 0.5、 1、 1、 0.5小时 /件。 第 2步：估计今后三年各类工作的计划产 量如下表所示。 今后三年各类工作的计划产量 年度 类别 1 2 3 1 2 3 4 10000 30000 30000 40000 15000 40000 30000 45000 20000 45000 35000 50000 总计 第 3步：将工作量折算成所需的工作时数，如下 表所示。 今后三年各类工作所需的工作时数 年度 类别 1 2 3 1 2 3 4 5000 30000 30000 20000 7500 40000 30000 22500 10000 45000 35000 25000 总计 85000 100000 115000 第 4步：若一年 365天，扣除 104天双休日、 10天法 定假日，设员工出勤率为 80%，一天工作 8小时 ，则每年员工工作小时数为（ 365-104-10） *80%*8=1606.4（小时）。又知产品合格率为 95%。则未来三年的所需的员工数为： 第 1年所需人数 =（ 85000/95%） /1601.4=56人 第 2年所需人数 =（ 100000/95%） /1601.4=66人 第 3年所需人数 =（ 115000/95%） /1601.4=76人 返回 （一）人力资源供给预测的涵义 指为了满足组织在未来一段时间内的人力资源 需求，对可以获得的人力资源状况做出预测。 （二）方法 内部员工流动可能性 矩阵图 马尔可夫分析 矩阵图 技术调查法（ 技能清单法 ） 继任卡法 （三） 影响因素 返回 二、人力资源供给预测 工作级 别 终止时间 流出（ 离职） 总量 A B C D 起 止 时 间 A 留任率 0 7 0 1 0 05 0 0 15 1 B 晋升率 0 15 0 6 降 级 率 0 05 0 1 0 1 1 C 0 0 0 8 0 05 0 15 1 D 0 0 0 05 0 85 0 10 1 员工流动可能性矩阵图 ：通过了解内部员工每年的流动 趋势来判断企业内部可能的人力资源供应量。 返回 马尔科夫分析矩阵 基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比 率（概率）会在未来大致重复 先建立组织人力资源转移概率矩阵 再对应建立人力资源数量转移与内部供应矩阵 原有员 工数 A B C D 流出（ 离职） A 62 44（ 62 0 7 ） 6（ 62 0 1 ） 3（ 62 0 05） 0 9（ 62 0 15） B 75 11（ 75 0 15） 45（ 75 0 6 ） 4（ 75 0 05） 8（ 75 0 1） 7（ 75 0 1） C 50 0 0 40（ 50 0 8） 2（ 500 05） 8（ 50 0 15） D 45 0 0 2（ 45 0 05） 38（ 45 0 85） 5（ 45 0 1） 终止期 员工数 55 51 49 48 29 现任者应用矩阵 马尔可夫模型 示例 员 工 流 动 概 率 期初人数 A B C D 离 职 率 A 40 0.90 0.10 B 80 0.10 0.70 0.20 C 100 0.10 0.75 0.05 0.10 D 150 0.20 0.60 0.20 员 工 调 动 估 计 期初人数 A B C D 离 职 率 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 120 10 75 5 10 D 160 30 90 30 预计 人 员 供 应 量 44 66 105 95 60 返回 v 在下表中，某企业的工作级别从到，其中为 最高级别，为最低级别。从到级别，原有员 工人数分别为、 、，下表中的每一个元素表示一个时期到另 一个时期（如从某一年到下一年）从某个岗位转移 到另一个岗位的人数比例（以小数表示）。例如， 表示在任何一年内，的岗位员工仍留 在岗位，而有的员工离开该企业；表 示在任何一年内，的岗位员工晋升到岗 位，的岗位员工仍留在原岗位，另有 的员工离职，以此类推。 v 请运用马尔可夫转换矩阵法预测企业未来员工的供 给量。 工作 级别 人 员 流 动 的概率 离 职 0.90 0.10 0.10 0.75 0.15 0.15 0.65 0.20 0.15 0.70 0.05 0.10 0.20 0.65 0.05 0.10 0.15 0.65 0.20 合计 人员流动矩阵 工作 级别 原有 员工 数 人 员 流 动 的概率 离 职 20 0.90 0.10 40 0.10 0.75 0.15 80 0.15 0.65 0.20 120 0.15 0.70 0.05 0.10 160 0.20 0.65 0.05 0.10 200 0.15 0.65 0.20 终止期员 工数 22 42 70 116 140 138 92 马尔科夫矩阵 返回 技能清单 是企业人事部门制定的专门用于记录 员工工作状况和工作能力特征的表格 。 一般包括员工的教育和培训背景、工作经历、技能特 长、主观评价等项目，主要收集每个员工的岗位适 合度、技术等级、未来潜力等方面的信息 作用： 评价目前不同种类员工的供应状况；确定晋升和换岗的 侯选人；确定员工是否需要进行特定的培训或发展项目； 帮助员工确定职业计划与职业途径。 使用范围：技术调查法既可用于技术人员、也可用于 管理人员。（所有骨干员工） 技术调查法 （技能清单法 ) 技能清单 O 在职者姓名 O 出生年月 O 性别 O 现任工作 O 目前的工作地点 O 受雇时间 O 以前的工作经历 O 在本组织的工作经历 O 现在及过去的工作水 平 O 专业团体的会员 O 考试分数 O 以前工作辞职资料 O 地理位置偏好 O 教育 O 健康资料 O 特殊技能及知识 O 外语水平 O 管理者对在职者能力的评 估 O 在职者自己设定的生涯目 标 O 晋升的潜能 O 为晋升所受过的必要的培 训 某企业技能清单图 姓名： 性 别 ： 出生年月： 填表日期 ： 科室： 工作 岗 位： 职 称： 到 职 日期： 文 化 程 度 类别 毕业 日期 学校 专业 高中 专 科 本科 本科以上 培 训 经 历 培 训 日期 培 训 内容 培 训证书 有何特 长 ： 级别 员 工 意 愿 你是否愿意接受培 训 以担任其他 岗 位的工作？ 是 否 你 认为 你自己是否 应进 一步提高 现 有的工作技能？ 是 否 你是否愿意接受工作 轮换 以丰富工作 经验 ？ 是 否 如果可能，你愿意从事哪 类 工作？ 员 工 签 名： 部 门 主管 签 名 : 人力 资 源部 签 名： 返回 乙（黑） （晋升的可 能性） 销售副总 （现任者的职务） 50岁 （现任者 年龄） 吴大伟 （现任者姓名） 5年 （现任职 年限） 45岁 1 周志新 销售部经 理 乙（黑） 41岁 2 朱仁明 市场部经 理 丙（绿） 36岁 3 陈晓军 销售助理 丙（绿） 45岁 紧急继任 者 周志新 销售部经理 1）典型继任卡的形式 2）继任卡的运用 3）继任卡的作用 用等级、颜色来表示： 甲级（红）：立即晋升 乙级（黑）：随时晋升 丙级（绿）： 1-3年内可晋升 丁级（黄）： 3-5年内可晋升 周志新 朱仁明 表晋升的可能性 继任者 人员接替计划 以 员工 出发来预测组织内人力资源潜在的供给 情况。 人员替换法将组织中的每一个工作岗位均视为 潜在的工作空缺，而下面的每一个人均为潜在 的岗位供给者。 以员工的绩效为预测的依据。 优秀： 可以提升： 令人满意： 需要培训： 有待改进： 有问题： 通过人员接替计划，可以优先提拔培养企业 的内部人员，为企业的内部人才提供了一个良好 的发展平台，同时也确保了企业有足够合格的管 理人员供给，为企业的持久发展提供了保障。 人事副 总 裁 张挥 50 杜云 45 白 莲 45 执 行副 总 裁 陈 德 45 万 锦 江 42 姚 历 38 财务 副 总 裁 任泉 40 赵 云峰 52 江波 45 市 场 副 总 裁 力娜 45 胡彬 48 赵 云丹 35 家 电 部 总经 理 陈 沸 43 李小路 40 陆 雨 38 服装部 总经 理 张挥 50 杜云 45 白 莲 36 人事 经 理 赵为 40 王妃 37 邹 迅 49 财务经 理 李佳 40 赵 亮 42 沈丹 33 财务经 理 李坤 46 罗绪辉 42 肖凡 35 生 产经 理 陆绪 45 韩 小 红 38 遥 远 42 销 售 经 理 孙 起 辉 42 江南 45 程笑 凯 38 生 产经 理 魏丹 50 马 俊 45 冯华 40 财务经 理 郭 赞军 45 龙 以 伟 40 付晶 39 人事 经 理 金 风 45 冯 玉英 36 李小茜 39 返回 总裁 图管理人员晋升模型 （三）人力资源 外部 供给预测影响因素 1 人口因素 本地区内人口总量与人力资源率 本地区人力资源的总体构成 2 经济与教育因素 本地区的经济发展水平 本地区的教育水平 3 劳动力市场对供给预测的影响 本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比 较的相对价格、当地的物价指数 本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力 的工作价值观 本地区外来劳动力的数量和质量 4 科学技术的因素 5 制度因素 v 全球开创性的人力资源解决方案的领导者万宝盛华集 团年度人才短缺调查显示，由于候选人所拥有的技能 与企业需求的技能不匹配，中国大陆地区 24%的企业 仍面临着人才短缺的困扰，这一比例较去年下降了 16%。 v 2011年中国大陆地区最难填补的职位前三位分别是工 人、技术人员和销售代表。 v 工人是自 2006年开始调查以来第一次跃居榜首，这也 在一定程度上反映了中国制造业越演越烈的用工难题 。 v 管理层 /高级管理人员短缺仍然严峻，但由于近年来企 业加强对管理层 /高级管理人才的吸引和保留，使得这 类人才的短缺程度较 2010年有轻微缓解； v 秘书、个人助理、行政助理和办公室职员首次进入十 大紧缺人才榜，此类职位空缺主要通过灵活派遣形式 填补。 2011年和 2010年中国大陆地区雇主最难找到 合适员工的十大职位参见下表（按填补难度 排列）： v v 雇主们感觉最难寻找合适员工填补职位空缺的国家或 地区前五位分别是日本（ 80%）、印度（ 67%）、巴 西（ 57%）、澳大利亚（ 54）和中国台湾（ 54） ，亚太地区国家或地区占据四席。 v 尽管全球大约 75%的雇主认为难以找到合适人才填补 公司空缺最主要的原因是候选人缺乏相应的经验、技 能和知识。然而，只有 20%的雇主致力于通过培训和 发展来弥补。仅有 6%的雇主正与教育培训机构密切联 系，建立相应培训课程弥补知识鸿沟。因此，为了应 对人才短缺，全球各地的雇主们必须重新调整心态， 考虑雇佣可塑之才，扩大企业的人才库，才能真正缓 解人才短缺。 返回 第三节 人力资源计划的制定与执行 v一、人力资源 政策的制定 v二、 制定 人力资源计划 v三、 执行 人力资源计划 v案例 人力资源政策的制定 v 人力资源规划的政策和措施是人力资源规划的重要 组成部分，它的作用是对人力资源供求进行综合平 衡。人力资源供求预测结束后，往往会出现三种供 求不平衡的结果：一、人力资源供大于求；二、人 力资源供小于求；三、人力资源总量平衡，结构不 平衡。 v 人力资源供大于求 v 人力资源供小于求 v 人力资源总量平衡，结构不平衡 人力资源过剩行动方案及政策选择 1.扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务 2.转移员工到其他企业转移员工到其他企业 3.鼓励提前退休鼓励提前退休 4.减少工作时间（工作分享）减少工作时间（工作分享） 5.无薪休假无薪休假 6.降低工资与减少福利降低工资与减少福利 7.鼓励员工辞职鼓励员工辞职 8.培训培训 9.临时下岗临时下岗 10.辞退与裁员辞退与裁员 11.卖掉或关掉一些子公司卖掉或关掉一些子公司 人力资源短缺行动方案及政策选择 1.把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去 2.鼓励员工加班加点鼓励员工加班加点 3.出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率 4.培训部分内部员工，使他们胜任工作要求，提高绩效培训部分内部员工，使他们胜任工作要求，提高绩效 5.把一部分工作外包把一部分工作外包 6.添置新设备，用设备来减少人员的短缺添置新设备，用设备来减少人员的短缺 7.聘用一些兼职人员聘用一些兼职人员 8.聘用一些临时性全职人员聘用一些临时性全职人员 9.招聘正式员工招聘正式员工 人力资源供给和需求总量平衡，结构不匹 配 重新配置重新配置 针对性的专门培训针对性的专门培训 人员置换：释放不需要的人员，补充需要人员置换：释放不需要的人员，补充需要 的人员的人员 v 案例： A公司下属有一个烤鳗企业，其淡旺 季非常明显，由于出口日本，经常会受到日方政 策性影响，所以生产不是很稳定，有时淡季甚至 可能会达到 4个月。生产量的不确定性令公司人 力资源部经理疲于应付，一个难以解决的矛盾是 ：如果工厂长年稳定一批固定的员工，在淡季的 时候，将会使公司承担巨大的人工成本；但如果 不稳定一批固定的员工，旺季接到大批订单时， 工人又不够，需要立即招聘，但现在就业环境不 错，一下招不到那么多人，特别是熟练工人。 v 问：如果你是人力资源部经理，你会怎么 做？有什么好办法能解决这个问题？ v 1、订单旺季时，适当延长工人们的劳动时间。 2、公司可将非核心的生产外包给协作厂。 3、建立虚拟的人才库，用工外包给人才市场，以 备不时之需。 4、在工厂的非关键行政部门，培养一专多能的生 产储备人才。生产急需时充实到一线去。 5、最好的办法就是由生产研发部门找到一种与烤 鳗淡旺季相反的生产品种，这样就可以互相补充 ，使生产和员工稳定 2011年中国紧缺人才是什么 ? v 一、同声传译 同声传译员被称为 21世纪第一大紧缺人才。随 着中国对外经济交流的增多和奥运会带来的会务商 机的涌现，需要越来越多的同声传译员。同传的薪 金不是按照年薪和月薪来算的，是按照小时和分钟 来算的，现在的价码是每小时 4000元到 8000元。相 关人士如是说。 4年之后入驻中国和北京的外国大 公司越来越多，这一行肯定会更吃香。 二、 3g工程师 据计世资讯发布的相关研究报告称，估计国内 3g人才缺口将达到 50万人以上。由于目前 3g人才比 较少，尤其是复合型人才奇缺，预计 4年之后 3g工 程师的基本年薪会在 15万元至 20万元。从目前的一 些趋势来看，在无线增值服务行业里的一些精通 2.5g技术的人才年薪都在 10万元左右， 3g到来之后 这些人才的收入应该会更高。 v 三、网络媒体人才 目前，类似于在新浪和搜狐的网络编辑的月薪都在 5000元左右、中等职位的收入在 8000元至 10000元。相信 4年之后整个网络媒体的广告收入越来越多的时候，从业 人员会有一个更好的回报。目前，不少网络编辑对自己 所从事的行业都颇有信心。 v 四、物流师 物流人才的需求量为 600余万人。相关统计显示，目 前物流从业人员当中拥有大学学历以上的仅占 21%。许多 物流部门的管理人员是半路出家，很少受过专业的培训 。据相关人士透露，对此类人才有需求的某知名企业在 国内招聘的应届大学生目前的薪金是每月 6000元到 8000 元，在一年之后还会由相当大的提升空间。现在一年就 能挣个 7万元至 10万元，估计 4年之后只会多不会少，因 为能源越来越紧俏。 ” v 五、系统集成工程师 据悉，一名刚刚毕业，毫无经验的大学生应 聘系统集成工程师之后的薪金是年薪 8万元。用 户对系统集成服务的要求不断提高，从最初的网 络建设到基于行业的应用，再到对业务流程和资 源策略的咨询服务。未来系统集成工程师应该是 一路走高的职业。 v 六、环境工程师 相关资料显示，目前我国环保产业的从业人 员仅有 13万余人，其中技术人员 8万余人。按照 国际通行的惯例计算，我国在环境工程师方面的 缺口在 42万人左右。据悉，随着国内房地产行业 的发展，国内园林设计师、景观设计师的月薪都 在七八千元左右。据预测，年收入应在 8万元至 10万元。 v 七、精算师 我国被世界保险界认可的精算师不足 10人， 准精算师 40多人，在当今的国内人才市场上，精 算师可谓凤毛麟角。随着国际保险巨头在中国开 拓市场以及国内企业的需要，精算师是几年后保 险业最炙手可热的人才，目前在国外的平均年薪 达 10万美元，国内目前月薪也在 1万元以上。 4年 以后，随着人们对于保险认识的加强，保险行业 的兴起必然会需要更多的精算师 v 八、报关员 入世后，我国的对外贸易的迅速增长使得对 报关员的需求增加。有资料显示，报关员目前的 收入每月在 5000元至 8000元之间，目前在贸易发 达的珠三角地区报关员月薪都在七八千元。未来 几年内，就业市场对报关员的需求将有数十倍的 增长，报关员的工资涨幅一般在年 10% 20%。 v 九、中西医师、医药销售 医学院校毕业的学生有三条路可以走，一是进入医 院，急救医生、产科医生、妇科医生、眼科医生、儿科 医生及牙医和理疗医师都将十分吃香；二是进入医药生 产流通企业；三是继续深造。业内人士表示，这个行业 的特点是越老越值钱，目前的医药行业月薪水平在 3000 元到 5000元，相信 4年之后会有一个更好的薪金水平。 v 十、注册会计师 根据中国经济高速发展的需要，至少急需 35万名注 册会计师，而目前实际具备从业资格的只有 8万人左右 ，其中被国际认可的不足 15%。每年包括德勤、毕博在 内的四大会计师事务所都会在高校招收毕业生，专业涵 盖统计、法律、数学等。而进入四大会计师事务所的应 届毕业生月薪大都在五六千元，再加上每年丰厚的奖金 ，收入会超过 10万元 人力资源转型催热人才测评师职业 v 在过去十年，我国的人力资源行业已悄然发生了改变，随着企业对人才 的不断重视，中国正在从最初的人事管理向人才管理蜕变。中国的人才 测评管理行业也在随之发展壮大。根 CIPD和诺姆四达研究院等权威研 究机构对人才管理的研究显示：人力资源已经经历了人力管理、人事管 理、人力资源管理、人力资本管理阶段，并已进入到战略人才管理阶段 。 v 人力测评助力人力资源管理战略转型，人才测评师需求剧增 v 据知名人才测评机构诺姆四达总裁苏永华博士向记者介绍， “人才 测评师正在社会活动的各个环节中发挥 伯乐 价值。企事业单位招聘选 拔、培训开发、绩效管理、职业管理，政府部门公开选拔领导干部，国 有企业改制职工 竞聘上岗 ，大学就业指导中心对于大学生的就业指导 等等工作，都需要专业的人才测评师来 “识人、选人、用人、育人 ”。 v 据悉，截止 2010年，国内专业人才测评师仍不足千人，而每年社 会对人才测评师的需求量将在 5万人以上。目前，在北京、上海、广州 等地，专业人才测评专家需求量正急速增长 ”。随着人才测评师的用武 之地越来越大，人才测评师的短缺问题日益凸显。 制定人力资源计划 v 计划时间段 v 计划要到的目标：符合企业战略；具体；简明。 v 目前情景分析 v 未来情景分析 v 具体内容：任务；执行时间；责任人；预算；检查 人；检查日期 v 计划制定者 v 计划制定时间 执行人力资源计划 v实施：完整执行；作好准备；全力以赴 v检查：检查过程要周全 v反馈：要保障信息真实 v修正：完善计划 案例 v (2)请根据表格分析，深蓝公司的人力资源管理可能存在 哪些问题？ 最大的可能：企业薪酬水平低于市场平均水平； 缺少积极向上的企业文化； 企业不重视管理人员开发； v (3)解决这些问题你有何好的对策？ 1、查明公司各类人员离职率高的原因，采取必要的 措施尽快降低离职率； 2、加快各类人员的培训和管理人力开发力度，使他 们能尽快地得到晋升； 3、采用多种方式进行人员招聘，并注意招聘人员的 素质。 4、适当提高企业薪酬待遇，使其高于市场平均水平 。 5、加强企业文化建设，提高员工向心力。 案例 解决人员富余的主要途径 永久性辞退某些员工。 鼓励提前退休。 让一部分员工接受培训。 鼓励部分员工自谋职业。 减少员工的工作时间并降低工资水平。 由多个员工分担以前只需一个或少数几个人 就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完 成量计发工资等。 XXXX集团 人力资源规划方案 报告框架 第一部分 项目引言 第二部分 人力资源规划的总体思路 第三部分 岗位和编制分析 第四部分 公司职位序列 1.1项目引言 v 在项目的第一阶段，天达管理顾问群深入研究了 XXXX集团既 定的发展战略，进行了组织