芦岩+企业战略的制定与管理

企业战略的制定与管理企业战略的制定与管理 芦 岩 * 1 芦老师简介 北京 三鉴正元企业管理研究院 院 长 清华大学职业经理训练中心 特聘教授 中国企业联合会管理培训中心 客座教授 北京市企联管理咨询委员会 副主任 清华大学工商管理硕士，曾担任北京九略管理顾问公司董事长兼总裁 、北京华夏基石教育文化有限公司总经理等。 n 曾主持的部分咨询项目： 中国五矿钢铁贸易公司（五矿发展主体）发展 战略、五矿集团原材料板块发展战略、五矿国际货运发展战略、五矿集 团海外企业发展战略、五矿集团焦碳部投资咨询、中国四达国际经济技 术与合作公司组织与流程再造、荷兰尤尼森（中国）公司产品市场进入 可行性研究、新太科技股份公司技术创新战 略、中通客车股份公司发展战略 、东湖高新股份 Date 2 公司人力资源管理、圣仑集团公司发展战略、汇仁集团集团化管理、重 庆登康口腔护理有限公司市场营销与人力资源等几十咨询项目。 n 培训过的部分企业：海尔集团、清华同方、清华紫光、汇源集团、中国 银行、工商银行、浙商银行、山西证券、中国石油、首创集团、中国钢 海集团、中海油、中国神华、青海电力集团、金星国际、天鸿集团、山 西一建、英力特股份、广西电网公司、凯能集团、宇通客车股份、中生 北控股份、江西铜业股份、驰宏锌锗股份等百多家企业。 n 所讲部分主要课程： 七步成诗 落地执行 企业发展战略的制定与管 理 企业的时间管理 企业管理真谛与实务 经理人管理技能与 领导力的提升 企业文化的塑造与管理 如何打造卓越领导力 高效团队与沟通技巧 职业化思维与心态的改变 等课程。 芦老师简介 Date 3 （一）经济转型速度加快 考验观念调整速度 n 几千年的农业经济 n 计划经济（五十年代 八十年代） n 市场经济初段（九十年代 今，计划经济 市场经济 知识经济） n 全球经济一体化、 国际化 -巨大反差的存在 。 一、企业所处的大环境 Date 4 n 国际化的主要特征： 规则的国际化 WTO 标准的国际化 n 全球经济一体化的主要特征 市场、 资源 的全球化 全球范围的产业大转移与结构调整 （二）企业面临的生存环境 Date 5 （二）企业面临的生存环境 2000、 2001、 2002、 2003 年最使人羡慕的十家全球性企业年最使人羡慕的十家全球性企业 企业竞争加剧，企业是有生命的企业竞争加剧，企业是有生命的 Date 6 企业的寿命有限、淘汰速度加快企业的寿命有限、淘汰速度加快 n 财富 500强，从产生到衰亡，平均寿命只有 38年 ; n 8092 年， 财富 500强有 1/3销声匿迹（亡、并、分） ; n 2005年统计，全球 40%的公司存活平均 8.9年 ; n 中国企业的健康状况如何？ 2004年，中华全国工商联合会编写的 中国民营企业发展报告 蓝皮 书发表数据：全国每年新生 15万家民营企业，同时每年又死亡 10万多 家，有 60%的民企在 5年内破产，有 85%的在 10年内死亡，中国民营企业 平均寿命为 2 .9 年。 （二）企业面临的生存环境 Date 7 夭折线 夭折线 青春危险期 企业 创业期 成熟期 成长期 衰退期 管理平台 平台的跃迁 时间 企业经营业绩 （三）企业生命形态的演变规律 如： IBM,三条夭折线 Date 8 IBM 19922000 年净利润的变化 资料来源： 郭士纳自传 Date 9 企业生命规律的内在剖析 产品的生命周期、年增工资 Date 10 （四） 企业的不同类型与生存特点 n 企业分成哪几类，特点？ 为完成一定任务的组织；如：国营企业。 作为赚钱的工具；如：爱多、巨人、三株、秦池等，目前国内 很多的企业属于这一类。 为实现共同理想的团体。如惠普、福特、摩托罗拉、海尔、联想等。 目前很多的跨国公司及部分国内企业属于这一类。 企业的根本使命：消除贫困，推动社会进步。道德共同体。 Date 11 （五）本土企业的状况 n 中国企业与国际企业差距 规模； 管理； 1）第一个层次：高层，战略的制订与管理； 2）第二个层次：管理层，执行能力；海尔、沃尔玛； 3）第三个层次：企业的整体人员，职业化观念。 更深层次的差距：理念； 人以类聚，物以群居；没有共同的理念、愿景及价值观的组织，只能 是群体，是没有战斗力和长久生命力的。 玉柴国际的是与非。 Date 12 （六）中国本土企业需要面对的新情况 自 2005年开始，中国企业已经进入了一个新的时期，而且这个时期将持 续 10-15年的时间。表现特征是： n 中国企业进入高成本阶段； 能源、原材料、生产条件、物流、人力资源、国际等因素。 n 总需求不足的压力进一步加大； 起步靠需求，缺少管理。 n 生存环境将更加复杂和微妙； 利益结构、负面效应、能力 n 企业的产业结构调整与升级的速度进一步加快。 先进制造业、现代服务业、基础产业、高新技术产业。 将导致的结果：企业的淘汰率大大提高！ Date 13 机遇机遇 - 改变游戏的规则改变游戏的规则 重新开始重新开始 （七）新经济的机遇与挑战 挑战 - 成为新经济时代的企业家 - 创立配套的新型企业、 企业文化 Date 14 企业该如何应对 n 转变观念 n 制定符合自己的企业发展战略 认为有发展战略； 依靠总裁或总经理的洞察力和直觉总裁战略。 Date 15 n 我在哪？ n 到哪去？ n 如何去？！ 二、什么是企业发展战略？ Date 16 2.1 什么是企业发展战略？ n 管理学定义： 是根据企业外部环境、内部条件及可取得资源的情况，为求 得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标及实现目标的途径 和手段，所进行的总体谋划。 n 国内企业较少关注战略 经济起点低，只要胆大，只要有关系；飞龙、三株 处在转轨期，外部竞争压力较小； n 战略是竞争的产物，来自战争，但与战争的战略不同。 Date 17 2.1.1 企业战略的基本特征 1、战略是对企业发展所进行的系统性的思考和认识。不是悟性 ，不是感觉，不是生搬硬套，更多的是实际的深入调查、统计、 推理，是科学。 如毛泽东早期对中国革命的调查、思考和认识。 内部环境 外部环境 可取得的资源 Date 18 2、战略是对企业赖以生存的愿景、使命、及业务的明确定位， 是明确的取舍，是对企业长期发展的稳定的声明。 不是科学的推导，是建立在系统的思考和认识基础上的艺术 的创造！影响深远。 老板：拍板，拍错就撞板； 58年大跃进，炼钢超苏赶美 n 是指导企业发展、决策、限制企业行为的根本大法。 西南航空公司、联想。 2.1.1 企业战略的基本特征 Date 19 3、为实现企业已确定的长期稳定的发展，还必须有企业短期、中 期、较长期的发展目标、途径和策略的系统、成文的谋划作为保 障，即大局观中的可操作性。 如：远涉村庄实验；辽沈战役；战略、战术图。 n 短、中、长期的系统谋划是指导企业具体行动的实体法，是公 司经营思想的集中体现，同时又是制定公司年度规划和日常计划 的基础依据。 2.1.1 企业战略的基本特征 Date 20 4、制定企业战略是为运作中真正执行和最终的实现，因此在内部一定 要达成共识，以及运作中的透明性、鼓舞性，以利形成积极的企业 执行文化。 n 常见的问题： 1）大多数中层经理和员工都不清楚公司的战略是什么。甚至有些 高层都很难回答这样的问题： “ 我们的战略是什么？为什么是这样 的战略？为什么这个战略很重要？ ” 2）中高层管理者误把财务目标当战略。如： “ 我们的战略是今年 提高 50的营业额 ” ，行业第一、第二等。 3）盲从。如当时很多人对毛的：相信迷信，跟从盲从。 2.1.1 企业战略的基本特征 Date 21 2.1.2 战略所要解决的关键问题 n 选择正确的行业； n 占据行业中最具竞争力的位置 定位； n 专心做好该做的事，避免其它诱惑； n 使企业在竞争中与人不同，出奇制胜； n 战略是鼓舞全体员工共同创造奇迹。 Date 22 2.2企业的战略管理 公 司 内 部 分 析 优 势 劣 势 宏观环境 分 析 行业环境 分 析 机会 威 胁 愿 景 使 命 价 值 观 定 位 及 目 标 体 系 业务 战略 职能 战略 战略 实施 战略 评价 与 控制 每隔一定时间重新审视一次 战略分析 战略制定 战略实施 战略控制 Date 23 企业战略的不断实现 战略审视 战略调整 战略实施 战略控制 战略审视 战略调整 战略实施 战略控制 战略审视 战略调整 战略实施 战略控制 2.3 加强和完善企业的战略管理能力 愿 景 Date 24 2.4 成功战略的思维原则 n 80/20原则 n 找准焦点和突破点 n 转变观念，不断创新 Date 25 （一）（一） 80/20原则原则 * 26 Pareto原则原则 或或 Pareto的发现的发现 n Vilfredo Pareto， 1897， 发现了所谓 的 Pareto -法则： n 其它的叫法： Pareto规律， 80/20规律，最小努力原则，不 对称原则 n 收入与财产的不均匀分配（一个国家 20%人口占有其 80%财 产， 10%占有 65%） Date 27 Pareto原则原则 20%的 客户 产品 原因 努力 投入 导致 80%的 结果 费用 利润 Date 28 第一个第一个 80/20波：质量革命波：质量革命 n 日本企业 50-60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平 n 80/20原则是质量运动的主要理论支柱： “ 少数重要因素原则 ” 原则：很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷 分析：发现重要的导致质量问题的因素 解决：集中精力解决这些少数重要问题，而不是解决所有问题 TQC ： 事先解决，而不是事后校正 Date 29 n 美国 90年代的运用这一发现引导信息革命 发现： 80%的软件工作时间用在执行 20%的指 令，把这 20%最重要的指令优化，导致芯片体积 的大幅度缩小和成本的大幅下降 发现： 80%的应用仅是 20%的软件功能 第二个第二个 80/20波：信息革命波：信息革命 Date 30 80/20 50/50 1.寻找解决问题的捷径 2.有选择地做 3.在少数领域卓越 4.尽量多放权 5.只做能做得最好，最有兴趣 做的 6.在每个重要的领域问：做哪 些 20%导致 80% 7.少陷入具体工作，多思考 1.走完全程 2.全面，找尽一切可能 3.在许多领域良好 4.尽量自己做一切事情 5. 做一切必须做的 6.50： 50思维 7.抓着每一个机会 80/20不同于普通思维的地方不同于普通思维的地方 Date 31 80/20世界中的成功原则世界中的成功原则 1.在一个领域发展自己的核心能力 2.选择一个 “ 市场缺口 ” ，你乐意在这里并能成为出色、领先的竞争者 3.找到自己的市场及主要客户，为之提供优异服务（ 80/20！） 4.把所有的不在核心能力之内的事情外包（ 80/20！） 成为你自己领域中的比尔 盖 茨 Date 32 （二）找准焦点和突破点（二）找准焦点和突破点 * 33 寻找并首先解决核心问题寻找并首先解决核心问题 n 问题有层次及级别之分 n 把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上 n 成功者首先解决核心问题 Date 34 重要性阶梯重要性阶梯 有效运用力量的能力 战略 1000000 改变力量格局的能力 组织 100000 影响别人及自己的能力 领导 10000 改变内外部信息能力 信息 1000 运用资本的能力 财务 100 运用技术的能力 技术 10 内容内容 效果效果Date 35 聚焦与否的区别聚焦与否的区别 太阳 激光 能量大小 强 弱 效应 弱 强 区别 没有聚焦 聚焦 “ 你 无法让星星聚焦。却可以让企业聚焦！ ” Date 36 聚焦的三个原则聚焦的三个原则 集中力量 击中要害 向深处发展 Date 37 第一的力量第一的力量 n 两个世界级短跑手，一个集中在 100米，另一个则同时跑 100、 200、 400、 800米 n 一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二 n 世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的 “ 成功 ” n 第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功 n 歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多 “ 几乎同样好 ” 的歌唱家却 只能维持简单的生活 在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要 成功许多倍，却要容易许多倍。 前者的战略对了，后者的战略错了！ Date 38 成成 功功 不依赖于 而依赖于 智力 战略的改变 知识 集中力量 能量 找到最有效的突破点 资源 关系 Date 39 德隆、百事案例 1、德隆的战略特点是什么？ 2、德隆事件的深层次原因是什么？ 3、德隆、百事可乐给我们的启示是什么？ Date 40 （三）创新原则及其启示（三）创新原则及其启示 * 41 用 创新打造企业 n 企业要生存，唯一的出路就在于创新。 n 创新是不断跨越过去的成功经验和做法，创造新的理念和 新的方法。 n 创新既是一种生存方式，又是一种思维习惯。 n 创新，包括技术创新、产品创新、市场创新、服务创新、 管理创新等。 Date 42 产品创新 n INTEL n 胡椒瓶 n 重庆力帆集团 1992年尹明善创建力帆，注册资金 20万元， 9名员工， 01年力帆 据摩托车销量国内榜首。 02年力帆已发展为拥有 3800名员工、 4亿资 产、年营业额 38.5亿元。 创新是尹明善的座右铭。 年营业额的 4用于新产品开发，属业内最高。几年内力帆开发出 多个新产品取得了 8个中国第一， 3个世界第一，拥有 106项专利 。 n 国际、国内研发投入： 5%与 0.07% Date 43 华为的技术创新 n 华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。 n 在 2010财年中，华为的销售收入达到 1852亿元（ 280亿美元）。按销售 收入计， 2010年华为仍排名第二，全球其他前五名电信供应商分别为： 爱立信（ 308亿美元）、阿朗（ 217亿美元）、诺西（ 172亿美元）及中 兴通讯（ 106.7亿美元）。与第一名的收入差距急剧缩小。 n 华为净利润率 12.8%，以较大优势蝉联第一，为爱立信（ 17.3亿美元） 的两倍以上。 n 目前，华为已 经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案 已经应用于全球 120 多个国家和地区，在海外设立了 30个地区部， 130 多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了 16 个 研究所和 51个培训中心。 Date 44 n 1988创建了华为公司，最初主要代销香港产 HAX交换机。当任 正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开 始将精力集中于研发与核心技术。 n 华为在 1992年研制出一台小型交换机。在 1994年 11月， C&C08 大型万门程控交换机诞生。 n 华为连续 6年蝉联中国企业专利申请数量第一，连续 3年中国 发明专利申请数量第一。截至 2008年 6月底，华为累计申请专 利 30,569件，包括中国专利申请 22719件、国际专利申请 4362 件、国外专利申请 3488件。 华为的技术创新 Date 45 n 从 94年开始，为建立起自己的研发体系，华为每年都从全国的重点大 学招揽优秀人才。每年大约有 3000名左右毕业生加盟华为。在经过严 格的筛选后被华为录用，一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高 达 10万元。 n 1996年建立起博士后流动站，拥有数千名博士。 n 任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的 “ 知识资本 化 ” 原则，建立长期激励机制。 n 华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况 ，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股 、期权、 MBO等方式，让优秀员工可以拥有公司股份。 华为的技术创新 Date 46 沃尔玛的市场创新 n 1962年 一个小镇 一家廉价沃尔玛商店 n 2009年 拥有店铺 8000多家，雇佣员工 92.5万人，收入 4180亿 美金，排名 500家第一 n 创新： n 小镇市场 n 手段：优秀员工持股（起源中国？）打折，几十年一贯的理念 Date 47 华为的市场创新 n 华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺 基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主 流行业竞争的难度。 n 在与跨国公司竞争过程中，华为采取了 “ 农村包围城市 ” 的策略。 n 华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场办事处和工程 服务体系； n 在每一个地区、市、县都设立客户经理，他们几乎覆盖了中国各运营 商的所有相关部门，像计划部门、运营维护部门、总工办和项目建设 相关科室， 都随时可以看到华为市场或技术人员的身影。 n 98年华为基本实现了 “ 农村包围城市、最终夺取城市 ” 的战略目标 华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。 Date 48 n 2001年开始，以 10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代 理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和 国家。 2003年的销售额约为 3000万美元， 2004年达到 5000万美元。 华为承认，在欧洲市场的拓展是把自己送进了学校，任正非将此看 作为 “ 把华为送上海外市场去磨练 ” 。 n 2003年 3月 20日，华为与美国 3Com公司宣布成立一家全球性合资公司 华为 3Com 通信技术有限公司（简称 H3C）。 3Com的驰名品牌及其全球性 经销渠道，对合资公司是直接和长远的贡献，合资公司大大加快华为新 兴企业网络业务的全球化进程，这将华为在世界几乎每一个主要国家销 售我们开发的产品。 华为的市场创新 Date 49 n 华为在 2004年 8月与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公 司，通过西门子渠道， 2004年华为欧洲市场数据产品销售额突破 了 1亿美元。 n 在 2006年 2月，华为与电讯巨头北电网络（ Nortel）宣布成立合 资公司，由北电持有多数股份，总部设在渥太华。华为希望，与 北电网络的全球合资能够帮助其在北美市场获得更大增长机会。 n 在完成一系列全球合资后布局后，在实现公司全球化运营方面， 华为希望新的增长点会来自于这些全球合资公司，而且会有效化 解华为自身在某些领域内的风险。 n 现在，华为建立起了一个对多、多对多的全球合资体系， 华为的市场创新 Date 50 华为的管理创新 n 任正非强调， “ 要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注 入到管理中去。没有这种精神的干部都要下岗。 ” n 华为基本法 在 1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值 观和经营管理原则的 “ 企业宪法 ” 和制度体系。任正非开始寻找建立世界 级企业的制度保证，他希望通过学习 华为基本法 这种方式，能够将存 在于自己大脑之中的价值观有效 “ 移植 ” 到新的管理者大脑之中。 n 在 华为的红旗到底能打多久 的文章中，任正非进一步指出：我们要逐 步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国 走向自由王国，关键是管理。我们起草基本法，就是要管理构建起一个平 台和一个框架， 使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。 n “ 大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的 ” 。 Date 51 华为的管理创新 n 华为基本法 确立了宏观管理的架构，任正非 “ 通过一系列的子法对 其进行描述，然后引进很多的管理方法和管理手段使管理目标能够真正 实现。 ” 不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管 理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：我坚决反对搞中国版 的管理、华为特色的管理。 n 所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。 华为在 1998年锁定 IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和 战略合作伙伴。接下来，大约 50位 IBM管理咨询顾问进驻华为。在前后 5 年时间内，华为为此投入约 5000万美元改造内部管理与业务流程。华为 还组建了一个 300人的管理工程部，以配合 IBM顾问的工作。 n 中国平安在 2001年，投入近两个亿引入麦肯锡的管理咨询与实施。 Date 52 华为的管理创新 n 在流程变革最艰难的 1999 2000年间，任正非很快意识到，华为过去赖以 成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。 n 华为在 2001年初对总监级以上的高级管理者进行了为期 4天的封闭培训， 从文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等哲学思想入手。任正非希 望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打 下思想基础。 n 而企业文化与制度的融合过程还需要一种新的催化剂 人的职业化。 n 任正非说：与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流 程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在产品及市场领域与竞争对 手抗衡，因为一群青纱帐里走出来的 “ 农民 ” 绝不可能去运营国际化的现 代企业，也无从去消化买回家来的 “ 西式大餐 ” 。 Date 53 服务创新 一、服务产业的创新 n 为什么我们经济增长 10%还解决不了就业问题？ n 就是因为我们把经济发展的重点放在了制造业上而长期忽视服 务业 ,使得我们国家的服务业在世界各个主要经济体中是相对比 较落后的。我们服务业占 GDP比重不到 40%,美国是 80%以上、日 本是 65%,连经济发达程度不如中国的印度 ,服务业占 GDP的比重 也有 50%。 n 服务业不是我们通常理解的洗头的、捏脚的 ,而是金融服务、电 讯服务、交通运输、港口机场、文化教育、医疗卫生、媒体娱 乐等。比如金融服务业来说 ,我们 80%以上的中小企业现在没有 金融服务、几乎百分之百的农民没有金融服务；再如医疗卫生 行业、文化教育等。 Date 54 n 服务业为什么落后？ n 服务业长期的落后和政府的管制有着长期的关系。 n 想办个医院 ,先到卫生部报批 ,等着吧 ,两、三年不批 ,为什么不 批也不告诉你。大夫的工资也是管制的 ,不能由市场的供给、需 求决定医生的工资 ,医生的收入长期低于市场价值 ,但市场的规 律总是要顽强的表现自己 ,表现的方式就是红包。 n 对文化娱乐体系过度的管制 ,一个片子出来三堂会审 ,关系搞得 不好就说你品位低下不能播。 n 解决的思路是什么？ 服务创新 Date 55 服务创新 二、服务产业本身的创新 n IBM n DELL n 海底捞 Date 56 海底捞的亲情服务 n 海底捞， 1994年，在四川简阳，由一名工人创立的火锅企业已经过了第 15 个年头，在全国 8座城市， 40家门店的规模， n 其规模与其在全国消费者心中的美誉度完全不相符。 n 美誉度的来源 亲情服务。 n 比如：只打了一个喷嚏，服务员就将厨房特意熬制的姜汤端了上来；如果 某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走， 而孕妇还会得到海底捞服务员特意赠送的泡菜，分量还不小。还有眼镜布 、围裙 - 最重要的是他们那种充满真诚的关心与微笑！ n 亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传 递的 将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客 ，这才是亲情服务。 Date 57 海底捞的服务创新 n 要传递就要有来源，谁来给员工亲情？谁来感动员工？ n 只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息 安检员（职责相 当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是 捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都 到洗碗间洗碗、擦盘子 n 在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面 带笑容。 n 海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做；之所以不累，是因为对 工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感 动。被同事的感动，被火热的工作环境感动 而最重要的是被企业 所感动，被领导所感动。 Date 58 海底捞的服务创新 n 如何感动员工？我们用什么感动员工？ “ 一定要关心每一位员工。你可以 不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。 ” 1新员工入职培训 ： 首先，他们得到了最优秀培训师的指导。 其次，他们融入了一个小集体。 再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。 脱岗的培训，重要的是有没有培训给员工的心理暗示很不一样 海底捞 的培训至少可以给新员工两种心理暗示。第一，我们经过培训，我们是 “ 正规军 ” ，不是临时拉起来的 “ 雇佣军 ” ，更不是 “ 游兵散勇 ” 。第二， 我们在学习，海底捞让我们学习，给我们学习机会。 Date 59 海底捞的服务创新 2 新员工所受到的礼遇 3 领导时刻都在每一个员工身边 4 崇高的工会组织 5 无处不在的鼓励 三、 海底捞员工的待遇 1 现实待遇 ：福利待遇、薪金构成 2 预期待遇 ：（ 1） 必升而非选升 （ 2） 流动性大 （ 3） 从基层做起 n 海底捞已经将内部挖掘做到极致， “ 海底捞的核心竞争力不只是服务 ，而是人力资本体系 ” Date 60 经营观念的变革 现在观念传统观念 只 愿意和同一个传统的人一起工 作 想信、迷恋自己的经验方法 整天忙于管理、改善 选择自己喜欢的游戏规则 自上而下的、控制命令型的机制 结构 打压竞争对手，但是缺乏竞争对 手分析 产品开发能力是最重要的 不由自主的 “跟风经营 善于与具有新思想、新文化的人 交流、沟通 善于吸收别人的经验意见 始终忙于规划未来 改变游戏规则，创造竞争优势 自主型的事业部门 策略联盟，联合协作的竞争 客户关系管理、供应链集成是最 重要的 以不变应万变，采取 “不熟不做。 ” Date 61 3.1 我在哪儿？我在哪儿？ 宏观环境宏观环境 行业趋势行业趋势 行业竞争状态行业竞争状态 企业内部评估企业内部评估 三、如何进行战略分析 Date 62 3.1.1 企业的自我认识及工具 企业内部诊断企业内部诊断 现状、问题与劣势分析现状、问题与劣势分析 优势与能力分析优势与能力分析认识自我认识自我 Date 63 （一）业务资源 n 产品 /服务的生命周期 3.1.1 企业的自我认识及工具 Date 64 成长期 成熟期 衰退期引入期 新产品的战略决策 最佳切入点： 有一定领先，有时间建立竞 争优势 有时间准备产品，保证实施 除非有竞争优势 否则不应进入 市场培育期： 投入大，周期长， 没有营业收入 特点： 建议： 跟踪市场，但不做过多投入 领先者已经建立自己 的竞争优势，并获得 客户认可，竞争对手 纷纷进入，此时准备 产品已经来不及 太早， 风险大 ， 可以考虑并购进入以 获得竞争优势 应避免进入 应避免进入 竞争对手太多， 打价格战，低利 润率 3至 6个月 销售额持续上升， 但增长速度缓慢， 竞争激烈，利润率 下降 不宜进入 Date 65 n 资源的可持续程度 3.1.1 企业的自我认识及工具 资源可持续程度 高 （难以模仿） 低 （容易模仿） 长周期资源 （强保护） 专利 地利条件 强大品牌 短周期资源 （低保护） 容易复制 概念 Date 66 n 技术与研发 技术水平、替代技术、研发力量与水平 3.1.1 企业的自我认识及工具 产品 /服务性能 研究开发工作量 /费用 成熟技术 新技术 瑞士表、戴尔 Date 67 n 企业价值链的分析 1、产业价值链：哪一段最具价值、最具竞争力 3.1.1 企业的自我认识及工具 原 料 初 级 加 工 商 品 生 产 零 部 件 制 造 2、公司价值链分析： 价值创造排列、优势、劣势 营销资源：能力、渠道、合作者等。 回 收 产 品 设 计 采 购 订 单 处 理 仓 储 运 输 终 端 零 售 批 发 经 营 再制造 Date 68 n 2010年 9月 6日，江苏黄埔再生 资源利用有限公司董事长、被 誉为 “ 中国首善 ” 的陈光标承 诺，在离开这个世界时，将为 慈善事业捐出所有财产。 n 2009年，陈光标的江苏省黄埔 再生资源利用有限公司年产值 近百亿，净利润 4.1亿，而全年 捐出的款物总计 3.13亿。 n 汶川大地震，陈光标所带团队 共救活了 131人，掩埋遇难者遗 体近万具。他亲自背出了 208具 遗体，并为之捐款过亿元。 n 迄今为止，陈光标已累计向社 会捐赠款物近 12亿元。 Date 69 案例：江苏黄埔再生资源利用有限公司 n 公司成立于 2003年，致力于发展循环经济、绿色经济、可再生资源回收 、加工和再利用。 n 公司拥有各类专业技术和施工人员 4600余名，公司拥有大型机械设备近 600台 (套 )，主要承担大型厂房、桥梁、高耸建筑物等复杂环境的控制爆 破和高技术含量机械设备拆除，目前是全国最大的专业拆除公司。 n 对拆除下来的废旧混凝土现场破碎加工成商品混凝土骨料、建筑砌块集 料、道路填铺料、三合土集料等不同用途的再生集料，使加工后的建筑 垃圾成为商品 ,并可直接应用，大大提高了废旧混凝土的利用效率，有效 实现了拆除工程的环保化、无污染、零排放。 Date 70 江苏黄埔再生资源利用有限公司 n 在城市生活垃圾处理方面，公司采用了国外先进微生物处理技术，使大 部分垃圾在降解器内进行动态发酵，使其最终成为符合国家标准的粉状 初级有机肥。 n 对拆除的活动板房板材中的夹芯成分聚苯乙烯同样采用先进技术，通过 特殊工艺对其进行密化处理最终形成化工原料 -聚苯乙烯颗粒。 n 多年来，公司回收废旧钢材数百万吨，拆除下来的混凝土作为道渣使用 ，可供四车道的沪宁高速公路由南京铺设到上海，为当地的城市建设作 出了巨大贡献。 n 近年来，公司荣获 “ 全国五一劳动奖状 ” 、 “ 中国诚信示范单位 ” “ 中 国最具生命力百强企业 ” 、 “ 江苏省重合同守信用单位 ” 等荣誉称号。 Date 71 产业链的价值 -芭比娃娃的威力 n 浙江所生产的芭比娃娃，出厂价是一美元，到美国沃尔玛就是 9.9美元 。 n 中间这九美元是怎么创造的？ 主要是以下六大块：产品设计，订单处理，原料采购，仓储运输， 批发经营，终端零售。 n 浪费资源，破坏环境，剥削劳动，创造的价值只有一美元；而那六大 块，不破坏环境，不剥削劳动创造近九美元的价值。 中国企业 辛辛苦 苦创造一万元的产值，同时替美国创造九万元产值，因此中国经济越 成长，美国越富裕。 n 我们的思维还是：产品要竞争，就一定要制造得好； 产业链的思维是：产品要竞争，就一定要设计得好（产品及产业链 ） Date 72 （二）支持资源 n 人力资源： 团队状况、人才特点、管理水平等。 n 企业文化： 文化质量、文化强度、文化整合度等。 n 组织结构： 与业务的匹配度、与发展阶段的匹配度等。 n 财务：支持程度、运营能力、管理等。 n 信息技术：信息的收集、管理、分析、运营等。 3.1.1 企业的自我认识及工具 Date 73 内部诊断工具之一： 经营表象 管理内因 瓶颈分析 通过财务统计数字、业务统计 数字，评估企业的总体经营状 况 表征。 通过内部深入调 研，了解分析隐 藏在经营表象后 面的管理因素 内因。 通过对内因的进一步归 纳总结、分析、提炼， 得出制约企业发展最根 本的问题所在 瓶颈 。 财务报表分析 审计报表分析 业务统计分析 业务管理问题： 业务结构、业务模式、业务流程、业务考核 职能管理问题： 组织结构、人力资源、物业管理、综合管理 财务管理问题： 财务制度、预算管理、存货管理、资本运营 投资管理问题： 项目多、速度快、地域广、规模小、行业杂 投资决策 业务组合 业务流程 成本控制 组织调整 比较、分析、总结 企业的优、劣势 Date 74 3.1.2 外部环境分析外部环境分析 中观中观 环境分析环境分析 微观环境分析微观环境分析 宏观环境分析宏观环境分析 行业环境分析行业环境分析 界定环境的性质 五力分析五力分析 判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力 。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的 市场需求与内在的营销环境的联系，进行整 体性的战略性思考，提高对市场选择的准确 性和深刻性 1. 行业生命周期分析 2. 发展因素分析 3. 行业结构变化预测 4. 1.PEST分析 2.环境的不 确定性分析 对 行业和市场的深刻把握和理解， 是咨询人员和企业家的灵感所在， 一方面需要丰富的经验，另一方面 需要掌握有效的分析方法。 寻找商机寻找商机 识别威胁！识别威胁！ Date 75 P E ST 宏观环境 政府的稳定性与工作效率 政府的管制与解除 环境保护法 政府预算规模 反垄断法 本行业的基础技术 和关键技术 社会对各公司技术 水平的主观排序 关键技术的变革 及变革者 关键技术未来可能发生的变化 本行业专利状况 利 率 经济增长率 税率 汇率 国际经济状况 生活方式 人口的分布 地区性趣味和 偏好变化对 消遣的态度 收入的分布 过 去 未 来 现 在 Date 76 产品结构 整体市场 细分市场 生命周期 替代品 直接竞争者 潜在竞争者 供应商 竞争结构竞争结构 需求 供给 挑战 机遇 Date 77 分析产业特点 n 产业类别划分 多国界产业 全球产业 产品具有各国特点 零售业 保险业 银行业 产品全球通用，微变化 汽车业 轮胎业 电视机业 n 产业内成功的关键因素：对竞争产生重要影响的变量。 n 产业的不同战略集团划分 战略集团：一组以类似资源采用类似战略的企业或事业部 。 Date 78 3.1.3内部诊断、外部调研和战略的关系 内 部 诊 断 外 部 调 研 优势 风 险 机会 劣 势 克服或规避 降低或规避 扬长避短，突破创新 合作伙伴的战略思维与 研究密切结合 到哪 儿去 ? Date 79 四、如何制定战略 定位：确定企业是否还继续在 目前的业务方向上做 或者选择哪个业务方向 愿景、使命、价值观 明确方向战略与战略类别 目标体系：短期、中期、长期 到哪儿去到哪儿去 ? Date 80 4 .1企业的定位 n 企业定位考虑的是公司现在、未来的 客户群和业务的定位 ，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱，明确为客户 所提供的价值。 n 它在考虑公司内、外部各种条件的基础上确定公司业务未 来的发展方向，也就是明确要成为一个什么样的公司。 n 它是将企业自己的优势与外部机会的谨慎推导与艺术结合 ，是企业发展壮大的定海针。 n 它是公司近期经营活动的轴心，是公司 实现短、中、长期 目标 的重要保证。 Date 81 联想的多元化之路 n 联想多元化的定位，可以追溯到 1998年夏，盯上了利润当时还 比较丰厚的电脑维修业务， “ 不甘心 ” 让诸多的委托维修商把 钱赚走，建自己的 “ 技术服务中心站 ” 。 n 到后来，又开始为消费用户提供有偿的硬件升级服务、软件销 售与安装服务、技术培训服务，以及简易的系统集成服务。 n 1999年中，联想幸福之家网站项目上马（即后来的 fm365），正 规的定位表达是要把联想做成 Internet服务提供商。 n 2000年，联想再接再厉，成立了大客户应用集成部，向行业用 户提供有限的和全面的解决方案。 n 2001年，联想正式宣布了其多元化定位，并做了一系列的针对 行业咨询（汉普）、行业系统解决方案和互联网业务的公司的 收购和并购，形成了三个与 IT相关的行业：互联网、 IT服务、 手机业务。 Date 82 联想，从多元化到专业化战略的回归 世界市场总监 2004-12-15报道： n 自二 一年 PC巨头联想推行多元化发展战略以来，在随后的 三年里，联想总共投资超过 12.5亿港元，其中投资于互联网业 务超过 10亿港元，三年过去了，种种迹象表明，联想正从多元 化重新回归到专业化。 n 柳传志说： “ 当时我们认为 PC主业的利润足以支撑整个集团的 多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到 核心业务竞争力的提升。 ” n 杨元庆将联想的这种转型称之为 “ 专注 ” 。 n 柳传志亦表示： “ 联想要从宏观上进行调整，下一阶段，侧重 于专业化和国际化发展。 ” Date 83 春兰的多元化之路 n 新浪科技讯， 2008年 5月 12日晚间， *ST春兰发布公告， “ 因 连续 3年亏损，自 2008年 5月 19日对公司股票实施暂停上市 ” 。 n 成绩：自 1985年 10月，陶建幸接手春兰，使这个资不抵债、总 资产仅 200万元的泰州地方小企业，快速成长为一个总资产 100 多亿元的中国著名大公司。 1994年，春兰成为中国最大的空 调生产基地、世界空调七强之一，成为中国民族品牌的一面旗 帜。 2000年，春兰集团销售额达 185亿元，利税率位居中国家 电行业前列。 n 问题： 1995 1996年，春兰推出第一个五年计划，确定 “ 立足 空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架 ” 。春兰的触角 随之延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池甚至液晶显示器。 Date 84 2005年海尔手机巨亏 4.33亿港元 n 2006年 04月 21日 09:20 重庆商报讯 (记者 吴从斌 实习生 罗苏 陈雪 ) n 海尔电器 20日发布的去年财报显示， 2005年巨亏 4.33亿港元 ，主要是手机惹的 “ 祸 ” 。 n 海尔集团从 2000年左右开始大量生产手机，收购香港中建 “ 曲线 ” 上市后，海尔集团将手机业务交付海尔电器全线运营 。 20日，海尔明确表示，公司将逐步丢掉手机业务带来的沉 重包袱 (将手机业务转给海尔集团，本报此前已有报道 )，准 备将以手机为主业的海尔电器，改为主攻白色家电。 n 另一家纯手机企业波导，今年财报显示去年巨亏 4.7亿元， 波导方面表示将其希望更多寄托在 3G身上。 Date 85 波导掌门成 福布斯 “ 最差老板 ” 之 首 2008年 07月 11日 北京晨报 n 07年巨亏 5.9亿 三年回报 -37.3% 。 n 由于较低的 “ 性 价比 ” ， 徐立华尴尬地被 福布斯 拉上 “ 最差老板 ” 首位 。 n 08年第一季度净 利润增长 -76% Date 86 波导汽车梦彻底破灭：合资公司正进行清算 n 2009年 02月 24日 03:31 第一财经日报 n 长丰与波导的造车 “ 联姻 ” 始于 2006年。当年 10月，由长丰集 团和波导各占 50%股份组建长丰科技。波导则用上海研发中心 及其研发的车型技术入股。 n 23日，长丰汽车集团证券部相关负责人对 第一财经日报 证 实，长丰集团正在终止和波导的整车合作， “ 目前双方正在 就合资公司长丰科技公司的资产进行清算。 ” n 波导股份去年 10底发布的公告显示，去年前三季度亏损 4745万 元，预测 2008年度净利润为亏损，而在 2007年，波导股份已经 亏损了 5.94亿元。 Date 87 证监会：不鼓励创业板公司多元化经营 n 2010年 07月 01日 经济观察网 记者 黄利明 n 日前，中国证监会发布了 半年报准则 。该准则针对创业板的 特点，提出了相应的信息披露要求，并据此对创业板的发展提供 了政策导向，并明确指出 “ 不鼓励创业板上市公司将来从事多元 化经营 ” 。其中重点要披露的信息有： 1、强化可能对公司核心竞争能力产生重大不利影响事项的披 露要求。如果发生因设备或技术的调整、核心技术人员辞职、特 许经营权丧失等。 2、强化对无形资产情况的披露。如商标、专利、非专利技术等 。 3、强化对经营风险的披露。 4、增加对持续督导机构的披露 。 Date 88 . 中国企业定位的困惑 n 定位的多元化问题： 1、机会太多 由于中国经济基础太差，加之经济体制的转型、产业的变迁，造就的机 会太多，且大多进入门槛低，多元化格外容易。如巨人、三株。 2、被逼多元化 由于缺乏核心技术，企业多停留在制造、营销等低门槛、价值的产业链 末端，与群狼比武，利润随着新进入者的不断跟进而消失殆尽，被逼寻求 进入其它产业。如家电、手机等。 3、政府的误导、通用电器的示范作用 企业家做大的梦想与少数成功案例及 “ 鸡蛋理论 ” 的蛊惑。如德隆。 n 定位的同一化、感性化问题： 看别人做什么赚钱就跟着做什么；凭感觉，凭经验等。 Date 89 n 如何面对全球经济一体化的问题。 其显著特点是全球统一市场的范围和领域在进一步扩大， 各区域经济组织之间的相互联系在进一步加强，生产要素在全 球范围内自由流动和优化配置在进一步加速，全球分工和产业 结构的重新调整日趋理性与明晰。 弱小的中国企业直接同成熟、强大的国际企业面对面。 1、如何面对规模问题；如沃尔玛。 2、如何将企业发展重心从以 OEM、 生产制造为主的价值链 低端部分，转移到以技术、研发、品牌等为主的高端部分。 . 中国企业定位的困惑 Date 90 . 如何进行企业定位？ 一、接受经济全球化的现实，树立信心，形成正确的应对思路 。 大象和小老鼠的故事。 -阵地、核心能力等。 大有大的活法，小要找准小的特点。 二、站在全球的高度，认清行业发展规律。 在市场经济的环境下，各行业的发展既有其特殊性规律，同 时也有一些普遍性的发展规律。 企业定位是关系企业长远的发展问题，对于中国企业来说， 由于经历市场经济的时间有限，作为借鉴，应当清楚或了解在 国际上的市场经济国家或环境下，一些行业发展的基本规律。 必须要有国际的眼光，因为中国的市场经济史太短。 Date 91 市场经济下行业发展基本规律 n 研究及现实结果表明，在市场经济环境下，一个行业的产 生与发展基本经历三个阶段：初始、重组和成熟阶段。 初始阶段 重组阶段 成熟阶段 许多小公司 少数大规模竞争者 三巨头 +许多专业小公司