第3章 规划企业战略

第三章 规划企业战略第三章 规划企业战略 与市场营销管理与市场营销管理 第三章 规划企业战略与市场营销管理第三章 规划企业战略与市场营销管理 第一节 企业战略与战略管理第一节 企业战略与战略管理 第二节 规划总体战略第二节 规划总体战略 第三节 规划经营战略第三节 规划经营战略 第四节 规划和实施市场营销管理第四节 规划和实施市场营销管理 要点：要点： 企业战略企业战略 战略管理战略管理 市场营销战略思想市场营销战略思想 战略分析方法战略分析方法 市场营销管理过程市场营销管理过程 学习目标学习目标 了解战略管理的一般过程，明确企业战略的层次结构了解战略管理的一般过程，明确企业战略的层次结构 。 明确企业总体战略规划的过程与内容。明确企业总体战略规划的过程与内容。 了解经营单位的战略规划。了解经营单位的战略规划。 认识市场营销的管理过程。认识市场营销的管理过程。 掌握市场营销组合的内涵及特点。掌握市场营销组合的内涵及特点。 不同的公司的使命 n 三星 我们将所有的人力、技术致力 于创造上乘的产品和服务，为蒸蒸日上 的国际社会做出贡献 n 国泰航空 我们首先确保飞行安全， 之后全心全意提供服务，鼓励服务争创 领导地位，提供上乘的财务回报，开创 光明的职业前景，目标是要将国泰航空 建设成全球最受尊敬的航空公司。 第一节第一节 企业战略与战略管理企业战略与战略管理 一、企业战略的特征一、企业战略的特征 二、企业战略的层次结构二、企业战略的层次结构 三、战略管理的一般过程三、战略管理的一般过程 一、企业战略的特征一、企业战略的特征 战略战略 :源于希腊语源于希腊语 “ strategos”, 原意为原意为 “ 将军将军 ” ，引申为指挥军队的艺术和科学。在现代社会和经济，引申为指挥军队的艺术和科学。在现代社会和经济 生活中，描述生活中，描述 一个组织打算如何实现其目标和使命。 广义的战略：包括目的和目标，如安德鲁斯、魁广义的战略：包括目的和目标，如安德鲁斯、魁 因等人的观点因等人的观点 狭义的战略：不应包括目标等内容。如安绍夫、狭义的战略：不应包括目标等内容。如安绍夫、 科特勒、明茨伯格等人的观点。科特勒、明茨伯格等人的观点。 一、企业战略的特征一、企业战略的特征 企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发 展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带 有有 全局性、长远性和根本性的问题。全局性、长远性和根本性的问题。 战略规划是企业的长期生存和成长的总体战略，战略规划是企业的长期生存和成长的总体战略， 是在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之是在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之 间，发展和保持某种战略适应性的过程。间，发展和保持某种战略适应性的过程。 一、企业战略的特征一、企业战略的特征 全局性全局性 ： 指以企业大局为对象，根据整体发展需要而制订，规指以企业大局为对象，根据整体发展需要而制订，规 定的是企业整体的行动，追求的是企业的整体效果。定的是企业整体的行动，追求的是企业的整体效果。 长远性长远性 ： 战略的制定要以外部环境和内部条件的当前状况为出战略的制定要以外部环境和内部条件的当前状况为出 发点，并对企业当前的运行有指导、限制作用，这都是为了更长发点，并对企业当前的运行有指导、限制作用，这都是为了更长 远的发展，是长远发展的起步。远的发展，是长远发展的起步。 抗争性抗争性 ： 企业企业 战略战略 是关于企业在激烈的竞争中如何与对手抗衡是关于企业在激烈的竞争中如何与对手抗衡 的行动方案，也是针对来自各方的冲击、压力、威胁和困难，迎的行动方案，也是针对来自各方的冲击、压力、威胁和困难，迎 接这些挑战的基本安排。接这些挑战的基本安排。 纲领性纲领性 ： 战略所规定的是企业整体的长远目标、发展方向和重战略所规定的是企业整体的长远目标、发展方向和重 点，应当采取的基本方针、重大措施和基本步骤。这些都是原则点，应当采取的基本方针、重大措施和基本步骤。这些都是原则 性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义，必须通过展开、分性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义，必须通过展开、分 解和落实等步骤，才能变为具体的行动计划。解和落实等步骤，才能变为具体的行动计划。 二、企业战略的层次结构二、企业战略的层次结构 n 战略的三个关键领域和四个组织层次 n 三个关键领域： 要求把公司业务的管理作为一项投资组合来 管理。 精确地测定每项业务的市场增长率和公司的 定位及市场适合性。 对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以 实现它的长期目标。 n 四个组织层次 公司层 ;部门层 ;业务层 ;产品层 二、企业战略的层次结构二、企业战略的层次结构 企业总体战略 经营战略 职能战略 企业最高层次战略。任务、目标、企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、发展领域、资源配置、组织模式、 发展规模、投资决策等等发展规模、投资决策等等 职能部门战略。财务、生产、营职能部门战略。财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、销、研发、技术、采购、物流、 人力资源配备、服务等等人力资源配备、服务等等 经营单位战略、竞争战略。事业经营单位战略、竞争战略。事业 部、子公司、目标、任务、特色部、子公司、目标、任务、特色 、战略点、组合方案等、战略点、组合方案等 企业战略的层次结构企业战略的层次结构 三、战略管理的一般过程三、战略管理的一般过程 战略评价战略评价 战略实施战略实施战略选择战略选择 战略分析战略分析 三、战略管理的一般过程三、战略管理的一般过程 一、一、 战略分析战略分析 。 通过分析外部环境 ,尤其是识别其中的 机会和威胁 二、二、 战略选择战略选择 。确定发展目标并制定相应计划。确定发展目标并制定相应计划。 三、三、 战略实施战略实施 。建立能够执行战略和计划的组织结构。建立能够执行战略和计划的组织结构 , 设计相关制度设计相关制度 ,保证有效实施战略保证有效实施战略 ,达到目标。达到目标。 四、战略评价四、战略评价 。 对战略实施进行评价对战略实施进行评价 ,确认是否达到预确认是否达到预 期战略效果期战略效果 ,并为下一步战略行动指明方向并为下一步战略行动指明方向 . 企 业 战 略 管 理 模 式 战略制定战略分析 战略分析 战略实施 评价与控制 外部环境 因素 组织、资 源、文化 、管理 任务 目标 战略 政策 规划 预算 程序 执行 业绩 反 馈 系 统 第二节 规划总体战略第二节 规划总体战略 认识和界定企业使命 区分战略经营单位 规划投资组合 规划成长战略 企业规划总体战略的步骤 一、认识和界定企业使命一、认识和界定企业使命 1 企业使命企业使命 (mission)反映企业的目的、特征和性质。反映企业的目的、特征和性质。 就是对本企业是干什么的、应该是怎么样，进行思就是对本企业是干什么的、应该是怎么样，进行思 考和解答。考和解答。 可以向所有者如股东、上级主管部门，向顾客、经可以向所有者如股东、上级主管部门，向顾客、经 销商以及员工广泛征求意见。销商以及员工广泛征求意见。 关键在于如何深入分析构成企业外部环境和内部条关键在于如何深入分析构成企业外部环境和内部条 件的各种因素，详尽了解它们对企业的要求、期望和件的各种因素，详尽了解它们对企业的要求、期望和 约束，从中找出企业目前的以及理想的特征。约束，从中找出企业目前的以及理想的特征。 一、界定企业使命一、界定企业使命 2 企业使命说明书企业使命说明书 1活动领域：活动领域： 产业范围产业范围 市场范围市场范围 纵向范围纵向范围 地理范围地理范围 2主要政策：主要政策： 对顾客的政策对顾客的政策 对供应商的政策对供应商的政策 对经销商的政策对经销商的政策 对竞争者的政策对竞争者的政策 对公众的政策对公众的政策 3远景和发展方向。远景和发展方向。 美国石油公司 ： “美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工 一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供 优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平 衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务 。 ” 摩托罗拉 ： “摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务 ，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的 整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我 们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。 ” （一）认识和界定公司使命 二、区分战略经营单位二、区分战略经营单位 战略经营单位战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBUs ） 就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营 单位。单位。 区分区分 SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的的主要依据是各项业务之间是否存在共同的 经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。 所谓所谓 “ 共同的经营主线共同的经营主线 ” 是指目前的产品、市场与未来是指目前的产品、市场与未来 的产品、市场之间的一种内在联系。的产品、市场之间的一种内在联系。 战略经营单位的特征战略经营单位的特征 有自己的业务。有自己的业务。 有共同的性质和要求。有共同的性质和要求。 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务 活动。活动。 有竞争对手。有竞争对手。 有相应的管理班子从事经营战略管理工作。有相应的管理班子从事经营战略管理工作。 区分战略经营单位区分战略经营单位 区分战略经营单位是为了将企业使命具体化，并分解区分战略经营单位是为了将企业使命具体化，并分解 为各项业务或某一组业务的战略任务。区分战略经营为各项业务或某一组业务的战略任务。区分战略经营 单位需要注意的方面：单位需要注意的方面： （ 1）坚持）坚持 需求、顾客导向需求、顾客导向 而不是产品、技术导向。而不是产品、技术导向。 产品和技术会过时、陈旧产品和技术会过时、陈旧 需求、顾客才是永恒的需求、顾客才是永恒的 （ 2）应当切实可行而）应当切实可行而 不要包罗太广不要包罗太广 ，否则会失去共同，否则会失去共同 的经营主线。的经营主线。 公司企业战略 SBU 1 战略 SBU 2 战略 SBU 3 战略 财会政策 人事政策 生产经营管理政策 R D政策 区分战略经营单位 三、规划投资组合三、规划投资组合 通过对企业通过对企业 SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有的分析评估，确定投资方向，合理有 效地分配资源。效地分配资源。 在投资组合方面，有在投资组合方面，有 两种模式两种模式 广为应用。广为应用。 “ 市场增长率市场占有率市场增长率市场占有率 ” 矩阵矩阵 BCG “ 多因素投资组合多因素投资组合 ” 矩阵矩阵 GE 市场成长率市场占有率矩阵市场成长率市场占有率矩阵 市场成长率（市场成长率（ Market Growth Rate） ，指企业一定，指企业一定 时期销售业绩增长的百分比，通常指年成长率。时期销售业绩增长的百分比，通常指年成长率。 市场占有率（市场占有率（ Market Share Rate ） ，指企业在市场，指企业在市场 需求中所占的份额。需求中所占的份额。 相对相对 市场占有率（市场占有率（ Relative Market Share Rate ） ，指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的，指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的 市场占有率的比率。市场占有率的比率。 MSi =Qi / Qi RMSi = MSi / MS m 市场增长率市场占有率矩阵是美国波士顿咨询公司市场增长率市场占有率矩阵是美国波士顿咨询公司 (Boston Consulting)提出的一种模式。提出的一种模式。 市场增长率 相对市场占有率 BCG- 波士顿矩阵 高 低 高 低 明星类 瘦狗类金牛类 问号类 市场成长率市场占有率矩阵市场成长率市场占有率矩阵 一般来说，市场占有率越高，经营单位的盈利能力越强，利润一般来说，市场占有率越高，经营单位的盈利能力越强，利润 水平一般与市场占有率同向增长；另一方面，市场占有率越高，水平一般与市场占有率同向增长；另一方面，市场占有率越高， 经营单位所需的资源也越多，因为它们要继续发展和巩固市场。经营单位所需的资源也越多，因为它们要继续发展和巩固市场。 企业可采取的战略措施有：企业可采取的战略措施有： （ 1） 发展发展 ：以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不：以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不 惜牺牲短期利益。将惜牺牲短期利益。将 “ 问号问号 ” 尽快成为尽快成为 “ 明星明星 ” ，增加资源投入，增加资源投入 。 （ 2） 保持保持 ：维持经营单位的市场占有率。如：维持经营单位的市场占有率。如 “ 奶牛奶牛 ” （ 3） 收割收割 ：以获取短期效益为目标，不多考虑长期利益。如弱：以获取短期效益为目标，不多考虑长期利益。如弱 小的小的 “ 奶牛奶牛 ” 、 “ 瘦狗瘦狗 ” （ 4） 放弃放弃 ：清理、撤销某些经营单位，减轻负担，以便把有限：清理、撤销某些经营单位，减轻负担，以便把有限 的资源用于效益较高的业务。的资源用于效益较高的业务。 “多因素投资组合多因素投资组合 ”矩阵矩阵 企业对每个战略经营业务单位，都从市场吸引力（企业对每个战略经营业务单位，都从市场吸引力（ Market attractive） 和业务优势和业务优势 (竞争能力竞争能力 )（ Business strength） 两个方面进行评估。两个方面进行评估。 市场吸引力市场吸引力 取决于市场大小、年市场成长率、历史的取决于市场大小、年市场成长率、历史的 利润率等。利润率等。 竞争能力竞争能力 由该单位的市场占有率、产品质量、分销能由该单位的市场占有率、产品质量、分销能 力等因素决定。力等因素决定。 GE 多因素投资组合 竞争能力 市场吸引力 大 中 小 强 中 弱 GE 分析模型分析模型 发展策略发展策略 收割收割 /放弃放弃 策略策略 维持策略维持策略 竞争能力 5.00 3.67 1.002.33 四、规划成长战略四、规划成长战略 （ 一）规划成长战略的思路一）规划成长战略的思路 （二）密集式成长（二）密集式成长 （三）一体化成长（三）一体化成长 （四）多角化成长（四）多角化成长 规划成长战略的思路规划成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务 的可能性；的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力 的业务。的业务。 规划成长战略 -三个思路 (战略 ) 密集 式成长 多样 化成长 一体 化成长 规划 成长 战略 密集式成长（密集式成长（ Intensive Growth） 市 场市 场 原有 新原有 新 原有 新原有 新 产 品产 品 市市 场场 渗透渗透 Market- penetration 产产 品开品开 发发 Product- development 市市 场场 开开 发发 Market- development 多角化多角化 Diversification 一体化成长（一体化成长（ Integrative Growth） 竞争者竞争者 供应商供应商 企业企业 批发商批发商 零售商零售商 顾客顾客 后向后向 一体化一体化 前向一体化前向一体化 水平一体化水平一体化 前向一体化前向一体化 多角化成长（多角化成长（ Diversification Growth） 技 术技 术 现有 新现有 新 现有 新现有 新 市 场市 场 同心多角化同心多角化 Concentric diversification 水平多角化水平多角化 Horizontal diversification 综综 合多角化合多角化 Conglomerate diversification 第三节第三节 规划经营战略规划经营战略 一、经营战略一、经营战略 二、规划经营战略的过程二、规划经营战略的过程 经营战略的定义经营战略的定义 经营战略经营战略 是各个战略经营单位根据总体战略的要求是各个战略经营单位根据总体战略的要求 ，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。 规划经营战略的关键是战略分析和战略选择。规划经营战略的关键是战略分析和战略选择。 一、分析经营任务一、分析经营任务 经营战略的规划始于明确任务。经营任务规定战略经营经营战略的规划始于明确任务。经营任务规定战略经营 单位业务和发展方向。单位业务和发展方向。 考虑总体战略，首先要明确经营任务。考虑总体战略，首先要明确经营任务。 每个经营单位还要确定自己的业务活动范围。业务活动每个经营单位还要确定自己的业务活动范围。业务活动 范围可从行业范围、市场范围、纵向范围和地理范围中范围可从行业范围、市场范围、纵向范围和地理范围中 引申，但要明确三个问题：引申，但要明确三个问题： （ 1） 需求需求 ：本单位准备满足哪些需求；：本单位准备满足哪些需求； （ 2） 顾客顾客 ：本单位重点面向哪些顾客；：本单位重点面向哪些顾客； （ 3） 产品或技术产品或技术 ：本单位打算提供什么产品、依靠哪：本单位打算提供什么产品、依靠哪 些技术，即从事什么业务达到目的。些技术，即从事什么业务达到目的。 二、分析战略环境二、分析战略环境 战略环境可分为：总体环境、任务环境和竞争环境。战略环境可分为：总体环境、任务环境和竞争环境。 总体环境包括经济发展、政治法律、社会文化和科学技总体环境包括经济发展、政治法律、社会文化和科学技 术等因素。术等因素。 任务环境由与企业或其经营单位完成经营任务直接相关任务环境由与企业或其经营单位完成经营任务直接相关 、存在利益关系的个人、集团，如股东、顾客、金融机、存在利益关系的个人、集团，如股东、顾客、金融机 构、供应链上的交易关系单位等组成。构、供应链上的交易关系单位等组成。 竞争环境指与企业自身业务具有竞争关系的各种因素，竞争环境指与企业自身业务具有竞争关系的各种因素， 如同行业现有的竞争者、拟进入行业的新竞争者和替代如同行业现有的竞争者、拟进入行业的新竞争者和替代 品；企业或经营单位与其上游的供应商、下游的中间商品；企业或经营单位与其上游的供应商、下游的中间商 乃至终端顾客，也存在一定的竞争关系。乃至终端顾客，也存在一定的竞争关系。 分析战略环境是为了从中辨认有吸引力的机会分析战略环境是为了从中辨认有吸引力的机会 。 三、分析战略条件三、分析战略条件 分析战略条件的重点，是认识自身的优势和弱点，客观分析战略条件的重点，是认识自身的优势和弱点，客观 评估企业的经营能力，预测现有的能力和机会与将来的评估企业的经营能力，预测现有的能力和机会与将来的 环境相互适应的程度。环境相互适应的程度。 能力分析的重点是比较现有能力与利用机会所要求的能能力分析的重点是比较现有能力与利用机会所要求的能 力之间的差距，制定提高相应能力的措施。力之间的差距，制定提高相应能力的措施。 （ 1）明确利用机会所需要的能力及其构成）明确利用机会所需要的能力及其构成 将机会转 化为利润 提供产品 和服务 一定的 生产能力 企业开展经营和利用机会所需要的能力：市场营销、生产（采购与 制造）、财务、人力资源、研究与开发，以及反映整体的综合素质 的管理、协调、组织能力等方面。 三、分析战略条件三、分析战略条件 （ 2）分析现有能力的现状）分析现有能力的现状 依据所需能力的构成，测定企业现有能力在每个方面、依据所需能力的构成，测定企业现有能力在每个方面、 每个项目上的表现，明确优势与弱点。每个项目上的表现，明确优势与弱点。 （ 3）进行战略评价和制定措施）进行战略评价和制定措施 根据所需能力的要求分别采取积极措施，积极改善能力根据所需能力的要求分别采取积极措施，积极改善能力 。 倾 注全力 保持高 级 效 不甚重要 防止 矫 枉 过 正 现有能力的绩效 所需努力的重要性 高 低 低 高 四、选择战略目标四、选择战略目标 通过分析战略环境和条件，了解机会、威胁和优势、弱通过分析战略环境和条件，了解机会、威胁和优势、弱 点，经营任务应当转化为特定的经营目标。点，经营任务应当转化为特定的经营目标。 大多数的企业、经营单位或业务，可能同时追求几个目大多数的企业、经营单位或业务，可能同时追求几个目 标。若干项目组成一个目标体系，从不同角度多侧面反标。若干项目组成一个目标体系，从不同角度多侧面反 映战略追求及业务活动所要达到的状况。映战略追求及业务活动所要达到的状况。 较大的目标又可分解为若干个较小的、次一级的目标。较大的目标又可分解为若干个较小的、次一级的目标。 确定战略目标要注意两个问题：确定战略目标要注意两个问题： （ 1）目标体系的层次化。分析各个目标之间的因果关）目标体系的层次化。分析各个目标之间的因果关 系或主次关系，明确各个目标项目的相对重要性，并分系或主次关系，明确各个目标项目的相对重要性，并分 成若干个层次顺序排列。成若干个层次顺序排列。 （ 2）目标之间的一致性。注意轻重缓急。）目标之间的一致性。注意轻重缓急。 目标不能只是概念化，还要以数量表达。目标不能只是概念化，还要以数量表达。 目标值的确定，要依据外部环境和内部条件，并参照其目标值的确定，要依据外部环境和内部条件，并参照其 他标准。他标准。 五、选择竞争战略五、选择竞争战略 成本成本 领领 先先 战战 略略 差差 别别 化化 战战 略略 市市 场场 聚焦聚焦 战战 略略 战略基础战略基础 成本 差别成本 差别 全部 局部全部 局部 市场范围市场范围 波特的竞争战略模型波特的竞争战略模型 n 各种战略的核心和要求 核心或优势 前提或要求 理论 基础 优缺点 成本 领先 单位产品成本最 低； 市场份额最大化 ； 价格低廉优势； 规模化发展； 良好的融资渠道，与不断的投 入； 产品设计便于制造，工艺简单 ； 低成本的分销渠道； 先进的设备与更高的劳动生产 率； 严格的成本控制与组织管理； 规模 经济 学习 效应 扩大销售 提高进入壁垒 忽视需求 对新技术反应迟 钝 差别 化 具有产品设计、 工艺、品牌、特 征、款式、服务 等优势； 对顾客有更高的 满足程度； 具有营销、研发、技术、工艺 实力； 良好的产品开发、技术创新形 象； 进入行业历史长，有传统优势 ； 公司管理与市场渠道的强力支 持； 培养了顾客忠诚 增强了供应商讨价 还价能力 降低了顾客价格敏 感 提高成本 销量难增加 集中 化 一些领域与局部 具有相对的竞争 优势； 一般是中小企业战略； 在一个局部与领域具有相 对优势； 企业实 力弱 没有其 他竞争 集中资源 更了解市场 适应性差风险大 六、形成战略计划六、形成战略计划 形成战略计划是依据实现目标的战略，形成执行战略的形成战略计划是依据实现目