第四章 管理信息系统战略规划与开发方法

第四章 管理信息系统战略规划与开发方法 第一节 管理信息系统战略规划概述 第二节 管理信息系统战略规划的模型与方法 第三节 企业流程重组 第四节 管理信息系统的开发策略、方式和方法 第一节 管理信息系统战略规划概述 一、管理信息系统战略规划的概念 1.相关定义 战略是组织领导者关于组织的使 命和长期目标、组织的环境约束及政策 、组织当前的计划以及计划指标的集合 。 战略规划，就是指制定组织的长 期目标并将其付诸实施，它是一个正式 的过程和仪式。一些大企业都有意识地 对大约五十年内的事情做出规划。 管理信息系统战略规划就是根据 组织的总体发展战略和资源状况，对组 织信息系统近、中、长期的使命和目标 、实现策略和方法、实施方案等内容作 出的一个统筹安排。 二、管理信息系统战略规划的意义 1.能够合理分配和利用信息资源 信息是组织的重要战略资源，应当被整个组织 所共享，只有经过规划和开发的信息资源，才能得 到有效的利用，并发挥其作用。企业内外部都存在 着很多信息资源，这些信息都需要交换和共享，才 能得到有效的使用。 第一节 管理信息系统战略规划概述 统一定义 实现资源共享 在教务管理信息系统中对于学生的代码可以有这样的 称谓：学号、学生学号、序号等。这些称谓在学籍管理、 成绩管理、奖惩管理等多个子系统中使用，但在各个子系 统中可能有着不同的标识。一旦要将上述子系统综合成一 个教务管理信息系统时就会出现问题：在计算机系统中， 学号、学生学号、序号这些标识被认为是不同的数据，相 互之间不能进行数据交换，要实现交换必须通过子系统之 间的接口建立对应关系。因此，可以通过战略规划对大量 的公用数据进行合理的统一的定义，解决不同子系统之间 的数据交换问题，实现真正的信息资源共享。 典型案例 2.充分协调子系统之间的关系 一个信息系统通常由若干个子系统构成，为 了分析子系统的组成及其相互之间的关系，应从总 体上对管理信息系统进行规划。各个子系统除了完 成相对独立的功能外，相互之间还需要协调工作， 战略规划的目的就是使管理信息系统的各个组成部 分之间能够相互协调。 例如，在典型案例提及的教务管理信息系统中，学生 的成绩由成绩管理子系统产生，但是学籍管理子系统和奖 惩管理子系统中需要多次使用学生的成绩数据。 3.指导管理信息系统的开发过程 战略规划使组织的信息系统建设工作能在统一 的目标、战略和有序的环境下进行，使人力、物力 、财力和时间得到一个合理的安排，以保证将来的 子系统的开发顺利进行。 例如，在企业综合管理信息系统中，一般都考虑先开 发财务管理子系统，再逐步开发其他子系统。 4.规范管理信息系统的开发标准 管理信息系统建成之后，应该对系统的运行 情况进行检测和验收，对系统的目标、功能、可用 性等进行评价。这些工作的考核都可以以系统战略 规划为标准，符合战略规划的系统则是开发成功的 ，否则是失败的。 三、管理信息系统战略规划的内容和组织 一个管理信息系统的规划应包括：组织的总体 目标、政策和约束、计划和指标的分析，管理信息 系统的目标、约束以及计划指标的分析，应用系统 或系统的功能结构，信息系统的组织、人员、管理 和运行，信息系统的效益分析和实施计划等。 管理信息系统的规划一般包括三年或更长期的 规划，也包含一年的短期规划。规划的具体内容包 括以下几个方面： 第一节 管理信息系统战略规划概述 1.管理信息系统的总体目标及约束 进行管理信息系统战略规划，应根据企业的战 略目标和内外约束条件，确定信息系统的总体目标 和总体结构。管理信息系统的目标确定了其应实现 的功能，总体目标规定信息系统的发展方向，总体 结构则指明信息的主要类型和主要的子系统。 管理信息系统的约束包括实现管理信息系统的 内外界环境、企业的规章制度、企业的人力和物力 等条件。 2.企业现有资源分析 （ 1）清理、统计现有管理信息系统资源，如相关的软 硬件设备、应用系统、人力资源等。 （ 2）分析现有管理信息系统资源运行情况及产生的相 关费用。 （ 3）对现有管理信息系统进行评估。 （ 4）了解组织业务流程的现状、分析存在的问题和不 足，为后期的流程重组提供依据。 （ 5）分析人力资源的分布状况，了解各类人员的工作 性质和工作内容。 3.预测未来信息技术的发展 信息技术的发展已经远远超出了人们的预料， 信息技术的现状与未来的发展都会影响管理信息系 统的规划。计算机硬件技术、网络技术及数据库等 技术的发展也会影响到信息系统的使用。只有在系 统规划中合理地采用新技术，并预留良好的接口， 才能使开发出的管理信息系统具有更强的生命力。 4.近期计划 在管理信息系统的战略规划中，应对即将到 来的一段时间做出具体的安排，主要包括硬件设备 的采购计划表、应用项目开发计划表、软件维护与 转换工作计划表、人力资源需求以及人员培训时间 安排、财务资金需求等。 四、管理信息系统战略规划的步骤 第一节 管理信息系统战略规划概述 第 1步，规划基本问题的确定。基本问题中应包括规划的年限 和规划的方法，确定集中式还是分散式的规划，以及是进取还 是保守的规划。 第 2步，收集初始信息。要广泛地收集国内外的相关领域、类 似企业的信息系统建设的成功经验和失败的教训，企业内部信 息系统的应用状况，信息技术的发展和趋势等。可以通过各种 文件、图书、杂志、会议、互联网等途径获取相关信息资源。 第 3步，现状评价、识别计划约束。其包括目标、信息部门的 人力资源、系统开发技术和方法、现有软硬件及其质量、网络 设施的质量和状态、运行和控制方式、资金、安全措施、人员 经验、手续和标准、中期和长期优先序、外部和内部关系以及 企业文化等内容。 第 4步，设置目标。目标一般由组织或企业的战略管理层和信 息化领导小组来制定。它应包括服务的质量和范围、政策、组 织以及人员等。它不仅包括信息系统的目标，而且应有整个企 业的目标。 第 5步，准备规划矩阵。此时需要列出信息系统战略规划内容 之间相互关系所组成的矩阵。这些矩阵列出后，实际上就确定 了各项内容以及它们实现的优先顺序。 第 69步，是识别上面所列出的各种活动，判断出这是一次性 的工程项目性质的活动，还是一种重复性的经常进行的活动。 由于资源有限，不可能所有项目同时进行，只有选择一些好处 最大的项目先进行，同时要正确选择工程类项目和日常重复类 项目的比例，正确选择风险大的项目和风险小的项目的比例。 第 10步，确定优先权、估计项目成本、人员要求。 第 11步，准备项目实施进度计划。 第 12步，写出管理信息系统战略规划报告，并不断同用户 、信息系统的专业人员和信息化领导小组成员交换意见。 第 13步，批准规划书。信息系统的战略规划必须经组织或 者企业的最高负责人批准后，才能生效执行，这也标志管 理信息系统战略规划的任务完成。 第二节 管理信息系统战略规划的模型与方法 一、管理信息系统战略规划的模型 诺兰模型 美国管理信息系统专家理查德 诺兰（ Richard L.Nolan）于 1973年首次提出了著名的 信息系统进化的阶段模型，即诺兰模型。 到 1980年，诺兰又进一步完善了该模型，把 一个组织中的信息系统从初级到成熟的成长过程划 分成了初装、蔓延、控制、集成、数据管理和成熟 六个不同阶段。 预算 费用 阶段 1 初装 阶段 2 蔓延 阶段 3 控制 阶段 4 集成 阶段 5 数据管理 阶段 6 成熟 计算机时代 信息时代 图中，横坐标表示信息系统的各个阶段，纵坐标表 示增长要素 。 该模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规 律，一般模型中的各阶段都是不能跳越的，它可用 于指导 MIS的建设。 阶 段 阶 段描述 初装 购 置第一台 计 算机并初步开 发 管理 应 用程序初步 认识 到 计 算机的作用，个 别 人具有初步使用 计 算机的能力 一般的 “ 初装 ” 情形大多 发 生在 财务 部 门 蔓延 信息系 统 从少数部 门扩 散到多数部 门 ，并开 发 了大量的 应 用程序组织 内部的事 务处 理效率有了提高，数据 处 理能力 发 展迅速 数据冗余性、不一致性、 难 以共享等 问题 开始 显 得比 较 突出 控制 计 算机 预 算年增 长 达 30 40%，管理部 门发现 信息系 统 投 资 增 长 与效益回收比例不理想 随着 应 用 经验 的 积 累， 协调 意 识 的增 强 ，出 现 了高 层 参与的信息系 统领导 小 组 该时 期是 实现 从以 计 算机管理 为 主到以数据管理 为 主 转换 的关 键 集成 对 子系 统 中的硬件 进 行重新 联 接和 组 合建立集中式数据及能 够 充分利用和管理各种信息的系 统 信息系 统 的 预 算 经费 因上述要求而呈 现 迅速增 长 数据 管 理 信息系 统 的硬件投 资 基 础 已基本完成 信息系 统 的管理主要聚焦于 对 数据的有效管理和利用上来 方法 库 和模型 库 被逐步开 发 和完善 成熟 信息系 统 已可以 满 足 单 位中各管理 层 次的要求信息 资 源可以 实现 完善的共享 ,新的 应 用模式开始 进 一步探索 二、制定管理信息系统战略规划的常用方法 1.关键成功因素法 关键成功因素法就是通过分析找出使企业成功 的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统 的需求，并进行规划。 第二节 管理信息系统战略规划的模型与方法 (1)形成关键成功因素的缘由 特殊行业的结构 竞争策略、产业中的地位 及地理位置 环境因素 暂时性因素 (2)关键成功因素法的步骤 第一步：确定企业或管理信息系 统的战略目标。 第二步：首先，识别所有的成功 因素，主要是分析影响战略目标的各种 因素和影响这些因素的子因素；其次， 确定关键成功因素，不同行业的关键成 功因素各不相同。 第三步：识别各关键成功因素的 性能指标和评估标准。 第四步：根据性能指标定义数据 字典。 典型案例 关键成功因素法在某大学发展中的应用 影响某高校的关键成功因素 2.企业系统规划法 企业系统规划法 （ business system planning， BSP）是一种能够帮助规划人员根据 企业目标制定管理信息系统规划的结构化方法。 第二节 管理信息系统战略规划的模型与方法 (1)企业系统规划法的作用 能够确定出未来信息系统的总体 结构，明确系统的子系统组成和开发子系 统的先后顺序。 对数据进行统一规划、管理和控 制，明确各子系统之间的数据交换关系， 保证信息的一致性。 利用它能保证信息系统独立于企 业的组织机构，使信息系统具有对环境变 更的适应性。即使将来企业的组织结构或 管理体制发生变化，信息系统的结构体系 也不会受到太大的冲击。 (2)企业系统规划法的工作步骤 企业系统规划法是一项系统工程，它首先自上 而下地识别系统目标、识别业务过程、识别数据， 然后自下而上地设计系统，直到系统目标的实现。 企业系统规划法的工作步骤 第一步：研究开始阶段 首先，成立由最高领导牵头的委员会，下 设一个规划研究组，并提出工作计划。其次， 召开动员会。在动员会上，企业方面不仅要说 清楚工作的期望，政治、经济环境及管理中的 敏感性问题，还应说明企业的决策过程、组织 功能、关键人物、用户期望、用户对现有信息 系统的看法等问题。同时，信息系统负责人要 说明信息人员对企业管理、现有项目状况、历 史状态以及现有信息系统的看法。通过双方的 介绍让大家对企业和信息系统的要求有个全面 的了解。 第二步：定义业务过程 定义业务过程是企业系统规划法的核心，业务 过程是管理各类资源的各种相关活动和决策的组合 。可以根据资源的生命周期来识别过程。资源的生 命周期指一项资源从获得到退出所经历的过程，一 般分为四个阶段：一是产生阶段，指对资源的请求 、计划等活动；二是获取阶段，对资源进行开发， 即获取资源的活动；三是服务阶段，指对资源的存 储和服务的延续活动；四是归宿阶段，指终止资源 或服务的活动和决策。 资 源过 程周 期 支持资源 材料 资金 人员 设备 产生阶段 需求计划 财务规划成本计划 投资计划 人事计划 工资管理 设备计划 设备更新 获取阶段 材料采购进库 资金获得资金接收 招聘转业 设备采购设备接收 基础建设 服务阶段 库存控制材料调配 成本核算管理会计 银行业务 人员培训 人事管理 设备维修 归宿阶段 材料回收订货控制 分配管理应付款项 终止合同解雇 退休 设备折旧 设备报废 支持资源的业务过程表 第三步：业务过程重组 业务过程重组又称企业流程重组，是在定 义业务过程的基础上，找出哪些过程是正确的， 但是是低效的，需要在信息技术支持下进行优化 处理，还有哪些过程不适合采用计算机信息处理 ，应当取消。关于业务过程重组在本章第三节有 详细的介绍。 第四步：定义数据类 数据类是指支持业务过程所必需的逻辑上相关 的数据。对数据进行分类是按业务过程进行的，即 分别从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的 输入数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成 数据类。 定义数据类的途径有两种，即实体法与功能 法，通过两者的相互参照，归纳出数据类。 实体法 实体法以企业实体为线索，通过其生命周期 各阶段相关的数据类型识别出数据类。与企业有关 的可以独立考虑的事物都可以定义为实体，如产品 、客户、设备、材料、资金和人员等。每个实体可 用四种类型的数据来描述，即计划型、统计型、文 档型、事务型。把实体与相应的数据类列在一张表 上，就得到组织的实体 /数据类矩阵。 类 型数 据 类实 体 计划型 统计型 文档型 事务型 产品 生产计划 质量计划 新产品开发计划 产品质量汇总 成品入库汇总 产品质量标准 成品质检报告 订货合同 提货单 产品检验单 客户 销售计划市场研究计划 销售合同汇总营销历史数据 客户档案客户订货数据 发运记录 设备 设备维修计划 能力计划 设备利用率 设备使用数据设备维修数据 固定资产盈亏 报表 设备购进记录 材料 原材料需求计划原 材料采购计划 材料消耗表库存材料汇总表 原材料质量日报 用料计算表 材料采购记录入库出库单据 资金 财务计划 资产负债表企业财务报表 会计报表产成品价格表 应收应付业务 采购借款单 人员 工资计划培训计划 劳动生产率职工人数统计 职工档案 人事调动记录劳动定额通知 其他 工作计划 工伤事故统计 企业规章制度 样品调拨单 实体 /数据类矩阵 功能法 系统中每个功能都有相应的输入和输出的数据 类。功能法是按资源生命周期的顺序，构造一系列 输入 过程 输出数据类图，并与 中实体法得到 的数据类比较后进行调整，归纳出系统的数据类。 数据 /信息转化图 第五步：定义信息系统的总体结构 分析现行系统，确定管理部门对系统的要求 ，在评价企业的问题和收益的基础上设计信息系 统的总体结构。信息系统总体结构的目的是刻画 未来信息系统的框架和相应的数据类。在前面的 两个步骤中，定义了业务过程和数据类，这样就 可以得到一张表达业务过程与数据之间联系表格 ，这个表格称为过程 /数据类矩阵（或称 U/C矩阵 ），其主要工作是划分子系统。 构建 U/C矩阵 将数据类排列在横向位置，将业务过程排列在 纵向位置，在两者的交叉处填上 U（ use）和 C（ create）等符号。其中 C表明这个数据类由相应的 业务过程产生， U表示这类业务过程使用相应的数 据类。 C 调整 U/C矩阵 首先，检查 “业务过程 ”这一列是否按照过程组 排列，每个过程组中按照资源的生命周期的四个阶 段排列。 其次，排列 “数据类 ”这一行，使得矩阵中的 “C” 最靠近主对角线。由于过程的分组不是绝对的，在 不破坏过程组的逻辑性基础上，可以适当调配过程 组，使 “U”也尽可能地靠近主对角线。 C 划分子系统 用粗实线将 U/C最密集的地方框起来，注意框 与框之间不应交盖（字母 C尽量被圈入方框内）， 并给框中的过程组起一个名字，每个过程组就是一 个子系统。 （ 6）确定子系统的实施顺序。系统的开发总是有先 后次序的，不可能全面展开。划分子系统后，可以 根据企业目标和技术约束确定子系统实现的优先顺 序。一般而言，对企业贡献大的、需求迫切的、容 易开发的则优先开发。此外，还要根据企业的问题 和收益来评价信息系统管理工作。 （ 7）提交建议书和结论，并据以完成研究成果报告 。 关键成功因素法能抓住企业成功的主要矛盾， 使企业在目标的识别中突出重点。由于经理们比较 熟悉企业关键因素，所以用这种方法所确定的目标 ，经理们乐于努力去实现，或者说它和传统的方法 衔接得比较好，但是一般只是在确定管理目标方面 最有利。 企业系统规划法虽然也首先强调目标，但它没 有明显的目标引出过程。它通过管理人员酝酿 “业 务过程 ”引出企业目标，企业目标到系统目标的转 换是通过支持资源的业务过程表、实体 /数据类矩 阵、过程 /数据类矩阵的分析而得到的。这样可以 定义出新的系统以支持企业过程，也就是把企业目 标转化为系统的目标。 3.关键成功因素法与企业系统规划法的评述 一、企业流程重组的基本概念 企业流程重组 是以业务流程为改造对象和中心 ，以关心客户的需求和满意度为目标，对企业过 程进行根本的再思考和彻底的再设计；以信息技 术和组织调整为实现手段，以求达到企业关键性 能指标（如成本、质量、服务和速度等）和业绩 的巨大提高或改善，从而保证企业战略目标的实 现。 第三节 企业流程重组 二、企业流程重组的原则 以企业目标为导向调整组织结构 取得高层领导的参与和支持 让执行者有决策的权力 选择适当的流程进行重组 建立通畅的交流渠道 第三节 企业流程重组 计划和启动 选择再设计的流程 流程分析 重新设计 评估 执行 第三节 企业流程重组 三、企业流程重组的步骤 四、企业流程重组的注意事项 1.选择合适的时机 情况一：企业到了生死存 亡的时刻。 情况二：企业竞争力低下 ，营业额和市场占有率大幅度下降，产 生严重的亏损现象。 情况三：领导意识到企业 流程重组能大大地提高企业的竞争力， 同时，企业又有扩张的需要。 情况四：与自己相关的企 业实施流程重组后，取得巨大的成功， 影响本企业。 第三节 企业流程重组 2.避免流程重组的误区 误区一：企业流程重组就是 企业信息化。 误区二：企业流程重组重设 计轻实施。 误局三：企业流程重组是灵 丹妙药。 误区四：企业流程重组能够 产生立竿见影的效果。 误区五：企业流程重组是一 劳永逸。 第四节 管理信息系统的开发策略、方式和方法 一、管理信息系统的开发策略 1. “ 自下而上 ” 的开发策略 “ 自下而上 ” 的开发策略是从现行系统的 业务状况出发，先实现一个个具体的功能，逐 步地由低级到高级建立管理信息系统。 2. “ 自上而下 ” 的开发策略 “ 自上而下 ” 的开发策略是一种更重要的 策略，是信息系统的发展走向集成和成熟的要 求。 二、管理信息系统的开发方式 1. 自主开发 自主开发是由用户依靠自己的力量独立完成 系统开发的各项任务，适合于技术力量比较雄厚 的企业。 2. 委托开发 委托开发是由用户将管理信息系统的开发委 托给富有开发经验的机构或专业开发人员，按照 用户的需求承担系统开发的任务。 第四节 管理信息系统的开发策略、方式和方法 3. 合作开发 合作开发 是指由本单位提出开发要求，与合作 单位一起完成管理信息系统的开发工作，开发成果 由双方共享，这实际上是一种自主开发方式与委托 开发方式的结合。 4. 购买现成软件或软件包 购买现成软件或软件包 是指从销售商手中直接 购买已开发成功且功能强大的专项业务管理信息系 统软件或者软件包。 三、管理信息系统的开发方法 1.结构化法 (1)基本思想 将开发 工作划分阶段， 确实各阶段目标。 分阶段控制：尽可能使 每阶段的结果正确，不产生错误递延 。 尽可能推迟物理实现， 以避免长距离返工而带来的开发成本 增长。 用详尽的文档来使开发 工作全过程可以被跟踪和控制。 (2) 结构化法的开发阶段 系统规划阶段。 系统分析阶段。 系统设计阶段。 系统实施阶段。 系统运行与维护阶段。 3. 结构化法的优缺点 结构化法的主要优点是： 整个开发过程阶段和步骤清 楚 ； 整个项目可以划分为许多组 成部分 结构化法主要有三个方面的 缺点 ： 一是开发周期过长，难以适 应环境变化。 二是难以准确定义用户需求 。 三是系统开发成本高，效率 低。 2.原型法 (1) 原型法的基本思想 原型法的基本思想是在初步了解用户需求 的基础上，迅速地构建、设计和开发一个原型 系统给用户使用，让用户根据使用情况反馈意 见，依据这些意见不断修改系统，直到满足用 户需求。 (2) 原型法的开发步骤 （ 1） 明确用户的基本需求 。系统开发人员对组织进行初步调 查，与用户进行交流，收集各种信息，在开发者和用户的 紧密配合下，确定系统应具备的基本功能。用户的基本需 求包括：系统的功能、输入 /输出要求、数据库基本结构、 人机界面、保密要求、应用范围、运行环境等。 （ 2） 开发一个原型系统。 系统开发人员根据用户的基本需求 ，迅速开发一个初始的原型系统，再进行相关讨论。同时 ，构建原型时，要充分考虑到原型的可扩充性、灵活性以 及操作简便的人机接口，为将来的修改和使用提供方便。 在这个步骤中，重要的是建立模型的速度，而不是模型本 身的运行效率，其目的是让用户及早使用该模型，以便迅 速地转入下一个步骤。 （ 3） 使用和评价原型。 原型一旦开发完毕，就应立即交给用 户使用。用户通过对原型的验收、检查、操作、测试和运 行，获得对系统最直接的感受，不断发现原型中存在的问 题，并对功能、界面以及原型的各个方面进行评价，提出 修改意见。 （ 4） 修改和完善原型。 系统开发者根据用户试用及提出的问 题，与用户共同研究确定修改原型的方案，经过修改和升 级得到新的原型。然后再试用、评估，再修改升级，多次 反复，直到用户满意为止。 （ 5） 使用和评价原型。 (3)原型法的优缺点 原型法的主要优点表现在： 原型法贯彻 “ 自下而上 ” 的开 发策略 ; 原型法符合人们认识事物的规 律 。 原型法的主要缺点表现在： 缺乏统一的规划和开发标准 ; 如果初始原型构建不合适，会 影响整个开发过程； 对于大量运算的、逻辑性较强 的程序模块，原型法很难构造出模型来 供人评价。 3.面向对象法 (1) 面向对象法的基本概念 面向对象法认为客观世界是由各种各样的对象 所组成的，每种对象都有各自的内部状态和运动规 律，不同的对象之间的相互作用和联系就构成了各 种不同的系统。 (2) 面向对象法的特性