第六章 人力资源培训与开发

第六章 人力资源培训与开发 员工培训与人力资源开发是随着 20世纪 60年 代以来人力资本理论的提出和发展而逐渐受到重 视的人力资源管理活动，是组织打造自身核心竞 争力的重要举措。 管理与企业未来 2005年 8月，中国一批国有企业的高层主管来 到哈佛商学院，接受为期三个月的培训，上 管理 与企业未来 这门课时，根据哈佛最著名的案例教 学法，他们拿到的是一份具有测试性质的案例：请 根据下面三家公司的管理现状，判断它们的前途。 公司 A: 8点钟上班，实行打卡制，迟到或 早退一分钟扣 50元；统一着装，必须佩带胸 卡；每年有组织的搞一次旅游、两次聚会、 3 次联欢、 4次体育比赛，每个员工每年要提 4 项合理化建议。 公司 B: 9点钟上班，但不考勤。每人一 个办公室，每个办公室可以根据每个人的爱 好进行布置；走廊的白墙上，信手涂鸦不会 有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班 时间可以去理发、游泳。 公司 C: 想什么时候来就什么时候来；没 有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家 的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去 度假也不扣工资。 教授发完答题卡后说 ,请根据各自的管理经 验作出判断。最后， 96%的人认为第一家公司 会有更好的前景。测试完毕，教授宣布了 3家 公司的真实身份 - 公司 A：广东金正电子有限公司。 1997年成立，是一家集 科研、制造为一体的多元化高科技企业。 2005年 7月，因管理 不善，申请破产，生存期为 9年。 公司 B：微软公司。 1975年创立，现为全球最大的软件公司 和美国最有价值的企业，股票市值 2883亿美元。 公司 C： Google公司。 1998年由斯坦福大学的两名学生创 立，目前每股股价 402美元，上市一年翻了 3倍，超越全球媒体 巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐，也是唯一一家能从微 软帝国挖走人才的公司。 教授宣布完结果之后，开始讲课。讲的是 管理 与企业未来 的第一章：自由是智慧之源。 在知识经济时代，财富不过是在自由价值观普及 的社会里，无数个人自由活动的副产品，在个人自由 得到最大保障的社会；民众的智慧空前活跃，创新的 东西也会被不断推出，财富作为副产品就会像火山爆 发般喷涌出来。管理则没有这种功能。管理可以聚拢 现有的智慧和力量，可以创造一时的强盛，但会使智 慧之源枯竭，为强盛土崩瓦解埋下伏笔，而且无一例 外地都导向衰亡。 迪斯尼乐园员工培训：员工比经理重要 世界上开的最成功的、生意最好的，是日本东京 迪斯尼。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到 迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次 ，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对 清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在 他们的身上。 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假 工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是 培训 他们扫地要花天时间。 学扫地 第一天上午要 培训 如何扫地。扫地有种 扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸 屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形 状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起 来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样 掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的 动作却都应严格遵守。 学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机 摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会 叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这 里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么 东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。 学包尿布 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈 可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小 孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾 客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部， 左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩 的腰，或弄伤颈椎。 不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩 换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿 布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方 都要认真 培训 ，严格规范。 怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲 话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲 下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个 高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为 那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要 特别重视。 一、人力资源培训与开发的含义 人力资源培训与开发是指通过各种方式使员 工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能 并改变他们的工作态度的一种计划性和连续性的 活动。 二、人力资源培训与开发的分类 1、按照培训对象的不同：新员工培训和在职员工培训 2、按照培训形式的不同：在职培训和脱产培训。 3、按培训性质不同，分为传授性的培训和改变性的培 训。 4、按培训内容的不同，分为知识性培训、技能性培训 和态度性培训。 5、按员工层次不同，基层员工培训、中层员工培训和 高层员工培训。 三、人力资源培训与开发的原则 1理论联系实际原则 2按需施教原则 3、差异化原则 3追求实效原则 四、人力资源培训与开发的一般程序 通常来讲，一个完整的培训和开发体系包括如下 几个基本环节： 培训需求分析阶段、培训计划设计与 准备阶段、培训实施阶段以及培训效果评估与反馈阶 段。 1培训需求分析阶段。 培训需求分析阶段是整个培训开发工作的起始点。 培训需求分析主要是弄清 “是否需要培训 ”、 “哪些部 门和人员需要培训 ”以及 “培训什么 ”的问题。 培训需求分析一般包括组织分析、任务分析、人员分析。 （麦吉和塞耶与 1961年提出） （ 1）组织分析 组织未来的发展方向和战略 组织的整体绩效 （ 2）任务分析 任务分析的主要对象是职位。 任务分析的主要目的是确定新员工的 培训需求。 （ 3）人员分析 员工个人绩效的评价 员工的职位变动计划 培训需求分析示意图 培训需求的可能性 培训需求的 “压力点 ”： l新员工进入 l职位变动 l顾客要求 l引入新技术 l生产新产品 l企业或个人绩效不佳 l企业未来的发展 培训需求的现实性 培训需求分析的结果 ： l是否需要培训 l在哪些方面需要培 训？ l企业培训的内容有 哪些？ l哪些人员需要培训 以及需要什么样的培 训？ 组织分析 人员分析 任务分析 培训需求分析的方法 观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培 训需求分析。 资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来 对培训需求进行分析。 问卷调查法： 将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷 来收集信息进行培训需求分析。 访问法：通过访问的方式来获取信息进行培训需求分析的方 法。访问可以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集 体访问，也可以是单独访问。 2培训开发计划设计与准备阶段。 这一阶段的主要任务是在需求分析基础上，以 书面的形式设计并完成培训计划，以及根据培训需 要准备相关的材料、设备和场地等。 培训开发计划的主要内容包括： 根据需求分析确定具体的培训内容； 确定受训人员及其数量和特征； 确定培训方式（例如，是在职培训，还是离岗培训；是知 识培训、技能培训，还是价值观培训，等等）； 拟订培训时间和培训地点； 初步选定培训讲师； 准备培训材料及仪器设备； 拟订培训方法（例如，课堂讲授、案例讨论、角色扮演、 研讨法等）； 进行培训经费预算； 拟订考核方式，等等。 3培训与开发实施阶段。 实施阶段是一次培训与开发活动的关键步骤，这 一阶段的主要任务和活动主要是依据培训与开发的原 则，采用现代培训方法，对人员实施培训。 4培训效果评估与反馈阶段。 培训效果评估既是一次培训的结束，同时又是 下一次培训的准备和开始，通过培训效果评估，既 可以对整个培训过程及其效果进行评价和判断，同 时也可为今后的培训提供经验性指导。 柯克帕特里克的四层次评估模型 1. 反应层 受训人员对培训的印象，是否对培训满意。 一般采用问卷形式调查，喜欢此次培训吗，对 培训者满意吗？ 2. 学习层 受训人员对培训内容的掌握程度， 他们在 接受培训以后知识和技能的掌握程度是否有 提高以及在多大程度上有提高。 3. 行为层 受训人员在受培训以后工作行为的变化， 也可以看作是对学习效果的运用，对工