美世职位匹配培训资料

1Mercer 美世地产行业职位匹配 本资料包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供客户内部参阅。它们是美世的知识产 权，未经美世书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。 2Mercer 目录 调研方法论及工具 调研及职位匹配流程 - 美世全球职位代码系统 (MUPCS TM) -美世地产行业基准职位手册 职位评估 -美世国际职位评估系统 (IPE 3.1) -eIPE指用指引 房地产行业整体薪酬调研 DCK 3Mercer 职位匹配流程 调研启动 职位匹配 数据解读数据提交 数据处理 分析 形成报告 主要活动 准备资料 交付成果 工具 /资源 美世咨询 召开为期半天的 IPE国际职位评 估系统和职位匹配的集体培训会 议为客户开通 eIPE使用权限 根据客户需求，一对一的职位匹 配，完成职位匹配和评估工作 填写薪酬数据调查问卷 (DCK) 客户 参加美世岗位匹配和职位评估工 具的培训 安排薪酬相关负责人员，与顾问 配合完成职位匹配和评估工作 (视 公司规模和岗位数目而定，通常 1-2天可完成 ) 美世咨询 IPE国际职位评估系统培训资料 美世地产行业基准职位手册 客户 最新的组织结构图及部门职责 需要评估的标准岗位及岗位职责 美世咨询 确认客户提交的岗位评估 结果记录表 审核 DCK 客户 岗位评估结果记录表（ 通 常在职位匹配完成后 1-2 周时间内） 房地产行业薪酬调研 DCK 房地产行业 CBM问卷 美世全球职位代码系 统 (MUPCS TM) 美世国际职位评估系 统 (IPE 3.1) eIPE指用指引 美世地产行业基准职 位手册 填写问卷运用 IPE评估系统，评估 出全球统一职位级别 与顾问共同对匹配结 果进行审核 运用美世全球职位代码， 匹配出全球统一职位代码 2-3月 5-6月 6-7月 7-8月 8月 10月 4Mercer 常规 “职位匹配会议 ”时间安排 客户澄清公司组织架构和内部职位体系 30分钟 美世 MUPC全球职位代码系统介绍 30分钟 美世国际职位评估系统（ IPE3.1）介绍及基准岗位评估 60分钟 美世薪酬数据搜集工具（ DCK）讲解 20分钟 客户 岗位评估结果记录表 美世 组织架构图 职位图谱 会议输出成果 5Mercer 美世薪酬调研涉及到的方法论及工具 1. 岗位匹配 Mercer MUPCS Mercer IPE 薪酬调研手册 国际岗位评估系统 2. 岗位评估 3. 报告交付 Pay monitor/CD 光盘版报告 /在线报告 影响 创新 沟通 知识 架构 沟通 复杂性 创新 贡献 组织 影响 团队 宽度 知识 6Mercer 职位匹配流程 -如何匹配到美世全球职位代码系统及确定职级 1. 澄清本公司职级体系与美世职位体系的关系 2. 参考 2010年地产基准岗位列表和 2010 美世中国全行业 MUPCSTM 目录，寻找基准岗位 - 确认匹配职位所在部门（如人力资源） - 确认子部门（如薪酬福利） - 有争议时阅读该子部门职位的职位描述 - 选择与贵公司职位职责最贴切的职位。若您的职位与美世标杆职位匹配度为 70%以上 ，则视为比较匹配。 3. 按职位等级自上而下进行匹配，记录结果即匹配的基准岗位代码 （ MUPC code） 4. 根据匹配出的岗位代码，用 IPE进行岗位职级的评估，记录评估结果即评估出的职位级 别 （ PC） 5. 和美世确认代码及职位级别 注意： 根据职位内容进行匹配而非仅依靠职位名称 - 职位名称的意义是不断变化的 - 职位名称无法确切描述职位内容 例 : 负责所有财务职能的财务经理 vs. 仅负责会计和付薪的财务经理 7Mercer 美世的职位评估系统 介 绍 （ IPE V3.1） 美世国际职位评估系统（ IPE V3.1）从影响、沟通、创新、知识和风险五个因素， 12个维度全面综 合的评价职位对企业的贡献度，即评估职位的价值： 影响 沟通 创新 知识 组织 规模 影响 贡献 知识 团队 宽度 沟通 框架 创新 复杂性 职位等级 通过衡量组织的行业 类型、 营业额和员工数目， 确定组织规模 的大小 衡量 职位 在组织内的影响 评估职位 在 其影响范围 内 的 贡献 衡量对职位在沟通 能力 方面的要求 确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利 益是共享的或分歧的 衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技 術、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求 确定工作复杂 程度 评估 职位 在 可以完成目标和创造价值 时 所要求的 知识 确定下属团队的大小 确定知识应用的地域性 风险 风险 环境 衡量在该职位工作条件下员工需承担的精神和身 体受伤害的风险 确定风险影响员工的程度 美世整体薪酬调研方法 职位评估 8Mercer 因素 1：影响 这个因素通过综合考虑 “组织规模 ”、 “职位所被赋予的影响属性 ” 及 “职位对组织的贡献大小 ”三个方面对职位进行评估 在 IPE系统中，这个因素的权重非常大 评估流程： 确认组织和确定组织的规模 确定该职位的影响本质 根据贡献大小调整影响层次 结合组织规模 计算职位在影响方面的综合得分 组织规模 贡献 影响属性 9Mercer 审核组织架构 确定组织 在职位评估中， “ 组织 ” 必须满足三个条件 ： 1.包括至少一个 “ 核心 ” 部门，例如，生产 、服务、研发、市场或销售 2.至少包括两个 “ 支持 ” 部门，例如，信息 系统，财务和 /或人力资源，以及 3.其运营能带来增值 如果审核组织架构发现可以定义出多个组织，美世建议以被评估职位所影响的最明确的组 织来进行评估。 10Mercer 评估组织的复杂性及其如何带来增值 经济收益（净销售额，资产） 员工人数（资产或劳动密集型） 从产品链 源头 到最终消费者 基础性研发 采购物流应用 性研发 生产制 造 应用组装 市场营 销 销售 分销 客户服务 工程 技术 Idea & Concept Origination Apply Solutions Market Sales Distri-bute ServiceGenerate Application 产品型组织： 有形产品 - 制造产品 服务性组织 ： 无形产品 - 服务 金融型组织： 金融服务 - 以资产为基础 11Mercer 产品型组织（地产行业）价值链描述 1 产品开发 基础性研发 /（不应用于产品的设计概念或理念） 基础性研究。通常包括为开发成品和 /或在市场潜力未知情况下进行的基 础研发活动。主要特点是成功几率相对较小（例如，仅有 20的研究最 终会创造出新产品）。 4.0 2 应用性研发 规划设计 产品开发。包括有针对性地开发某一新产品或强化现有产品的研发活动 ，其最终市场潜力较明确。通常包括产品初始规格和产前模型的开发。 产品进入市场的决定一般也在该开发阶段做出。 2.0 3 工程技术 工程管理 生产设计。产品生产规格和制造工艺的最终设计。 1.5 4 生产 采购 / 物流 采购 /招标 物流供应。专门负责采购制造所需物品，包括原材料和半成品。一般负 责所有的合同谈判、供应商管理和现货市场交易。 物流供应管理。对采购材料的管理，包括交货计划、运输、仓储和存货 管理。 2.0 5 生产制造 自有工程施工人员 基础生产。将原材料加工成半成品或最终产品。半成品加工可能是整个 生产工艺的一部分。主要特点是将材料加工成特性不同的新产品（例如 ，将塑料浇铸成汽车零件）。 2.0 6 应用 / 组装 自有以项目为单位的 装修人员。不仅限于 样板房装修 组装先前生产的产品，以投放市场。包括两种或两种以上制成品的最终 组装和包装（例如，将汽车零件组装成汽车）。可能包括有限的半成品 加工。 2.5 7 销售与服务 市场营销 市场策划 独立于销售之外，主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销。 1.0 8 销售 销售 不包括市场营销，包括对直接和间接销售队伍的管理，不包括对第三方分销商的监管。 1.5 9 分销 /（对最终产品的运 输） 输出物流。包括仓库贮存以及将产品运往第三方分销商和 /或最终客户。 1.5 10 服务 客户服务 售后服务。客户呼叫中心、维修、服务与支持。可能要基于担保书、合同或收取一定服务费才可提供服务。 2.0 价值链 环节 描述 权重 规模乘数 主要 环节 * 将组织营业额和价值链环节总和相乘，得出组织经济规模。 使用以上结果，参照使用当地货币的当年组织规模表，来确定组织规模级别。 同一组织内所有职位使用同一组织规模级别来评估。 地产行业价值链 环节 12Mercer 服务型组织价值链描述 1 产品开发 原创概念 智力资本和 /或技术开发。通常包括最终服务产品和 /或服务产品市场潜力不明确的情况下进行的基础研发活动。 3.0 2 开发应用 定义服务。包括开发服务产品及其相关细节，如交付服务所需的工具和流程。也可包括为现有服务产品开发新市场。 2.0 4 运营 提供解决方案 提供以解决方案为基础的服务。通常包括以创意为主的服务，如咨询和创造性开发等客户购买创意的行业。 2.5 7 销售与服务 市场营销 独立于销售之外，主要负责内部市场分析与规划，以及外部沟通，如公关、广告以及间接市场营销。 1.5 8 销售 不包括市场营销，包括对直接和间接销售队伍的管理， 3.0 9 分销 服务的实质性交付。通过人际联系把服务分销给客户。包括通过电话、电脑网络等 途径的远程联系。也可包括对基于或不基于创意的服务的实质性交付。 “提供解决方 案 ”总是和 “分销 ”同时发生（但 “分销 ”可以独立于 “提供解决方案 ”而存在）。 1.5 10 服务 支持。包括客户呼叫中心和售后支持。 1.5 价值链 环节 描述 权重 规模乘数 主要 环节 * 将组织营业额和价值链环节总和相乘，得出组织经济规模。 使用以上结果，参照使用当地货币的当年组织规模表，来确定组织规模级别。 同一组织内所有职位使用同一组织规模级别来评估。 13Mercer 选择当地的组织规模表来确定组织规模 单位 ： 百万人民币 超过 112个国家有自己 的组织规模表 根据当地的物价指数 和货币增值情况每年 做调整 2010年参考 2009年年 底结果 14Mercer （地产行业）组织是什么类型及参与了哪些价值链环节？ 经济规 模级别表 销售收入： 人民币 1亿 5千万元 规模乘数： 10 组织经济规模： 人民币 15亿元 按经济规模级别表查找， = 经济规模级别 : 3 举例：外包施工，自有销售团队的房地产组织 基础性研发 4.0 工程技术 1.5 采购物流 2.0 应用 性研发 2.0 生产制造 2.0 应用组装 2.5 市场营 销 1.0 销售 1.5 分销 1.5 客户服务 2.0 15Mercer 这能相应地反应出该组织是资金密集型组织还是劳动力密集型组织。 通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织规模时，经济规模级别占有更大的比重。 当平均值出现小数时，以偏向经济规模级别的方式取整。 结合员工人数确定组织规模 举例：技术销售和服务组织 140名员工 经济规模级别： 3 (866 1,732 百万人民币 ) 员工人数级别： 5 (100 200) 平均值： 4 组织规模： 4 16Mercer 确定影响属性 影响本质 交付性 操作性 战术性 策略性 远见性 影响区域 如何？ 职位区域 相关职位区域 业务单元部门 组织 集团 += 根据特定的标准和 说明交付 根据组织 策略或 制定运作计划，明确 新产品、 工 艺 和标准 根据组织 的远见，建立和实施 着眼于 长远 的经营 策 略 领导一个组织 发展和达到它的使命、远 见和价值 在操作目标和服务标准范围內工作 17Mercer 能改变组织的整体价值体系（愿景 /使命 /价值观） 能改变企业长期的策略和目标（策略性发展） 能基于企业决策和发展计划改变新的发展战术计划（里程碑 ） 制定操作性目标并实现此目标 在自身工作领域内，根据详尽的工作目标和服务标准完成工 作 远见性 策略性 战术性 操作性 交付性 审核职责范围 18Mercer 贡献级别 有限 部分 直接 显著 首要 难于辨別对完成具体结果 的贡献 容易辨別的贡献，对结果 的取得通常有间接影响 指引行动路线，导致结果 的取得 第一线或根本的，权威性 的显著贡献 对于主要结果的取得起着 決定性权威作用 = + + 确定在相应影响层级的贡献大小 决策建议 19Mercer 对愿景的贡献 有限 部分 直接 显著 首要 难于辨別对完成具体结果的 贡献 容易辨別的贡献，对结果的取得 通常有间接影响 指引行动路线，导致结果的取 得 第一线或根本的，权威性的显 著贡献 对于主要结果的取得起着決定 性权威作用 领导企业内一个组织或事业 部。有责任影响这个组织或 事业部的愿景，但因局限于 总部或其它事业部对其的强 大指向而影响有限 领导企业内一个组织或事业部。 有责任为这个组织或事业部在愿 景方面提供明确的方向，但组织 愿景最终由企业层面决定 领导企业内一个组织或事业 部。有责任和权利决定这个 组织或事业部的愿景。这个 愿景可能受到整个企业愿景 和战略的部分影响 领导企业内的一个独立组、多 个组织或多个事业部。有权独 立定义它们的愿景和发展方向 ，并只受董事会的指向影响 领导一个具有多个组织或多 个事业部的企业。创建、沟通 、实施整个企业的使命、愿景 和价值。有权独立定义整个企 业的愿景和发展方向，并只受 董事会的指向影响 贡献大小影响本质为 5 20Mercer 对组织战略的贡献 有限 部分 直接 显著 首要 难于辨別对完成具体结果 的贡献 容易辨別的贡献，对结果 的取得通常有间接影响 指引行动路线，导致结果 的取得 第一线或根本的，权威性 的显著贡献 对于主要结果的取得起着決 定性权威作用 整体业绩 相对的贡献大小 30% 主要部门对组织整体业绩的直接贡献，总和为 100% 支持性部门间接贡献于组织的整体业绩，他们的贡献大小不应高过其所支持的部门 21Mercer 321 4 5 或，直接从定义选择 影响本质 交付性 操作性 战术性 策略性 远见性 领导企业内一个组织或事业部。有责任为这个组织 或事业部在愿景方面提供明确的指向，并能最终通 过企业层面的愿景审核 1 2 3 4 5 部分 有限 显著 直接 首要 贡献级别 22Mercer 贡献 1 2 3 4 5 影响 有限 部分 直接 显著 首要 1 交付性 1 2 3 4 5 2 操作性 4 5 6 7 8 3 战术性 7 8 9 10 11 4 策略性 10 11 12 13 14 5 远见性 13 14 15 16 17 影响级别表 23Mercer 因素 2：沟通 这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职位进行评估 它反映的是职位被经常要求到的沟通方面的技能要求，包括组织 内部和组织外部的 评估流程： 识别最困难的或最有挑战的沟通内容 确定 沟通的属性 确认 参与的沟通对象是属于组织内部的或外部的 确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益还是分歧利益的 沟通 框架 24Mercer 确定沟通属性 沟通 传达 交互和交流 影响 谈判 长期影响的谈判 本质 预期输出+= 通过表达、建议、手势或外表来沟通 理解信息 通过灵活和折中的办法达成一致 非直接行使指令，而引起变化 接受概念操作方法 通过探讨和妥协控制沟通，达成协议 通过探讨妥协等接受整体建议和方案 运用非常重要的沟通，且在一个整合的构架内和 / 或具有长期影响 接受战略性协议 理解事实操作政策 25Mercer 沟通频率 频率 1 2 3 4 1. 传达 1. 频繁的1.5 持续的 1018 2533 3038 4553 2. 交互和交流 1.5 偶尔的2. 频繁的 2.5 持续的 18 25 33 33 40 48 38 45 53 53 60 68 3. 影响 2.5 偶尔的3. 频繁的 3.5 持续的 33 40 48 48 55 65 53 60 70 68 75 88 4. 谈判 3.5 偶尔的4. 频繁的 4.5 持续的 48 55 63 65 75 83 70 80 88 88 100 108 5. 长期影响的谈 判 4.5 偶尔的 5. 频繁的 63 70 83 90 88 95 108 115 一个月几次 经常的，但不是每天的 每天的 偶尔的： 频繁的： 持续的： 26Mercer 沟通框架类型？ 共享的 共同的目标 一致的利益 共同的期望 自愿妥协 交换观点、事实 接受、适用 双赢的 分歧的 冲突的目标 矛盾的利益 不同的观点 不情愿妥协 讨论、争辩 谈判、议价 利益受损 27Mercer 内部的还是外部的 远见性 策略性 战术性 操作性 交付性 远见性 策略性 战术性 操作性 交付性 长期的 中 /短期的 短期的 联系 ? 集团内部 集团外部 28Mercer 框架 沟通 传达 交互和交流 影响 谈判 长期影响的谈判 框架 共享的 分歧的 1 3 1 内部的 3 4 外部的 内部的 1 2 外部的 共享的 分歧的 2 3 1 内部的 3 4 外部的 I 内部的 1 2 外部的 共享的 分歧的 3 3 1 内部的 3 4 外部的 内部的 1 2 外部的 共享的 分歧的 5 3 1 内部的 3 4 外部的 内部的 1 2 外部的 共享的 分歧的 4 3 1 内部的 4 3 外部的 内部的 1 2 外部的 沟通 框架 Communication Frame 29Mercer 沟通直接从定义选择 说服那些可能少有兴趣合作或参与的外 部团体，接受整个建议和计划 外部共享的利益 内部共享的利益 框架 外部分歧的利益 内部分歧的利益 沟通 传达 交互和交流 影响 谈判 长期影响的谈判 321 4 1 2 3 4 5 30Mercer 因素 3：创新 这个因素从职位被期望的创新级别和创新活动的复杂性两方面对职位进 行评估 这个因素评估在产品、流程或服务改进方面，或开发新的概念、方法、 技术、服务或产品方面对职位的要求 评估流程： 确认职位所要求的创新程度 通过创新的复杂性的程度调整创新程度 创新 复杂性 Innovation Complexity 31Mercer 创新 跟从 没有变化 核查 极小的改变 改进 增强现有的 - 日常的修改 提高 改进现有的 重大的改进 创造 / 概念化 改革 全新的方法 /技术，完整的系统 /概念 科学的 /技术的突破 革新 - 主要的、史无前例的提高 创新的程度？ 32Mercer 新的、史无前例的 - 实现一个大飞越 突破 规定的 纠正到规定的 核查 原来的 改进 改进 原来的 提高 提高 从抽象概念 到一个新的发展方向 创造 /概念化 规定的 跟从 创新的六个层级 33Mercer 确定复杂性 困难的 明确的 复杂性 多维的 复合的 运营、财务或人力资源 - 很容易理解的 运营、财务或人力资源 - 不容易理解的 需要考虑到运营、财务 和人力这三种资源中的两 种 需要考虑运营、财务和 人力三种资源 直接 参与到全部这三个方面中 34Mercer 创新直接从定义选择 困难的 明确的 复杂性 多维的 广泛地分析复杂的多方面的事情，改善或更 新现有方法和技术 1 2 3 4 5 6 321 4 创新 跟从 提高 创造 / 概念化 科学的 /技术的突破 改进 核查 复合的 35Mercer 因素 4：知识 这个因素与职位为完成工作目标和创造价值所需的知识水平、相 关知识应用和服务的团队、区域和文化有关 知识可以通过正规教育和 /或工作实践经验获得 评估流程： 确定职位要完成工作目标及创造价值所需要的知识深度 识别这些知识应用到哪些相关团队 确认这些知识运用的区域 知识 团队 宽广度 36Mercer 具备跨越几个核心部门和支持部门或业务领域的深刻的知 识 1 2 3 4 5 6 8 具 备 某 职 能 领 域内几个不同分支 领 域的 广泛的知 识 具备跨越几个职能领域或业务领域的广泛的 管理知识组织内在某领域的专家 7 某领域的行业专家 对组织的多个业务领域的绝大部分职能模块，具有丰富而深 入的知识 掌握某特定领域的专业规范 在狭窄范围内的基础知识 广泛的理论知识或高级技术 /操作知识 掌握工作范 围 内的某特定 领 域的高 级 知 识 专门的商务、技术或操作知识 专才 通才 知识 37Mercer KNOWLEDGE 知识 教育 + 实践经验 有限的工作知识 基础教育 不需实践经验 基本的工作知识 高中或职业教育 6个月以内的工作经验 宽广的工作知识 大专 6个月 - 2年的工作经验 专门技术知识 大学本科 2 - 5年的工作经验 专业标准知识 大学本科 5 - 8年的工作经验 组织通才 /职能专才 大学本科 8 - 12年的工作经验 职能杰出知识 /宽泛实践经验 大学本科 12 - 16年的工作经验 广博而深入的实践经验 大学本科 超过 16年的工作经验 何种程度的知识？ 38Mercer 确定下属团队 多团队经理 团队领导 团队成员 团队 and and 39Mercer 宽广度 知识应用的地理范围 亚洲 欧洲 拉丁美洲 本地的 全球性的 Africa 非洲 太平洋 区域性的 北美 40Mercer 知识直接从定义选择 知识 有限的工作知识 基本的工作知识 宽泛的工作知识 专门技术知识 专业标准知识 组织通才 /职能专才 职能杰出知识 /宽泛实践经验 广博而深入的实践经验 通过在一个职能中的所有工作领域内应 用专注于某一特定科目的知识或专业标准 知识来管理和领导多个团队 多团队经理 团队领导 团队成员 团队 宽广度 本地的 区域的 全球的 1 2 3 4 5 6 7 8 321 41Mercer 职位评估小结 组织规模 4 207 影响 影响 5 贡献 2 沟通 4 100 沟通 框架 4 创新 4 80 创新 复杂性 4 知识 6 195 知识 团队 3 宽广度 1 危险性 0 0 危险性 环境 0 总分 582 职位等级 62 Degree 分数 领导企业内一个组织或事业部。有责任为这个