绩效管理体系设计深圳

汪廷云 /wentyle 深圳市贝森管理咨询有限公司公益沙龙课件及 相关文件，仅用于参加沙龙的学员学习，请勿 将文件用于商业用途或转发给第三方，谢谢 333绩效管理体系设计 中小企业战略绩效之中小企业战略绩效之 路基础版路基础版 2 汪廷云 四川大学 硕士 前华为 产品线 人力资源 总监 华为任职资格体系推动者 中国管理科学研究院学术委员会特 约 研究员 企业流程再造与人力资源管理体系 咨询专家 深圳清华研究院 、 香港科技大学（ 深圳） 、 武汉大学社会科学部 特约 讲师 18年 知名 企业中高层管理的实战经历 1998年入职华为 ，参与华为任职资格管理体系建设开发工作，参与产品部研 发流程优化并担任项目秘书； 2001年起，先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人 力资源管理工作 ； 离开华为后，任职兵器装备集团下属 208厂厂长助理兼人力资源 总监，国虹 数码集团总裁助理兼人事行政本部 长（ 期间 根据集团工作布署分管并分别兼 任中央制造本部长、中央工程本部长、供应链本部 长等职 ） 2008年 开始从事咨询工作，任深圳博华咨询产品总监、贝森咨询首席顾问。 中国铝业 、 中广核集团、 康佳 集团 、 东风汽车、 黄石东贝集团 、中 石油 、银 之杰软件、英威腾电子、通威股份、广东海大集团、华南资讯、万兴软件、 科陆电子、科通集团、招商证券、同洲电子、雷曼光电、晶华光电、贵州力 源、皇爷食品、四川电信、黑龙江移动、深圳移动、好百年、成都机场、海 航置业 、 京泉华、理士国际、桑达国际、 南阳 利达、凤凰光学、平顶山医 药、工商银行四川分行、中建七局、深圳地铁、成都高新区、天府新区、重 庆茶园新区、贵港经济开发区 、台州 中小企业局等数百家企事业单位、政府 部门 部分咨询培训： 3 如果企业是飞机，我们要怎么让飞机飞得顺利？ 4 仪表盘 5 关于绩效管理的反思 中国企业最大的管理黑洞 绩效价值取向迷失 中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力 绩效在哪里？ 我们有战略吗？ 我们了解战略吗？ 我们有执行吗？ 我们的绩效做得好吗？ 我们理解的绩效是什么？ 6 u案例：陈经理怎么了？ 飞行高度 飞行速度 耗油量 7 华 为技术绩效 管理之路 1988-1994 1994-1998 1998-2001 2002- 人事考核（普及） 绩效考核（优化） 绩效空白 快速成长期 绩效管理（提升） 创业期 二次创业 8 绩效管理 首先是管理 （不是人力资源 部门的 专利 ），涵盖 管理的所有职能 ：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个 持续不断的交流过程 ，该过程是由员工和他的直接主管之 间达成的协议来保证完成。 绩效管理 不仅强调工作结果 ，而且重视 达成目标的过程 。 有关绩效管理需要强调的信息 9 两名员工的差别 序号 梅 经 理 马经 理 1 整 洁 、有礼貌、精力充沛、 谨 慎 着装随意、活 泼 爽快， 总 是在四 处 忙个不停，愿意承担 风险 2 优 化的口 头 及 书 面沟通能力 口 头 及 书 面沟通 风 格 简洁 明了， 总 是 讲 要点 3 总 是准 时 上班 经 常晚到 办 公室 4 总 是及 时 提交 报 告 有 时 提交 报 告不及 时 5 在公司里 总 是能找到她 经 常外出，不在公司 办 公室 6 她 经 手的 项 目没有一个 违约 有几个 项 目 发 生了客 户违红 或 处 于危 险 之中 7 认 真、 专 注、 积 极向上 总 是面 带 微笑，好奇心 强 ， 专 注于工作任 务 8 热 心取悦于他人 不会玩 办 公室政治，个性 坚 强 10 两名员工的差别 序号 梅 经 理 马经 理 1 对工作很了解 对工作很了解 2 经手的没有发生过风险和违约，但是金额很小 出现过几次违约和风险 3 等待客户上门 直接接触客户，在会议室、会展、论坛收集客户信息 4 对合同条款很严格，只有安全的情况下才签约 只要有意向，就努力去争取 5 办公整洁有序、及时处理所有文件 办公室里堆满了宣传资料和报告 、礼品、计划调研数据，一些行政工作不能及时完成 6 在公司 总 能找到梅 经 理 客户总能找到马经理 11 纲要 1 中小企业面临的 绩效困惑 与 挑战 2 战略绩效规划 界定关键业绩指标 体系 3 绩效管理及运作的关键 要点 4 绩效 考核结果的剖析 5 绩效面谈的理解与运用 6 绩效改进 12 一个网友在 QQ个性签名上 写了这样 一句话： 要审好多的绩效单，签得想吐，想死的节奏 他们是这么做绩效的 13 我们的 困惑 我们的的挑战在哪里？ 专业知识、沟通、理解 这些是无解的 吗 你在绩效工作中遇到了什么样的问题？ 工具、方法、误会、执行 14 绩效管理的 本质 是企业 不同时期 、 不同阶段 的需求 是 战略 需求和 业务 需求 是 人才发展 的需求 当然也是 管理 的需求（工具、手段、老板、主管） 更是 员工 成长 的诉求 思考： 某高端酸奶 企业的经营和绩效现状 ，他们的绩效错在哪里？他们目前 适合做绩效吗？ 15 企业 绩效运作的风险 老板想的绩效 业务经理想的绩效 HR想的绩效 承诺、兑现 案例： HR PK ZXW 16 战略 绩效规划 界定关键业绩指标 体系 绩效 管理是企业战略落地的载体 公司总目标 部门目标 分公司 /事业部目标 个人目标 由上而下分解目标 由下而上汇总业绩 17 基于企业战略的绩效管理体系架构 绩效管理是一个系统 1、组织绩效（公司、部门） 2、流程绩效（业务流、工作流） 3、岗位绩效（员工绩效） 18 333绩效 架构 维度 X轴 1、战略绩效 2、流程绩效 3、岗位绩效 维 度 Z轴 1、年度绩效 2、月度（季度）绩效 3、关键事件绩效 维 度 Y轴 1、公司绩效 2、部门绩效 3、员工绩效 19 力争取胜 快速执行 团队精神 三个来源： 1. 业务目标 2. 管理目标 3. 个人发展目标 PBC 20 企业 战略 绩效管理操作思路 BSC将战略转化为 公司级绩效指标 支持企业经营绩效 的部门指标分解 支持组织绩效的职 位（员工）指标分解 建立公司整体的商业计划和目标 战略性的 方向性的 建立部门的工作计划和目标 方向性的 战术性的 建立个人绩效计划 操作性的 公司绩效 部门绩效 个人绩效 21 基于企业战略的绩效管理体系架构 绩效目标体系 教练 /辅导 目标 /计划 回报 /反馈 考核 /检查 绩效 管理 绩效考核制度设计 绩效管理组织与责任体系企业战略目标 企业策略目标与 KPIs 部门业务重点与 KPIs 岗位业务重点与 KPIs 高层领导绩效 中层管理者绩效 基层员工绩效 22 战略性平衡记分卡的架构 企业的愿景与战略 财务 学习与成长 内部商业流程 客户 什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ? 为了达到财务指标 ,我们需要 满足客户什么样的需求 ? 为了满足客户的需求 ,企业 内部的流程要如何改善生活 ? 为了达到以上的目标 ,员工该如何 学习与求进步 ? 因 果 行动 结果 23 绩效 系统的建立流程 A绩效改进 与 辅导 C绩效评价 P绩效 计划 D绩效辅导 沟通绩效目标 KPI 1 首先 明确企业要做什么 （目标和 计划 ） ， 然后 找到衡量工作做得好 坏的指标与标准进行 监测 ，构建 指 标与标准 体系 2 通过 管理者与被管理者的互动沟 通，将目标责任层层传递 （辅导、 沟通 ） 3 发现 做得好 的与不好的 （绩效评 价） 4 通过 分析 找到做得不够好的问题 所在，进行改正 （检讨、绩效 改进 ） 24 绩效管理的核心 绩效目标 绩效辅导 绩效评价 绩效沟通 应用、奖励 考核期初 考核期初 考核期末 考核期末 总目标的分解，符合 SMART原则 绩效管理的核心 重要而非必要的内容 绩效管理 的 重点 25 MBO（ Management By Objective） BSC（ Balanced Score Card） 360 KPI（ Key Performance Indicator） OKR（ Objectives and Key Results） PBC (Personal Business Commitment ） 常见的绩效管理方法 26 BSC 与三级 KPI 建立及 PBC 管理 企业战略 使命、愿 景、价值观 规划、目标、行动计划 思考： 我们自己公司的战略是什么？ 27 BSC 与三级 KPI 建立及 PBC 管理 财务角度 我们以何种形象展现 给股东 /投资者？ 客户角度 我们以何种形象 展现给客户？ 我们的经营效率 如何？ 内部流程角度 学习与发展角度 我们的员工感觉 如何 ？ 远景与战略 28 BSC 与三级 KPI 建立及 PBC 管理 技术服务 市场营销 生产运作 物料采购 产品研发 战 略 目 标 管 理 信 息 人 才 收 入 利 润 销 量 内 部 业 务 流 程 客 户 层 面 指 标 财务层面指标 学习成长指标 市场份额 品质第一 服务到位 客户满意 品牌形象 如何通过 BSC达成目标 29 某制造企业的 BSC 销量 利润 销量 销售收入 税前利润率 新产品销量比例 ISO9000实施目标达成率 电脑化建设进度 绩效管理实施进度 骨干员工维持率 培训计划完成率 新业务计划完成率 产品质量合格率 成本费用目标达成率 应收帐管理目标达成率 市场份额 客户满意度 品牌 质量 服务 利润 客户有效投诉数量 客户投诉及时处理比例 财务 革新与学习 客户 内部业务 样例 30 绩效 指标在 BSC上的 体现 1.2新产品销售收入 1.1销售收入 2.1单一客户平均销售量 财务 1 2客户 学习与成长 4 3内部流程 4.1变革计划完成率及效果 3.1供应链加速周转比率 4.2干部能力达标率 3.2质量成本降低率 3.3库存降低率 公司级绩效指标示意图 样例 31 1.1回款金额 1.2销售计划完成率 1.3核心产品销售收入所占比重 2.2客户服务需求响应的及时有效 2.1大客户流失率 财务 1 2客户 学习与成长 4 3内部流程 3.1违反流程与制度的次数 3.2产品推广有效性 3.3市场需求信息分析报告有效性 3.4产品规划计划任务完成率 市场部绩效指标示意图 绩效 指标在 BSC上的 体现 样例 32 KPI指标卡 XX有限公司 KPI指标卡 生效期间： 2016年 01月 01日 -2016年 12月 31日 责任人： 版本号： 序号 指标 编号 所属 指标 类 指标名称 绩效 指标值 权重 指标定义 指标考核公式 数据来 源 数据审 核 考核频 率 备 注 / 考核说 明基 础 目 标 挑 战 1 市场需求信息分析报告有效性 10 市场需求分析完整、准确、及时 以实际完成数目进行考核 财务部 指标管理小组 月 /季 2 销售计划完成率 20 完成产品销售目标的程度 实际销售收入 /计划销售收入 财务部 指标管理小组 3 产品规划计划任务完成率 15 实际产品规划所占的比例 实际产品规划的项目数 /已启动项目数 品质部 指标管理小组 月 /季 4 产品推广有效性 15 通过广告、展览展示、 客户沟通和网站建设等 方式促进产品销售的效 果和效率 打分测评 品质部 指标管理小组 月 /季 5 回款金额 10 实际回收的销售账款 引用财务数据 财务部 指标管理小组 月 /季 6 违反流程与制度的次数 10 违反已发布流程的次数 根据内部投诉和现场检查记录进行统计 品质部 指标管理小组 月 /季 7 客户服务需求响应的及时有效率 10 对客户提出的投诉进行及时有效响应的比率 及时有效响应次数 /客户总投诉次数 品质部 指标管理小组 月 /季 8 大客户流失率 10 原有大客户减少或流失比例 （年初大客户数 +本年度新 增大客户数 -本年度流失大 客户数） /（年初大客户数 +本年度新增大客户数） 财务部 指标管理小组 备用 核心产品销售收入所占比重 核心产品当期销售收入与当期总销售收入比例 核心产品销售收入 /销售收入 财务部 指标管理小组 样例 33 KPI指标梳理 5步法 1罗列 KPI指标 5修改 确认4确定 衡量标准2筛选 KPI指标 3选择 权重 指标 来源 BSC层层分解 鱼骨图分解 岗位和流程责任分解 价值树 34 如何制定绩效目标？ u绩效目标的衡量标准 数量 成本 1. 产品的数量 2. 处理零件的数量 3. 接听电话的数量 4. 销售额 /利润 5. 见客户的次数 1. 支出费用的数额 2. 实际费用和预算 质量 时间 1. 合格品的数量 2. 错误投诉率 3. 投诉数量 1. 期限 35 SMATR法则 uSpecific（具体的 ） u Measurable（可衡量的 ） u Attainable（可实现的 ） u Relevant（相关的 ） uTime-based（有时限的） 当然，指标也可以区分为数量指标、质量指标、成本指标、时限指标 筛选绩效指标的 原则 36 分类分层考核体系 不同类别、层级人员的考核设计 分类、分层 考核内容 考核方式 考核周期 高层管理者 基于战略目标实施的 KPI指标考核 述职考核 一年或半年 中、基层管理者 基于 KPI指标落实的工作目标完成考核 述职或考核表 季度 业务人员 基于工作计划完成的工作 职责考核 考核表 季度 /月度 操作、事务类人员 基于绩效原则的计量考核 考核表 月度 37 示例：营销公司考核内容 层级 职位 考核内容 高层 总经理 市场领先；利润增长；组织文化；客户资源管理 中层 人力资源经理 人均效益；组织气氛；优质服务；快速响应 财务经理 成本降低；决策支持；优质服务 销售部经理 销售额；回款；利润；市场占有率；顾客满意、成本控制 市场部经理 市场拓展、市场开发、客户需求调查、客户关系管理 基层 业务主管 销售额和利润；回款；客户关系；费用控制 业务员 销售计划完成率；回款目标完成率；费用管理；客户满意 38 我们真正要的结果是这些： BSC 与三级 KPI 建立及 PBC 管理 思考： 我们还可以有哪些指标来源？ 指标数据怎么来？ 39 绩效 考核结果的剖析 根据述职者对 KPI设定的目标值的达成情况，结合管理措施开展的效果和其 他述职项进行评估。比例控制总体应参照正态分布。详细见下表 评价等级 A （杰出） B （良好） C （合格） D （不通过） （ 90分以上） （ 75 89分） （ 60 74分） (60分以下 ) 动态分布 （参考） 10% 30%X40% 45%X55% 5% 定义 实际绩效 经常显 著 超出 预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计划 /目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的 各个方面 都取得 特别出色 的成绩 实际绩效 达到 或 部分超过 预期计 划 /目标或岗位 职责 /分工要求 ， 在计划 /目标或 岗位职责 /分工 要求所涉及的 主 要方面 取得 比较 突出 的成绩 实际绩效 基本达 到 预期计划 /目 标或岗位职责 / 分工要求，无明 显的失误 实际绩效 未达到 预期计划 /目标 或岗位职责 /分 工要求，在很多 方面或主要方面 存在着明显的不 足或失误 40 考核等级与考核关系 考核等级 等级 优 点 缺 点 三个 （ A、 B、 C） 管理者容易区分员工，压力 小、易判断、操作简单 易造成中庸主义，大家都好，拉 不开距离 四个 （ ABCD） 没有中间状态，避免中庸；结 果易于运用 与正态分布理论相悖 五个 （ SABCD） 能拉开距离；结果易于运用 仍有中庸问题；难于判断 41 绩效结果的应用 绩效管理 利益分配 员工培训 职位管理 岗位调配 绩效改进 绩效沟通、绩效改进计划 、绩效辅导 岗位调整 专业知识，专业技能 和能力特质 薪酬调整、奖金确定、 精神鼓励 培养计划、职位调整、 职等调整 新 员工 转正 、定级 绩效、能力和态度 42 绩效 面谈的理解与运用 管理者在绩效管理中担当的 角色 绩效目标和绩效指标确定的协同者 绩效实施的指导者和评估者 绩效面谈的主导者 绩效改进的发起者 改进计划的追踪者 43 案例： 某电子公司的员工绩效 面谈 绩效面谈的理解与运用 情景模拟： 角色扮演绩效面谈沟通中的冲突处理 直接上级综合收集到的考核信息，对照被考核者的个人绩效承诺，做出 客观的评价。评价结果经考核复核者同意后，经过充分准备，就考核结 果向员工进行正式的反馈沟通。 44 考核面谈技能 对几类型员工的反馈举例： 1. 明星型员工 能力强，不安于现状，想升职，想跳槽。反馈时应在适当时机 杀其锐气，给予有难度的工作，培养新人。 2. 潜力型员工 潜力十足，能力不错，但发挥不稳。反馈时应先沟通、倾听， 再对症下药。 3. 领袖型员工 地下主管，兴风作浪，意见相左。反馈时在适当时机与之恳 谈。 4. 抱怨型员工 事事觉得不满意，情绪传染其他同仁。反馈时私下交流，寻找 并解决问题。 5. 抗拒型员工 守旧、惰性大，抗拒变革并影响他人。反馈时让其看到其他人 变革带来的好处。 6. “ 文盲 ” 型员工 知道努力方向，绩效差强人意，业务报告一团糟。反馈时 应针对性地加强专业训练，提高素质。 45 绩效 改进 绩效改进计划的发起 通过考核及沟通阶段所收集到的信息及与被考核者达成的共识，直接上级 与被考核者就本次考核未达到的目标，经过双方充分论证，就未达标的部 分提出相应改进计划，并形成个人绩效承诺，纳入下阶段的考核要求。 46 有关绩效管理的说明 u绩效管理是一个过程 ， 是在目标制定、工作执行的过程中发现和展示下 级部门及员工的优缺点、工作不足，并促进下属部门及员工改进、提升 的措施。 uY理论：绩效 指标的拟定，一定是基于一种假设，即所有干部和员工都 在正常的工作状态下，经过一定的努力就能达到预期的工作效果 。 u二八 原则 u绩效管理不是为了考倒某个人，是基于组织成长需要而为之，以期实现 员工与组织共同成长，达到双赢的目标 u当然，我们不否认，在这个过程中，会有一部分人掉队、跟不上组织的 发展需求 47 成功实施绩效管理的必备条件 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落 实 成立高层领导挂帅的推进委员会 成立各部门或系统的推进小组 成立以人力资源部为主导的支持和咨询小组 由支持和咨询小组向推进委员会及推进小组培训，并向全体员工宣传 推进小组及支持和咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了 解制度操作、部门和员工绩效改进等方面情况，及时总结经验、汲取 教训，及时进行优化、改进 48 管理者与绩效管理 高层领导和中基层管理者在绩效管理中的角色 高层： 1、氛围营造者； 2、资源支持者； 3、政策设计师； 4、制度的推动者 中 基层： 1、宣传员角色 ； 2、基础信息提供者 ； 3、评价者角色 ； 4、被评价者角色。 49 研发绩效怎么玩？ 50 研发人员绩效考核内容 研发项目各阶段主要考核指标 整个项目 概念阶段 计划阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段 生命周期