非人力资源经理的人力资源管理

HR Management for non-HR Manager Prepared by: Vincent He Date:2014/12/30 Slide 2 30.12.2014 Slide 2 of 26 长期 Long Term 持续 Continuity 人力 Human Resources 中期 Medium Term 生产率 Productivity技术 Technical Resources 短期 Short Term 产出 Yield资金 Financial Resources 基于战略的人力资源管理 Slide 3 30.12.2014 Slide 3 of 26 n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建 IBM公司。 -（美） IBM公司创建人沃森 n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 -（美）钢铁大王卡内基 n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 -（美）德鲁克 真知灼见 Slide 4 30.12.2014 Slide 4 of 26 关注生产 环节的管 理 重视市场 销售的管 理 偏向资产 运营的管 理 强调以发挥人的潜力 为主的 人力资源管理 60年代 70年代 80年代 90年代以及未来很长 一段 时间 杰出企业的人力资源管理 Slide 5 30.12.2014 Slide 5 of 26 组织 /流 程 Vision Responsibility Function Organization Strategy Position 部门职责 职位职责 员工个人工作 战略 /目 标 远景 /使 命 从公司愿景到具体员工 /职位 企 业 生存和 发 展的核 心命 题 可持 续发 展 理念依据 使命追求 核心价 值观 客 观 依据 市 场 与消 费 者 战 略与 竞 争 优势 消 费 者忠 诚 组织 的核心能力 客 户创 造独特价 值 员 工的核心 专长 与能力 基于 战 略与能力的人力 资 源开 发 与管理系 统 现代人力资源管理与企业 可持续发展的关系 Slide 6 30.12.2014 Slide 6 of 26 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 驱动力 社会动机 潜能 素质 例：客户满意 例：自信 例：灵活性 例：成就导向 行为 表 象 的 潜 在 的 素质冰山模型 Slide 7 30.12.2014 Slide 7 of 26 能力= * 动力 知识 技能运用 非专业类知识 工作相关专业知识 * 态度 * 情境 通过自学 和基础教 育获得 通过企业 素养提升 计划获得 企业环境，包括 文化、制度、流 程、职责等 对组织整体的评 价，包括所获得 的利益 （培训发 展） 与薪酬心理 契约两方面 个性 智商与 基础能力 个体潜能 管理者如何了解 员工的个性，分 配合适的工作？ 从挖掘员工个体潜能来看 HR管 理的重要性 Slide 8 30.12.2014 Slide 8 of 26 调查对象： 20个国家 1500名高级经理人 其中 870名 CEO 全球 CEO关心的重要管理要素调查 1. 极强的想象能力 98% 2. 薪酬与绩效挂钩 91% 3. 经常与员工沟通 89% 4. 管理人员的规划 85% 5. 重视道德 85% 6. 经常与客户沟通 78% 7. 辞退不称职员工 71% 8. 奖励忠诚的员工 44% 9. 保持重要的决策 21% 10. 重视传统 13% 个人行为 管理技能 1. 制定经营管理战略 78% 2. 人力资源管理 53% 3. 市场营销与销售 48% 4. 财务管理 24% 5. 谈判技巧 24% 6. 国际经济与政治 19% 7. 科学与技术 15% 8. 利用传播媒介 13% 9. 生产管理 9% 10. 计算机技术 7% Slide 9 30.12.2014 Slide 9 of 26 u 当一个企 业 把人当成一种 资 源来 使用和 经营 的 时 候，你就在做人力 资 源。 什么是人力资源 u 现 代与 传统 的 变 化 传统人事管理 n 执行，被动接受指令 n 成本与控制 n 制度、操作方法简单 n 被动、缓慢 n 以物 /事为中心 n 内容简单，封闭式 n 任何人都可做人事 n 人事部门负主责 n 当代人力资源管理 u 决策，结合企业战略 u 资源与发展 u 制度、操作方法创新 u 主动、快速 u 以人为中心 u 内容丰富，服务型开放式 u HR是所有人员的责任 Slide 10 30.12.2014 Slide 10 of 26 吸引优秀的人才加入公司 , 发展他们的技能并使他们的技能得到利用 和发挥，激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感，留 住员工是他们与公司一起成长。 选择人才、吸引人才、培养人才、用好人才、留住人才 人力资源管理的核心目标 Slide 11 30.12.2014 Slide 11 of 26 充分 发挥员 工能力（个体潜能），使之 发 展与 组织发 展一 致。 对所有管理者的要求 Slide 12 30.12.2014 Slide 12 of 26 业务主管首先应是 人力资源主管！ Slide 13 30.12.2014 Slide 13 of 26 根据 经验 ，人力 资 源 经 理有很多事情必 须 与非人力 资 源部 门 的 经 理 进 行沟通。那么，要做好非人力 资 源 经 理，了解人力 资 源管理工作也会 有很多好 处 。 1你将有能力招聘到非常好的 员 工 2你可以 创 造一个很好的 团队 氛 围 3. 你可以提升整个 团队 的士气 了解人力资源管理 Slide 14 30.12.2014 Slide 14 of 26 一句 话讲 清人力 资 源管理 职 能 1、职务说明书解决的是员工应干什么的问题； 2、关键业务流程解决的是事应如何干的问题； 3、绩效管理体系解决的是如何把事干好的问题； 4、薪酬管理体系解决的是如何根据员工干的好坏进行正负激励的问题； Slide 15 30.12.2014 Slide 15 of 26 5、培训开发体系解决的是如何提升员工能力以把事做的更好的问题； 6、职业生涯规划体系解决的是如何将员工发展与公司发展溶为一体，通过员工 个体发展促进公司整体发展的问题； 7、员工流动体系解决是如何留住优秀员工，释放不适合员工，建立优秀员工团 队的问题。 8、组织结构与岗位设置解决的是企业发展目标应由哪些部门、哪些岗位实现的 问题； 一句 话讲 清人力 资 源管理 职 能 Slide 16 30.12.2014 Slide 16 of 26 q开展招聘活动，扩大应聘人员队伍 q进行初步筛选并将合格的候选人推荐 给部门主管 q甄选过程的组织协调工作 q甄选技术的开发 q说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据 q面试应聘人员并作出录用决策 招聘与录 用 q汇总并协调各部门的人力资源计划 q制定企业的人力资源总体计划 q了解企业整体战略和计划并在此基础 q上提出本部门的人力资源计划 人力资源 计划 q工作分析的组织协调 q根据部门主管提供的信息写出工作 说明 q对所讨论的工作的职责范围作出说明 ， 为工作分析人员提供帮助 q协助工人分析调查 工作分析 人力资源部门的工作部门经理的工作职能 部 门 主管与 HR经 理的工作 Slide 17 30.12.2014 Slide 17 of 26 q 实施工作评估程序，决定每项工作在公司 的相对价值 q 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在 其它公司的工资水平 q 在工资计划方面向一线经理提出建议 q 开发福利，服务项目，并跟一线经理协商 q向人力资源部门提供各项工作性质及相对价 值方面的信息，作为薪酬决策的基础 q决定给下属奖励的方式和数量 q决定公司要提供给员工的福利和服务 薪酬 管理 q准备培训材料和定向文件、组织培训并对 培训效果进行评估 q根据公司既定的未来需要就管理人员的发 展计划向总经理提出建议 q培训与规划相关制度体系的建设并监督实 施 q根据公司及工作要求安排员工，对新员工进 行指导和培训 q为新的业务的开展评估、推荐管理人员 q进行领导和授权，建立高效的工作团队 培训 与 发展 人力资源部门的工作部门经理的工作职能 部 门 主管与 HR经 理的工作 Slide 18 30.12.2014 Slide 18 of 26 q开发确保员工能受到公平对待的程序并对一 线经理进行培训，使他们掌握这一程序 q分析工作，以制定安全操作规程并就机械防 护装置等安全设备的设计提出建议 q发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就 事故预防提出意见并向 “ 职业安全与健康管 理 ” 组织提交必要的报表 q确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公 平对待 q持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯 q发生事故时，迅速、准确地提供报告 员工 保险 与 安全 q 分析导致员工不满的深层原因 q 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解 劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的 发展计划向总经理提出建议 q 在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建 议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终 协议 q 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行 沟通 q营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳 动关系 q坚持贯彻劳动合同的各项条款 q确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规 执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后 作出 q跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经 理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并 能通过多种渠道发表建议和不满 劳 动 关 系 人力资源部门的工作部门经理的工作职能 部 门 主管与 HR经 理的工作 Slide 19 30.12.2014 Slide 19 of 26 n18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富； n20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产 2000万； n23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这家工厂而奋斗 ， 因为在这里工作没有前途，我将全力炒股，三年内用 5万炒到 300万； n25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有 10万元让我风风光光 的结婚； n26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的将来当个车间主任就行； n28岁，所在的工厂效益下滑，偏偏正是我妻子怀胎十月：希望这次下岗人员 名单里千万不要有我的名字。 职业生涯：摘自广州日报 Slide 20 30.12.2014 Slide 20 of 26 n 孔子的人生阶段划分：吾十有五而志于学、三十而立，四十而不惑， 五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲，不逾矩 p 从学前期： 0 15岁，心智开始形成，学习靠家长安排或受外界环境影响 p 立志学习时期： 15 30岁，开始社会实践，学习更为主动、积极，并且与 个人志向结合，是有目的的学习和实践阶段 p 自立时期： 30 40岁，人多心智已经完全成熟，懂得了很多道理，并且在 经济上和人格上独立了 p 不惑时期： 40 50岁，形成系统的人生观，不被外界事物所迷惑，办事不 再犹豫，行为果断 人生的发展阶段 Slide 21 30.12.2014 Slide 21 of 26 一 岗位绩效考评的流程 二 工作目标与计划制定 三 下属业绩的评价 四 改进下属的不良行为 Slide 22 30.12.2014 Slide 22 of 26 卓越业绩 使个人目标与组织目标保持一致 确保员工的目标、行为和发展计划与组织的经营 战略、关键任务和业绩目标保持一致。 不断提高业绩 确保业绩期望事先沟通并且 提供季度性检查，对目标的 进展、行为和个人发展进行 讨论，并作必要的调整 记录业绩变化 为经理和员工双方提供恰当的业绩变化的文件 记录，为薪酬、升迁和个人发展提供依据 工作匹配 提供定期的对话机会，使 员工的计划、兴趣和障碍 以及影响个人 /职业目标 实现的因素能及时得以讨 论和解决 绩效考核的目的 Slide 23 30.12.2014 Slide 23 of 26 岗位绩效考核的流程 Slide 24 30.12.2014 Slide 24 of 26 员工主动（所有者） 主动 报告 设定并管理目标 使用 /发展行为 寻求并利用建议 决定工作匹配和生涯计划 实施发展计划 完成资料文档纪录 鼓励员工主动 沟通： - 对过程的承诺 - 经营策略和目标 - 业绩期望和工作要求 辅导和发展员工 发现并反馈系统的问题 支持： - 职业生涯计划 - 信任的文化氛围 准备对话 确保目标的一 致 评估贡献 给出和接受反 馈 执行达成一致 的行动计划 员工的职责 主管的职责 共同职责 组织对员工的期望 员工对经理的期望 岗位绩效考核中员工与直线主管的职责 Slide 25 30.12.2014 Slide 25 of 26 个人基本信息和职位的主要职责 第一步：计划 目标设定（ 3-5个目标，衡量标准 SMART） 行为（用以实现目标的行为及如何体现） 关键工作伙伴（我需要谁的输入或建议，如何取得） 工作匹配（为实现目标所需的培训和发展） 可能的障碍 第二步：季度检查 记录检查评价及沟通情况 第三步：总结 取得的结果 行为的长短处 总体业绩评价 职业发展计划 我未来的职业生涯计划 为实现计划需要的发展活动 经理与员工的签名 绩效考核沟通的要点 Slide 26 30.12.2014 Slide 26 of 26 一 绩效考评的流程 二 工作目标与计划制定 三 下属业绩的评价 四 改进下属的不良行为 Slide 27 30.12.2014 Slide 27 of 26 目标管理的意义 工作目标的三种类型 目标设定的原则 确保计划顺利推进的要点 Slide 28 30.12.2014 Slide 28 of 26 管理者的任务： 1、设定业绩目标 2、监控实际业绩 业绩 目 标 实际 的 业绩 控制绩效表现 时间 目标管理的意义 Slide 29 30.12.2014 Slide 29 of 26 基于工作而非人 为人所知 具体可测量 付诸文字 可以达到 经过同意确定 时间限制 标准可变 SMART原则 Simple/Specific 简明 Measurable 可度量 Attainable 可达成的 Results Oriented 相关的 Time bound 有时间范围 目标设定的原则 Slide 30 30.12.2014 Slide 30 of 26 在三个月内减低对客户 服务反应周期时间百分 之三十。 有期限？ ？ 表达出一个成果 具体的 可 测 量？ ？ 有挑战性和可达到的 目标设定的原则 -有效的目标 Slide 31 30.12.2014 Slide 31 of 26 要干什么 结果是什么 条件是什么 什么时间 缩短 生产周期 18% 本年底 开发 功能软件包 达到 5级 2003年 3月推出 减低 对客户服务反应周期 30% 今年 目标设定的原则 Slide 32 30.12.2014 Slide 32 of 26 u 今天是 5月 30日， 6月 3日是市场策划书交与 客户的最后时间，策划人员必须到时提交 报告。 u 小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆 管好。 u 质检员一定要定期检查生产情况。 u 为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理 助理的目标是： 6月 10日之前，协助人事经理召 开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门 的工作规范，并提交公司行政会讨论 以上四句话： 哪几个是目标？ 哪几个不是目标？ 为什么？ 目标设定的原则 -问题：小组讨论 Slide 33 30.12.2014 Slide 33 of 26 一 绩效考评的流程 二 工作目标与计划制定 三 下属业绩的评价 四 改进下属的不良行为 Slide 34 30.12.2014 Slide 34 of 26 u正确评价下属业绩 u业绩面谈的原则 u业绩面谈的环境准备 u如何与员工商讨改进 下属业绩的评价 Slide 35 30.12.2014 Slide 35 of 26 阶 段 要点 我们存在的问题 面谈准备 自我评估，员工自我参与 收集有关资料 面谈实施 员工放松 正面积极的氛围 60% 70% 听 开发性的问题 实施跟进 走动管理鼓励员工 积极的跟进检查 三明治法 则 正确评价下属成绩 Slide 36 30.12.2014 Slide 36 of 26 p 强化原始记录，帮助评价质量 p 对评价标准形成一致的理解 p 为自己的主观感觉寻找事实和客观依据 p 经理担任辅导者的角色，责任是从傍协助部 署明白自己的工作表现，究竟是到那种程度， 而不是由你直接指出； p 讨论要针对工作中的表现，而不是个人性格； p 不要将薪酬的增减在考核会谈中讨论； p 最后一点，是商讨下期工作目标和考核标准。 正确评价下属成绩 Slide 37 30.12.2014 Slide 37 of 26 p 建立并维护彼此的新赖； p 清楚地说明面谈的目的是培养和发展员工的自己； p 鼓励部署说话； p 倾听而不要打岔； p 避免对立与冲突； p 集中在绩效，而不是在个人性格； p 集中于未来而非追究既往； p 优点与缺点并重，突出优点； p 以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情。 业绩面谈的原则 Slide 38 30.12.2014 Slide 38 of 26 p 寻找一个合适的地方； p 适当安排桌椅的摆放避免胆祛和引起冲突 p 设法减少被打断和分心 p 控制好每一评估的时间 业绩面谈的环境准备 Slide 39 30.12.2014 Slide 39 of 26 p 跟他重温上一次见面所拟定的工作标准。然后，比较他现在的工作表现，使 他自己知道工作表现远逊于其预计的工作标准； p 要求他自己想想工作没有进步的原因。（注意：我们不是责怪他，而是辅导 他，令他自发而改进。） p 找出解决办法，既然已找到工作没有进步的原因，就应该帮助员工想出解决 的办法，会令员工对工作增加亲切感； p 发出警告！假如双方已定出解决方法和原则，你应该强调必须贯彻实行的重 要性，并说明再次失败的后果。 p 确定下次考核的日期； p 給员工最后鼓励的信心。 如何与员工商讨改进 Slide 40 30.12.2014 Slide 40 of 26 对 人生、 对 大自然的一切 东 西 心存感激 人生就会美好 许 多 珍 视 已 拥 有的 胸怀感恩心 -管理者应有的心态之一 Slide 41 30.12.2014 Slide 41 of 26 感恩 伤 害我的人，因 为 他磨 练 了我的心志； 感恩 绊 倒我的人，因 为 他 强 化了我的双腿； 感恩欺 骗 我的人，因 为 他增 进 了我的智慧； 感恩蔑 视 我的人，因 为 他醒 觉 了我的自尊； 感恩 遗 弃我的人，因 为 他培养了我的自立； 我永 远 心存感恩， 感恩一切使我成 长 的人！ 胸怀感恩心 -管理者应有的心态之一 Slide 42 30.12.2014 Slide 42 of 26 一 绩效考评的流程 二 工作目标与计划制定 三 下属业绩的评价 四 改进下属的不良行为 Slide 43 30.12.2014 Slide 43 of 26 经验证明： 每三个员工中， 有一个能做出真正的贡献， 另一个勉勉强强能胜任工作， 而第三个从一开始就不该录用。 Slide 44 30.12.2014 Slide 44 of 26 下属习惯的养成过程 改善习惯的 7个步骤 演练：实施面谈 有效指责部署的技巧 改善下属的不良行为 Slide 45 30.12.2014 Slide 45 of 26 不良习惯的无意识阶段 不良习惯的有意识阶段 良好习惯的有意识阶段 良好习惯的无意识阶段 不良习惯 良好习惯 痛苦 人类习惯的养成过程 Slide 46 30.12.2014 Slide 46 of 26 p以下哪个地方是较好的选择 你办公室 会议室 员工休息间 如何坐好呢？ 第一步：营造融洽的氛围 Slide 47 30.12.2014 Slide 47 of 26 例如： “你好像不太喜欢分派給你 的新工作，这个月你已经 迟到四次了。 ” “小李，你是怎么啦？你在 商场的报表里有三个地方 都打错了价格 第二步：清楚说出你所观察到的不良行为 Slide 48 30.12.2014 Slide 48 of 26 例如： 如果你在工作上不戴 保 护 眼 镜 ，不 单违 反 公司的安全 规则 ， 还 会危害你自己的眼睛 第三步：指出引起你关注的原因 关注： 员 工本人的利益 团队 的利益 Slide 49 30.12.2014 Slide 49 of 26 询问原因，聆听解释 他说的是什么？ 它是事实还是意见？ 他为什么要这样说？ 我能相信多少？ 第四步：询问原因，聆听解释 Slide 50 30.12.2014 Slide 50 of 26 例如： 我们怎样才能确保这 个问题在下季度检查 之前得到改善呢？ 我希望听听你的意见 ，你比我更了解这样 情况！ 为什么要下属提 出解决方案？ 第五步：强调必须改善此行为，并请其提出解决方案 Slide 51 30.12.2014 Slide 51 of 26 例如： “好，现在我明白你的观点了，让 我们再考虑是否有办法帮助我们 实现这个计划。 ” “这可是个好主意，我们现在不能 用它真是太糟糕了，继续提出你 的建议。 ” 你提出的意见很好。让我们逐一 谈判吧！ 第六步：讨论提议，并向员工提供帮助！ Slide 52 30.12.2014 Slide 52 of 26 说： “好，我理解你的观点， 但我们必须取得结果，而这就 是我们取得结果的唯一方法。 ” 说： “很高兴我们已就此达成 了一项协议。谢谢！ ” 说： “好，就这么定了。那么 ，回去工作吧。 ” 第七步：采取具体行动，并提出更进日期 Slide 53 30.12.2014 Slide 53 of 26 小王离公司很远，乘坐公共汽车上下班，平均需要花费 45分钟。每到冬 天，经常发生迟到现像。今天早晨上班，她又迟到了 15分钟，你怎么办 ？ 小林去年才从学校毕业分派到你部门，据您所知，他常常与朋友们晚上 去蹦迪到很晚，导致上班时无精打采。今天下午你发现小林在岗位上打 瞌睡，你该怎么办？ 推举 2位代表演练！ 演练：实施面谈 Slide 54 30.12.2014 Slide 54 of 26 在一对一的情况下责备； 注意责备的方法和时间； 选择适当的场所； 明白地说出责备的理由； 指出具体事实； 不可感情用事，失去理智； 指责语气因人而异； 不要伤害部属的自尊、自信、人格； 有效指责部属的技巧 Slide 55 30.12.2014 Slide 55 of 26 有效指责部属的技巧 责备部属时，也应该考虑到其优点； 责备的态度要诚恳； 抱着教育、教导部