营销组织与团队建设

此讲义仅供内部交流使用 营销组织与团队建设营销组织与团队建设 迪智成咨询：程绍珊 滨农科技 深度营销系列培训 - 2 -深度营销团队 目 录 1 营销组织的主要问题及分析 2 深度营销组织的思想与原则特征 3 如何做好营销基础管理 4 如何打造高绩效的营销团队 5 互动沟通 - 3 -深度营销团队 一、营销组织的主要问题及分析 v 营销组织中的主要问题表现 v 理解营销组织的特殊性 v 市场竞争对营销组织的要求 - 4 -深度营销团队 营销组织常见问题 1 v 市场反应能力弱 缺乏对竞争动态的了解 缺乏对不同渠道业态变化的应对规划 缺乏对客户需求的把握 v 系统执行能力差 大打折扣，流于形式 依赖过大，主动性不够 缺乏对灵活应对能力 - 5 -深度营销团队 营销组织常见问题 2 v 管理关系复杂 人脉关系繁杂 信息和指令泛滥 流程和制度繁杂 v 工作缺乏连续性 人事变动频繁 计划缺乏整合性和应变性 陷入 “救急和灭火 ” - 6 -深度营销团队 营销组织的外部环境 v 营销环境的无序与不确定 v 区域、对手和客户等市场差异性 v 高对抗的动态竞争 高强度、高速度和高对抗 战略互动明显，贴身搏杀 竞争优势的暂时性和动态性 - 7 -深度营销团队 营销组织的内部条件 v 特殊的文化与习性 v 统一性与个性化 v 管理对象复杂、幅度较大 v 异地化管理的特殊性 v 营销人才培养的长周期、高成本和高难度 v 基层业务人员的高流动性 - 8 -深度营销团队 对营销组织管理的要求 v 基于战略的策略能力 v 研产销一体化运作的组织力 v 现代化的信息管理能力 v 步调一致、落实到位的执行力 v 前、后台的有效协同的响应能力 v 客户顾问队伍的服务能力 - 9 -深度营销团队 二、深度营销组织的原则与导向 强调建立有机性营销组织 构建现代营销管理体系 发育市场职能与组织能力 促进前后台有效协同 - 10 -深度营销团队 深度营销的组织保障 v 什么是有机性组织 战略决定组织，组织决定人事 v 绩效导向和协同运作的理念 实现 “ 研产销协同于市场 ” 的一体化运作 强调绩效导向与执行力 v 把握收放平衡，实现系统管理 战略层的统一性、策略层的灵活性、执行层的权威性 实现有组织的努力，整合内外资源，提升系统效能 - 11 -深度营销团队 营销管理体系的基本框架 营销 模式 组织组织 架构架构 运营运营 体系体系 队伍队伍 建设建设 营销 模式是策略整合的方式与 结 构 构成持 续竞 争 优势 ，是 营销 管理核心目的 组织结 构确定 营销 管理内部 纵 向及横向的关系 定 义 了内部各 项 任 务 、 资 源 及信息的分配和 责 任 指具体 业务 和日常事 务处 理的方式和程序 营销优势 必 须 落 实 到运 营 体系上，体 现 在核心流程上 队 伍是 营销 活 动 的 执 行主 体，最 终 体 现优势 其 结 构、素 质 和能力决定 营销优势 能否 实现 - 12 -深度营销团队 营销战略营销战略 目标管理目标管理 物流 系统管理 业务活 动控制 市场活 动管理 薪酬激励 管理销售 财务管理 信息 系统管理 营销绩效 管理 计划预算 管理 营销运营体系具体构成 - 13 -深度营销团队 营销管理体系的建立原则 v 有效的管理是简单的 三分管理、七分机制 v 业绩导向，合适的就是最好的 v 关键与重点突出，以点带面、点面结合 v 逐步与渐进原则 v 技术升级，及时信息化 - 14 -深度营销团队 优化营销管理机制 v 理清 “ 管理 机制 文化 ” 的关系 v 适用于国内企业营销管理的机制特点 各部门定位清晰，责权利明确对等 一线业务与后台职能的协同机制 激励导向明确，不让雷锋吃亏，为创新付出成本 兼顾效率与公平，眼前与未来 v 把握机制的调整节奏 - 15 -深度营销团队 实现系统化的营销管理 v 优化营销组织结构，发育相关职能 v 定位合理，实现前后台的协同 授权赋能，激活一线经理，使之成为区域市场操盘者 营销职能部门的专业化发展，成为服务支持系统 v 加强制度和规范建设，实现系统协同运作 v 注重过程检核与指导，强化系统执行力 v 提高管理技术手段，提升运作效率 15 - 16 -深度营销团队 营销组织的控制体系 v 权、责、利对等的责任体系 谁代表市场，谁拥有权利 谁配置资源，谁承担责任 有效激活一线人员，提高能动性 发挥营销后台部门支持职能，促进其专业化发展 - 17 -深度营销团队 营销组织的控制体系 v 建立垂直的财务管理体系 财务人员的垂直化管理 实行营销预算管理，健全相关制度 收支两条线管理，防止坐支货款 定期与不定期的财务审计 - 18 -深度营销团队 营销组织的控制体系 v 相对统一规范的人力资源管理体系 合理的人事权利分配：间接与直接的关系 基于团队效率的绩效管理 体现组织价值导向的激励机制 营销人员的培训与晋升管理 - 19 -深度营销团队 销售管理 开单与发货流程 结算与返利流程 供货与收款流程 售后服务管理流程 网络开发与维护流程 价格与市场秩序管理 流程 营销 管理的核心流程 市场管理 营销资源分配及效 果监测 品牌规划与管理 主题 策划和管理 产品开发与组合 广告策划与投播 促销 策略与推进 管 理 重点客户 管理 营销信息系统 整体结构 设计 收集及分析产出的 信息内容 收集，分析及传递 信息的流程 主要信息报告的具 体表格格式 - 20 -深度营销团队 营销 管理的核心流程 （ 2） 风险控制 信用额度管理 应收帐款管理 营销审计流程 违规处理流程 人员管理 例会管理流程 招聘与选拔流程 考核与 激励 流程 人员培训 与 计划 制定流程 财务管理 预算 确立与 分配 流程 现金流管理 流程 费用报销 流程 协调管理 新品研发上市 流 程 产销协调流程 销售系统与经营 系统的协调流程 购销协调流程 - 21 -深度营销团队 营销管理的控制要点 v 工作方向控制 v 推展进程控制 v 操作流程控制 v 工作品质控制 v 工作状态控制 - 22 -深度营销团队 促进前后台有效协同 v 市场部的职能设计 研究类职能： 市场调研与分析、客户研究与产品开发、市场规划与策 略选择 推广类职能： 品牌建设、产品推广、市场监管和销售指导 v 理顺市场部与销售部的关系 定位清晰：服务、指导、管理 在机制、流程、规范和技术上保证协同 - 23 -深度营销团队 三、如何做好营销基础管理 v 如何做好营销目标设计与分解 v 如何制定有效营销计划 v 如何进行过程检核与指导 v 如何进行科学激励与奖惩 - 24 -深度营销团队 计划 指导 考核 激励 MBO 目标管理是其基础 - 25 -深度营销团队 科学的营销目标 关键性与全面性结合； 统一性与灵活性结合； 科学性与预见性结合； 上下一致性与相互支持； 沟通协调与指挥命令结合； 挑战性与现实资源、技能条件约束结合。 - 26 -深度营销团队 一线销售员目标设立原则 v 公司整体目标规划是前提 v 以往的市场记录是基础 v 目标专注、明确、可量化、可考察是指导思想 v 文本化落实确认是保障 v 签字画押是必要动作 - 27 -深度营销团队 目标管理过程 制定销售目标制定销售目标 销售目标分解销售目标分解 检查、控制、指导检查、控制、指导 评估、考核评估、考核 具体工作计划具体工作计划 有效激励有效激励 - 28 -深度营销团队 营销目标分解的要素 v 对接整体经营目标 基于战略与营销部门的定位 v 职能性目标的分解： 按专业对口分解给各职能部门 各岗位对接部门目标 注意与一线部门和生产后勤部分的衔接 v 销售目标分解要素 ： 区域大小、客户构成、自身能力、市场需求、竞争程度 - 29 -深度营销团队 做好目标的沟通 1. 指明问题以及期望目标 2. 设想各种各样的方法和策略 3. 制定行动计划 4. 设定时间期限 5. 建立任务完成标准 6. 给其提供必要的资源 7. 强调目标的权威 - 30 -深度营销团队 有效的工作计划制定 1. 以正确的目标和策略为前提 2. 迫使自己按照计划行事 3. 有效管理自己的时间 4. 不断地检查、纠正 5. 确保始终在做正确的事 - 31 -深度营销团队 v What（要做什么） v Why（为什么要做） v When（何时做） v Where（何地做） v Who（谁来做） v How（如何做） v How much（需多大代价） 工作计划的 7要素 5W2H - 32 -深度营销团队 加强目标的过程管理 v 跟进检查，收集一线信息； v 衡量工作进度及其结果； v 评估结果，并与工作目标进行比较； v 及时向下属反馈结果； v 对下属的工作进行辅导； v 在追踪的过程中发现严重偏差，要找出和分析原因； v 采取必要的纠正措施，或者变更计划。 - 33 -深度营销团队 过程追踪的搜集信息 一些具体的方法： A、建立定期的报告、报表制度； B、定期的会议； C、现场的检查和跟踪； D、中期述职制度。 方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。 - 34 -深度营销团队 过程追踪的搜集信息 一些具体的方法： A、建立定期的报告、报表制度； B、定期的会议； C、现场的检查和跟踪； D、中期述职制度。 方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。 - 35 -深度营销团队 简洁的信息管理 v 精简实用， “ 宁缺毋滥 ” v 建立流程，提升管理手段，提高效率 v 责任到人和部门，纳入考核 v 建立资料库，方便使用 v 反馈及时 尽快答复，及时响应，专业分析，利于决策 - 36 -深度营销团队 分支机构的有效巡检 v 协调管理关系； v 增加下属的紧迫感； v 现场培训，指引正确的方向； v 检核督办，及早发现问题，消除隐患； v 加强沟通，宣导文化和激励队伍 - 37 -深度营销团队 保证巡检效果 v 行踪保密 A、避免临时突击、粉饰太平 ，捏造数据，做表面文章 ； B、受检单位停止正常业务，应付检查； v 谋定后动 检核人要有非常强的目的性，要有检核要点提纲 ； 怀疑上级能力，胡转悠，不解决实际问题，也没任何指导 ； v 检核内容透明 明示检核内容、关注重点和奖惩措施 - 38 -深度营销团队 案例： 市场巡检的准备 v 做好作业，再下市场 v 辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉情况 v 下属各分公司、经营部、工作站等的基本情况 辖区人口数、终端数、前期每月销量、费用等 基本资料随身携带，便于随时查阅和分析 v 产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介 便于随时讲解或介绍产品、企业 - 39 -深度营销团队 案例： 巡检计划安排 v 一般每月下市场时间为 15 20天 v 消费者 ： 每月走访 5 8个消费者，深化消费心理和为的理解和认识。 v 终端： 每月走访 5 8家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品及市 场态势的理解和意见 v 经销商： 每月走访 2 3家经销商，了解对产品、销售政策及竞争动态的看 法和认识。 v 员工： 每月走访不同层级员工，了解员工心态。 - 40 -深度营销团队 案例： 巡检的主要内容 1. 整体终端表现 2. 经销商的维护 3. 促销执行实效 4. 基础信息管理 5. 内务行政管理 6. 销售队伍管理 - 41 -深度营销团队 有效的薪酬激励体系 v 薪酬模式和结构设计 基于目标责任确立不同薪酬模式 v 确立基于团队效率的奖金激励机制 基于团队绩效的强制分布规则 v 其他激励手段运用 （深造、培训、表彰、晋升、奖品等） - 42 -深度营销团队 科学的薪酬模式设计 v 低保障高激励的初始阶段： 特点：较低的固定工资级别；奖励完全与销量挂钩，上不封顶 适用于：发展初期，业务倚重于个人能力，希望迅速扩大规模 v 保障激励并重的发展阶段： 特点：上下浮动的工资级别，销量和重点工作考核兼顾，销量奖励适度 适用于：一定规模公司，初步品牌力，不仅看眼前销量，还注重基础工作 v 高保障低激励的成熟阶段： 特点：工资较高，当期激励低；注重团队的结果和个人的过程；福利完善， 鼓励员工长期稳定 适用于：规模大、稳定发展的企业，品牌力大，专业分工细，强调团队协作 - 43 -深度营销团队 合理的奖金模式设计 设定业绩最低标准 多数员工尽全力达 到目标 易于计算 无限额递增的激 励机制 易于计算 鼓励实现超额目标 提供差别巨大的激 励机制 (阴影部分 ) 对支付额有上限 全额奖金或一无所有 现实目标 挑战性目标 100 按比率增长 100 S-曲线 优势 劣势 适用于 如在年初就显示目 标无法达到，员工 士气和努力会挫伤 存在不公平的可能 企业文化中，惩罚 是员工业绩最主要 的促进因素 员工认为目标水平 是可信和可实现的 没有明确的超额目 标及其激励措施 没有明确的支付上 限 企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超 额目标 难于计算 如计算不精确，薪 酬会超出标准 (如超 额目标无挑战性 ) 强调持续业绩改善 和超额目标 多数员工来说，超 额目标具有挑战性 奖金 奖金 奖金 现实目标 挑战性目标 现实目标 挑战性目标 - 44 -深度营销团队 营销薪酬模式的选择 发 展 阶 段 底薪 绩 效 提成 福利 初建期 发 展期 成熟期 转 型期 - 45 -深度营销团队 四、营销团队建设要务 v 营销团队的常见问题 v 高绩效营销团队的架构分析 v 营销团队的文化建设 v 促进营销人员经理的职业化转型 v 营销骨干的培养与提升 - 46 -深度营销团队 营销团队管理中的问题 v 目标迷失、各怀心思 v 领导无力、军心涣散 v 协同性差、冲突不断 v 消极抱怨、毫无进取 v 激励无效，活力不足 - 47 -深度营销团队 销售人员的定位尴尬 1. 老业务人员： 人际能力强，新技术、新产品能力差，已形成习性 一切司空见惯，汇报不出信息，提不出方案或不愿再提建议 2. 新业务员： 胸怀大志、眼高手低，一贫如洗、急功近利 走马观花、下笔千言不知所云，满眼问题，呼吁彻底改变 - 48 -深度营销团队 战术 型人 才 基层 执行 经理 普通营销人员 高绩效营销团队的构成 战略 型人才 策略 专家 理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻远 瞩，找准发展方向和实践要点。 执行 专家 战略计划最基础的组织执行者，具备良好 品质，丰富的产品和市场知识，良好的性 格、组织能力和亲和力 最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质 要求较好，但现实表现难尽人意 A、 营销 “智囊团 ”，理性思维强于实践操 作（专业职能经理）； B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维 (如 大片区和省级经理 )。 - 49 -深度营销团队 高效营销团队的 9个特征 外部 支持 一致的 承诺 开放 的沟通 互补的 技能 相互 的信任 有效的 结构 分享 成果 恰当 的领导 清晰的 目标 - 50 -深度营销团队 营销团队的文化建设 v 阳光富足的心态，积极向上的氛围 v 业绩导向，强调目标达成 v 持续学习，鼓励创新，允许失败 v 重视执行，穷尽办法、不遗余力 v 协同配合，团队至上 - 51 -深度营销团队 营销人员的职业化 v “以此为生、精于此道以此为生、精于此道 ”的职业精神 v 培养良好的职业习惯和素养 v 以 “客户顾问 ”为基准的职业生涯 - 52 -深度营销团队 销售人员的角色 1. 新客户的开发者 2. 产品 (服务 )质量的证明人 3. 公司形象和业绩的传播者 4. 产品应用技术专家 5. 合同签订人 6. 定价人 （ “议价 ”定出最佳价格） 7. 售后服务人员 （负责按时交货，安装调试，维修保养和技术指导等） 8. 市场与竞争信息的搜集人 9. 当产品短缺时，还充当调度和分配人 - 53 -深度营销团队 职业销销人员的精进阶梯 合作伙伴 -客户顾问 价格销售者 -靠产品力 达成销售 需求提供者 -有意识 去争夺 产品介绍者 -把产 品 力发挥到极至 关系维系者 -还分不清目的和 手段，关注自己的人际能力 - 54 -深度营销团队 营销人的职业发展与提升 1. 为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入 2. 为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观 3. 分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着 4. 多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨 5. 要拿该拿的钱，明明白白做人 6. 心态平稳、立场中立 7. 敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规 两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。 - 55 -深度营销团队 失败的销售人员的特征 v 紧盯顾客的毛病 v 专心致志地盯住价格与优惠条件 v 对顾客花言巧语或死磨硬缠 v 仅会用嘴说 v 销售后立马象断线的风筝 - 56 -深度营销团队 向职业营销经理转化 v 由执行者到区域市场规划者的转化 v 由业务能手到有效管理者的转变 v 成为有影响力的领导者 - 57 -深度营销团队 成为区域市场的规划者 v