第三讲 市场营销战略规划-桂霖

市场营销学 主讲：桂霖 第二讲 战略规划和市场营销管理 本章要点 制定战略规划的步骤 市场营销战略目标的内容 规划投资组合 规划成长战略 第一节 市场营销战略规划概述 市场营销战略与企业战略 企业战略规划，是指为保证企业长期的生存和发展，而对企业发 展方向和经营领域作出的规划和决策。企业战略规划和市场营销 战略是两个不同的概念，分属不同层次的战略。企业战略规划属 于宏观层次的，而市场营销战略是属于微观层次的，市场营销战 略的制定必须以企业战略规划为基础，同时又为实现企业战略规 划确定的目标发挥重要作用。从企业战略构成我们不难看出：市 场营销战略是企业战略的一部分，属企业职能战略。 第二节 市场营销战略任务与目标规划 市场营销战略目标是指企业全部营销活动都要 达到的总体要求。营销战略目标规定了企业全 部营销活动的总任务，决定了企业发展的行动 方向。 企业的市场营销战略目标是一个多元的体系， 包括经济性目标和非经济性目标两大类。 具体来说，企业的营销战略目标体系应该至少 包括获利能力、生产能力、产品开发能力、市 场地位、竞争能力和社会责任六个方面。 第二节 市场营销战略任务与目标规划 制定战略目标的要求 层次化 先进合理性 具体化和定量化 协调性 第三节 市场营销发展战略规划的过程 一、市场营销战略规划过程 市场营销战略规划过程又叫营销战略管理过程，是指企 业最高管理层为企业及其各业务单位的生存和发展而制 定战略规划所采取的一系列重大步骤，包括确定企业任 务，确定企业目标，选择企业的发展战略和确定战略业 务单位的资源配比。 第三节 市场营销发展战略规划的过程 （一）制定战略规划的步骤 确定企业营销任务 1.应考虑的要素：企业的历史背景；所有者和管理者目 前的偏好与意图；企业生产经营环境的发展变化； 企业可控资源情况；企业的核心竞争力。 2.企业任务应具备的条件：明确企业的经营范围；切实 可行；富有激励性；政策具体、责权明确 第三节 市场营销发展战略规划的过程 3.任务具体化为一系列经营指标：利润总额、投资收 益率、 销售增长率、市场占有率 市场占有率：在一定时期内，某企业某产品的销售额 占 同期同行业销售额的百分比。 销售增长率指某产品的年销售增长率。一般而言，高 的 市场占有率伴随着高的赢利率。享有规模经济与高的 品 牌认知度。市场上所谓的 “ 花车效应 ” （ bandwagon effect)消费者会一窝蜂的选择大多数人选择的品牌 。 企业任务 提高农业生产力 企业目标 研究新的化肥 增加利润支持新化肥的研究 营销目标 扩大销售 降低成本 提高国内 市场占有率 进入新的 国外市场 提高分销效率加 强促销工作 削价并访问大农场 营销策略 第三节 市场营销发展战略规划的过程 （二）制定战略规划的步骤 确定企业营销目标 企业的营销任务确定后，还要将这些任务具体化为企业各管理层 的目标，形成一套完整的目标体系，使每个管理层的人员都有自 己明确的目标，并负起实现这些目标的责任。战略目标是企业经 营战略的核心，它反映了企业的经营思想，指明了企业今后较长 时期内的努力方向，同时也为企业选择战略方案提供了依据。 第三节 市场营销发展战略规划的过程 （三）制定战略规划的步骤 确定战略业务单位 1.划分为若干个战略业务单位（ SBU) strategic business units 2.每个 SBU应具备的条件： 有单独的市场和竞争者 占用着一定的资源 可单独计算盈亏 对企业有着不同的贡献率 有单独的业务经理 第三节 市场营销发展战略规划的过程 （四）制定战略规划的步骤 规划投资组合 各个战略经营单位的历史、现状和前景是不一样的。企 业需要把有限的人力、物力和财力有效的进行配置，以 求达到最优。 1.波士顿咨询公司（ Boston Consulting）业务分析模式 选择的战略模式 发展战略 维持战略 收割战略 放弃战略 该方法的缺点是考虑的因素过少，不能应对更加复杂的 经营环境。 项目评价 20 % 10% 0 市场增长率 10x 1x 0.1x 市场相对份额 明星 问题 金牛 狗类 1 2 6 7 3 4 5 第三节 市场营销发展战略规划的过程 公司常犯的错误 所有业务要求同样的增长和收益率 给金牛资金太少 给狗类资金太多，希望扭转局面，但常失败 小练习 某企业有战略业务单位三个（有关数据如下表，销售 额单位：万元），试用 BC业务分析方法对各业务单位 进行分析，并回答应分别采取什么样的投资战略。 战 略 业务 单 位 本企 业 上 期 销 售 额 本企 业 本 期 销 售 额 最大 竞 争 对 手 本期 销 售 额 A 8.48 10.00 40.00 B 25.00 30.00 10.00 C 56.60 60.00 15.00 小练习 (作业 ) 作为一名管理咨询公司的成员，你已经被 一家生产办公设备的生产商聘用。该公司 有五项业务单位。请你用波士顿咨询公司 的战略业务单位投资分析技术，分析该公 司运行是否正常，为高层管理者今后的战 略提出建议 SBU 销售额 百万美元 竞争者 数目 三个最大公司的销售额（百万美元 ） 销售增长 率 A B C D 0.5 1.6 1.8 3.2 0.5 8 22 14 5 10E 0.7 , 0.7, 0.5 1.6, 1.6, 1.0 1.8, 1.2, 1.0 3.2, 0.8, 1.7 2.5, 1.8, 1.7 15 18 7 4 4 第三节 市场营销发展战略规划的过程 2.通用电气矩阵法 (多因素投资组合矩阵 ) 1.市场规模 2.市场增长率 3.利润率 4.壁垒情况 5.周期性 6.学习曲线 7.其他情况 高 低 行 业 吸 引 力 战略业务单位竞争能力 高 低 1.价格竞争力2.相对占有率3.产品质量4.顾客了解程度5.销售能力6.地理优势7.其他竞争优势 第三节 市场营销发展战略规划的过程 （五）制定战略规划的步骤 选择企业的发展战略 发展战略是众多企业广泛采用的战略，是一种使企业在 现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。 选择有益于企业发展的市场机会，以便与企业所确定的 企业目标相匹配，这是制定市场营销战略规划的一个重 要组成部分。 第三节 市场营销发展战略规划的过程 企业发展战略的类型： 1.密集性发展战略：市场渗透战略、市场开发战略和 产品开发战略。 2.一体化发展战略：后向一体化发展、前向一体化发 展和水平一体化发展。 3.多角化发展战略：同心多角化战略、水平多角化战 略和集团多角化战略。 第三节 市场营销发展战略规划的过程 密集型发展战略 1).市场渗透： 通过各种营销措施，吸引顾客，增加现 有产品在现有市场的销量。 措施：增加促销，增加销售网点，降价等 2) .市场开发：努力使现有产品打入新市场 发现新的顾客或进入新区域 3) .产品开发：对现有产品改型变异或增加系列新品种 提高质量 增加功能 第三节 市场营销发展战略规划的过程 一体化战略 1).后向一体化：生产企业向后控制供应商，供产结合 目的：保证货源、保证质量、降低购进成本 2).前向一体化： 企业向前控制分销系统，产销一体化 目的：降低分销成本（铺货成本、交易成本） 增强销售能力和影响力 3) .水平一体化： 并购竞争者 目的：扩大市场份额、规模经济、优胜劣汰、取长补 短 第三节 市场营销发展战略规划的过程 多角化战略 1).同心多角化：新业务与传统业务在技术上相关。 有利于发挥企业原有技术、人才优势、风险相对较少 2).水平多元化：新业务与传统业务在技术上不相关，但 面对的市场是相关的，针对现有顾客（商场开儿童游乐 场、旅游景点开购物等消费场所） 3).总和多元化：发展与企业现有产品在技术、技术和市 场无关的新产品，吸引新顾客。这种做法风险较大。 美国柯达主营感光材料和照相器材，同时涉足食品、石 油、 化工保险等行业 讨论：多元化经营的利弊 获得经济效益和竞争优势 分散风险 但实施这一策略是有条件的：企业实力、 管理水平和机遇 多角化陷阱 跨行业市场开发风险 技术开发风险 资金分散风险 融资风险 经营管理风险 债务陷阱 规模陷阱 案例： GE航母的多元化 GE是一家集技术、制造和服务为一体的时间最大的多 元化跨国公司，致力于在其经营的每个行业取得全球领 先地位并推动客户成功。 其经营理念 “GE 带来美好生活 ” 1878年爱迪生电灯公司， 1892年和汤姆生 休斯顿合 并成立通用电气公司 2002年销售额 1294亿美元，世界 500强第八位，年销售 增长 16、 8%，全球雇员 34万。 产品组合：飞机 发动机 、机车运输设备、橱窗设备、照 明设备、电力设备、发电机及涡轮、核反应堆、医疗摄 像设备、 NBA电视网络、房地产、航空服务、金融保险 及资本运营 全球最伟大的 CEO 韦尔奇 企业独特文化 城信为本，永远保持坚定的城信，卓越的 竞争力和城信文化结合， “全球最受尊敬 的公司 ” 数一数二战略 6个西格玛战略，一百万个机会中有 3.4个 出错的机会，其合格率 99.99966% 个性化管理 个性化的管理 个性化的管理领袖 具备四个基本素质： 具有迎接并应对变化速度的个人活力；有 能力创造一个氛围以激励他人；面对艰难 困境勇于做出果断决定的能力；始终如一 的执行能力 扁平的组织结构 人性化的制度 ， 体现对人的尊严和发言权 第三节 市场营销发展战略规划的过程 （六）制定战略规划的步骤 选择战略目标 经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的 要 求，开展业务、进行竞争和建立相对优势的基 本 安排。其关键是战略分析和战略选择。 第三节 市场营销发展战略规划的过程 1.战略分析 1).分析经营任务 重点说明：需求、顾客、产品或技术 2).分析战略化境 包括总体环境、任务环境和竞争环境 3).分析战略条件 认识自身的优势和弱点，经营能力和 适应能力。 第三节 市场营销发展战略规划的过程 2.选择战略目标 明确目标概念和数据化 3.选择竞争战略 1).成本领先 2).差别化 3).重点集中市场或市场聚焦战略 第四节 规划和实施市场营销管理 营销管理过程 n 寻找和评价市场机会 n 目标市场的选择选择和定位 n 市场营销策略和财务预算 n 产品策略 (product) n 定价策略 (price) n 渠道策略 (place) n 促销策略 (promotion) n 营销计划、执行和控制 本章小结 企业战略规划，是指为保证企业长期的生存和发展，而对企业 发展方向和经营领域作出的规划和决策。企业战略规划和市场 营销战略是两个不同的概念，分属不同层次的战略。企业战略 规划属于宏观层次的，而市场营销战略是属于微观层次的，市 场营销战略的制定必须以企业战略规划为基础，同时又为实现 企业战略规划确定的目标发挥重要作用。从企业战略构成我们 不难看出：市场营销战略是企业战略的一部分，属企业职能战 略。 密集性增长战略，即企业在现有业务中寻找或者挖掘进一步发 展、增加其销售额的机会。 本章小结 一体化发展战略，是指一个企业把自己的营销活动扩展到产、 供、销、竞争者等不同环节而使自身得到发展的营销机会。如 果企业所属行业有较大的吸引力和增长潜力，或实行一体化后 可大大提高效率、盈利能力和控制能力，则可采取一体化发展 战略，具体有三种方式：即后向一体化、前向一体化和水平一 体化。实现一体化的主要方法是：兼购和联合。 多角化发展战略，又称多元化发展战略是指企业所在行业缺乏 有利的营销机会，而其他行业富有吸引力，公司又具有相应条 件与优势的情况下，向行业以外发展，实现跨行业经营，以实 现业务增长。多角化发展战略主要有同心多角化、水平多角化 战略和集团多角化三种方式。 案例 “凤凰 ”退出 “傻瓜 ”市场 20世纪 80年代末 ,一种来自境外的塑料壳全自动照相机 (俗称 “ 傻瓜 ” 相机 ),洪水般地涌 入我国。大量走私相机的涌入 ,使我国相机行业面临灭顶之灾。因为 “ 傻瓜 ” 相机不仅操作简 单 ,而且价格也低廉 ,正好迎合了中国消费者的口味。结果 ,全国 37家照相机厂 ,绝大多数停产转 产 ,少数几家勉强维持的企业也纷纷引进国外设备及散件 ,组装生产 “ 傻瓜 ” 相机。与此同时 , 精明的国内厂商也抓住时机 ,在沿海地区通过合资、独资方式 ,兴建了一批照相机组装厂 ,大批 量生产 “ 傻瓜 ” 相机。在这股汹涌的 “ 傻瓜 ” 洪水冲击下 ,国产相机几乎全军覆没 ,几家幸存的 也是苟延残喘。江西光学仪器总厂（江西凤凰光学仪器 (集团 )公司的前身）（以下简称 “ 江光 ” ）自然也未能幸免。在短短几年的时间内 ,由年创利税过千万元变为年亏损超 300万元。面对 这样的环境和形势 ,“ 江光 ” 也顺应潮流 ,向市场推出了自己的 “ 傻瓜 ” 相机 凤凰 602、 604