管理者角色认知与职责定位

第一讲：管理者的角色认知第一讲：管理者的角色认知 与职责定位与职责定位 1.1管理的定义 1.2管理的层次和职责定位 1.3管理人员的工作归类 1.4管理的职能和管理循环 1.5中层经理的角色定位 1.6中层经理必备的八大核心技能 管理就是运用各项资源去实现企业目标的一个管理就是运用各项资源去实现企业目标的一个 过程过程 。 资 源 目 标运运 用用 1.1管理的定义管理的定义 输 入 输 出过过 程程 管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作 目标。这里的别人，通常就是下属这一人力资目标。这里的别人，通常就是下属这一人力资 源。源。 管理的重要内涵管理的重要内涵 “ 运用运用 ” 的四重含义：的四重含义： 获取获取 获取一定的资源。获取一定的资源。 调度调度 将人与资源相结合，达到最佳配合将人与资源相结合，达到最佳配合 。 利用利用 将各种资源进行互补，达到高效。将各种资源进行互补，达到高效。 开发开发 开发员工潜能，提升员工工作技能开发员工潜能，提升员工工作技能 。 1.2管理的层次和职责定位管理的层次和职责定位 中层 高层 基层 决策：做正确的事 执行：正确地做事 操作：把事做正确 关键词：避免 “ 窜岗 ” ，有效应对 “ 问题猴子 ” 指员工在工作中动辄请求经理，让经理替 指员工在工作中动辄请求经理，让经理替 他解决问题，而经理没有对员工所请求问题加他解决问题，而经理没有对员工所请求问题加 以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成 了员工给管理者布置任务的怪圈。了员工给管理者布置任务的怪圈。 “问题猴子问题猴子 ”的涵义的涵义 当风险、责任较大，下属能力远远不够时：当风险、责任较大，下属能力远远不够时： “问题猴子问题猴子 ”的应对的应对 经理要将这作为一次对下属进行教育训练的大好经理要将这作为一次对下属进行教育训练的大好 机会，让下属有一次锻炼学习的机会。机会，让下属有一次锻炼学习的机会。 当风险、责任较小而下属能力足够时：当风险、责任较小而下属能力足够时： 经理要将经理要将 “ 问题猴子问题猴子 ” 还给下属，适当进行过程还给下属，适当进行过程 控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。 当风险、责任较大，下属能力远远不够时：当风险、责任较大，下属能力远远不够时： “问题猴子问题猴子 ”的处置的处置 经理可以和下属一起共同思考，分析并拟订计划经理可以和下属一起共同思考，分析并拟订计划 ，制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步，制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步 地做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不地做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不 能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要 让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时， 下属就可以独立完成，或是只需要经理在必要时下属就可以独立完成，或是只需要经理在必要时 施以援手即可。施以援手即可。 “问题猴子问题猴子 ”的处置的处置 当风险、责任较小而下属能力足够时：当风险、责任较小而下属能力足够时： 运用运用 “ 甜蜜开始甜蜜开始 ” 技巧，首先给予下属适当的认技巧，首先给予下属适当的认 同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求 经理做出明确批示时，经理则要发出明确的工作经理做出明确批示时，经理则要发出明确的工作 指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供 相关的帮助。相关的帮助。 “问题猴子问题猴子 ”管理的注意事项管理的注意事项 每个人都应该照看好自己的每个人都应该照看好自己的 “ 猴子猴子 ” ； 重点提示 每个人都应该明白自己应该照看哪些每个人都应该明白自己应该照看哪些 “ 猴子猴子 ” ，如何，如何 看好，好的标准是什么；看好，好的标准是什么； 不要把自己的不要把自己的 “ 猴子猴子 ” 交给别人，也不要替下属照看交给别人，也不要替下属照看 “ 猴子猴子 ” ，否则以后下属的，否则以后下属的 “ 猴子猴子 ” 总是您的；总是您的； 不要出现无人照看的不要出现无人照看的 “ 猴子猴子 ” ，也不要出现有两个以，也不要出现有两个以 上主人的上主人的 “ 猴子猴子 ” 。（管理不漏项，责任要惟一）。（管理不漏项，责任要惟一） 1.3管理人员的工作归类管理人员的工作归类 不同层次人员的工作重点 类别 基层 中层 高层 例行工作 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符 合性 问题工作 20% 60% 20% 发现，并报告 分析、查找根源，提出解决方案及需 要的资源 批准方案，提 供资源 创新工作 10% 20% 70% 在新的例行工作 中创新方法 不走样的复制创新 工作，并转化为可 操作的程序 新的思路、方 向、路线，否 定自己过去， 并试验 1.4管理职能和管理循环管理职能和管理循环 n 管理的三大职能单元：管理的三大职能单元： l 计划计划 、 执行执行 、 控制控制 n 管理的五项职能：管理的五项职能： l 计划计划 、 组织、人事、指挥组织、人事、指挥 、 控制控制 l 组织、人事、指挥正是执行的细分。组织、人事、指挥正是执行的细分。 组织：合理分配工作任务。组织：合理分配工作任务。 人事：人力资源的管理和规划。人事：人力资源的管理和规划。 指挥：包括激励、领导、沟通等。指挥：包括激励、领导、沟通等。 PDCA管理循环管理循环 Action：改善行动 Check：查核 Do：执行 Plan：计划 1.5中层经理的角色定位中层经理的角色定位 1.5.1中层经理的作用和核心价值中层经理的作用和核心价值 （一）中层经理的作用：（一）中层经理的作用： 执行执行 优秀企业成功的秘诀：优秀企业成功的秘诀： 根据调查，一家企业的成功， 根据调查，一家企业的成功， 30%靠战略，靠战略， 40%靠执行，还有靠执行，还有 30%靠其它因素。靠其它因素。 优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。 优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。 优秀的企业总是优秀的企业总是 “ 说一不二说一不二 ” ，不但有好的战略，不但有好的战略 规划，而且能将好的规划执行到位。而发展一般规划，而且能将好的规划执行到位。而发展一般 的企业尽管同样拥有一个好的战略、好的规划，的企业尽管同样拥有一个好的战略、好的规划， 但往往不能执行到位，或执行时发生的很大的偏但往往不能执行到位，或执行时发生的很大的偏 差，以致企业最终走向死亡。差，以致企业最终走向死亡。 1.5中层经理的角色定位中层经理的角色定位 那么，为什么会有这样的一些偏差？那么，为什么会有这样的一些偏差？ 执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主 要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键 靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、 战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准 确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目 标才能得以有效实现。标才能得以有效实现。 中层执行力的缺失是导中层执行力的缺失是导 致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一 。 1.5中层经理的角色定位中层经理的角色定位 中层经理执行力缺失的原因：中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少 有效的提升企业执行力的管理模式。有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业 另一方面，企业 80%90%的中层经理都是从的中层经理都是从 业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属 于于 “ 半路出家半路出家 ” 搞管理，缺乏对管理角色、管理搞管理，缺乏对管理角色、管理 职能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不职能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不 具备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然具备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然 把自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥把自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥 其应有的管理职能。其应有的管理职能。 “ 学而优则仕，绩学而优则仕，绩 /技而优则官（管）技而优则官（管） ” 1.5中层经理的角色定位中层经理的角色定位 1.5.1中层经理的作用和核心价值中层经理的作用和核心价值 （二）中层经理的核心价值：（二）中层经理的核心价值： 中层经理的中层经理的 执行力执行力 中层经理的中层经理的 领导力领导力 中层经理的中层经理的 创新力创新力 沟通 协作 支持 配合 启下 承上 1.5.2中层经理的角色定位中层经理的角色定位 1、承担部门职责 2、达成组织目标 3、执行上司批示 1、做好组织管理 2、带领团队达成任务 3、使资源有效发挥价值 1、协调 2、支持 3、沟通 1.5.2中层经理的角色定位中层经理的角色定位 对上司：对上司： 服从者服从者 执行者执行者 受训者受训者 协助者协助者 上司对部属期待什么？上司对部属期待什么？ o 1、希望朝着目标行动（ 70.9%） o 2、希望发现问题和提出建议（ 58.3%） o 3、希望具有挑战精神（ 55.3%） o 4、希望能够明确地表明自己的方向和战 略（ 50.4%） o 5、希望能以宽阔的视野考虑问题（ 42.5%） 让上级满意的六个要点：让上级满意的六个要点： 1、做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务 ； 2、取得成绩时，不要令人认为功高震主； 3、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意 其忌讳； 4、不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执； 5、当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物； 6、能谋善谏，善于将建议或方案整理成文，交由上 级去决策。 1.5.2中层经理的角色定位中层经理的角色定位 对下属：对下属： 公司代言人公司代言人 指挥者指挥者 监督者监督者 培育者培育者 激励者激励者 部属对上司期待什么？部属对上司期待什么？ o 1、希望给自己发挥能力的机会（ 41.1%） o 2、希望承认自己的工作成果（ 38.5%） o 3、希望对自己完成目标所付出的努力给予评价 （ 33.9%） o 4、希望给予自己一定的职责范围并相信自己（ 29.5%） o 5、希望提供公司内部信息（ 42.5%） 部属对上司有哪些不满？部属对上司有哪些不满？ o 自己做错了不认错（ 16.8%） o 下达的命令很快又改变（ 11.2%） o 不看部属的潜在能力（ 10%） o 把别人的话当耳边风（ 9.8%） o 做事太随便（ 9.8%） o 转嫁责任（ 9.5%） 希望上司怎样做希望上司怎样做 ? o 明确工作目标 (66.8%) o 明确必须达到的目标基准 (43%) o 委派权限：授权 (31.1%) o 明确方针与想法 (27.1%) o 清楚告知工作的做法 (10.9%) 有效领导下属的八个要点 1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。 1.5.2中层经理的角色定位中层经理的角色定位 对同级：对同级： 内部客户（市场链）内部客户（市场链） 支持者支持者 配合者配合者 1.5.3避免中层经理的两种病症避免中层经理的两种病症 新经理并发症新经理并发症 症状：症状： 急于表现：急于表现： 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工， 为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职 责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过 于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人， 导致人际关系处理不当。导致人际关系处理不当。 过于缓和：过于缓和： 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同 “ 好好先生好好先生 ” ，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还 不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。 1.5.3避免中层经理的两种病症避免中层经理的两种病症 “ 治疗治疗 ” 建议：建议： 正确面对挫折和痛苦；正确面对挫折和痛苦； 敢于管理、严格管理；敢于管理、严格管理； 善于管理、掌握技巧。善于管理、掌握技巧。 1.5.3避免中层经理的两种病症避免中层经理的两种病症 老经理综合症老经理综合症 症状：症状： 经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新；经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新； “ 好好先生好好先生 ” ，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得 过且过；过且过； 对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化 。 “ 治疗治疗 ” 建议：建议： 不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下 属以压力，努力创新，否则只会部门乃至企业走向衰亡属以压力，努力创新，否则只会部门乃至企业走向衰亡 。 1.5.4中层经理的八大误区中层经理的八大误区 急于行动，疏于计划急于行动，疏于计划 目标模糊，计划不周目标模糊，计划不周 只顾做事，不重绩效只顾做事，不重绩效 忽视过程，控制不力忽视过程，控制不力 缺乏训练，自然淘汰缺乏训练，自然淘汰 效能低下，急事急办效能低下，急事急办 不善协作，沟通障碍不善协作，沟通障碍 归罪于外，推卸责任归罪于外，推卸责任 1.5.5如何应对管理的两难现象如何应对管理的两难现象 管理者的两难现象：管理者的两难现象： 对待员工到底应该严格管理，对待员工到底应该严格管理， 还是温情管理？还是温情管理？ 管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现 管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现 消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温 情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时 可能还会出现讨价还价的现象。可能还会出现讨价还价的现象。 应对办法应对办法 有情的领导有情的领导 无情的管理无情的管理