酒店经营管理手册

1 酒店经营管理手册 2 目录 1.0 经营手册 1.1 经营手册指导思想 1.2 现代酒店经营与管理 1.3 现代酒店的分类 2.0 经营决策 2.1 市场环境分析 2.2 经营预测 2.3 经营决策步骤和方法 2.4 产品决策 2.5 价格决策 2.6 品牌建设 2.7 企业文化 2.8 技术运用 3.0 经营计划 3.1 酒店经营计划特点 3.2 酒店经营计划指标 3.3 酒店经营计划编制 4.0 经营分析 4.1 酒店经营分析 4.2 现代酒店经营指标体系 4.3 现代酒店经营分析的一般方法 4.4 总结 3 酒店经营管理指导思想 企业的经营战略就是充分了解市场环境和竞争形势，根据外部环境的变化趋势来 制定企业的经营目标、经营方针、发展战略、投资决策、市场销售等战略。 企业要保持持久的竞争优势，必须从战略定位的角度，创造独特的有价值的竞争 地位，创造与众不同的适合客源市场的战略性活动组合，争取最佳的经济效益。 酒店业是一个发展迅速而又竞争日趋激烈的行业。现代酒店的生存与发展，如果 仅仅从内部管理的角度，合理计划配置人、财、物的资源，保证经营业务的良好 运行，提高服务质量，强化成本控制，建立有效的管理制度等方面是远远不够和 缺乏竞争力的，还必须注重于经营战略角度，以市场变化为中心，以客户需求变 化为出发点，充分利用市场规律，通过与市场的双向信息交流，用科学的方法分 析预测，对酒店的经营方向、目标、内容、方式、市场策略等做出战略性决策。 经营战略定位是企业成败的前提，有效的管理方式是经营目标实现的保障。 4 酒店经营管理指导思想 树立现代酒店的市场、竞争、效益、人才、质量、品牌、企 业文化的经营观念，利用一切发展机遇、科学决策、灵活经 营，由静止的酒店管理拓展到动态的酒店经营的目标，共同 实现企业利益最大化。 5 现代酒店经营 酒店经营就是在市场经济、经营思想的指导下，以市场为对象，以客源 组织、产品销售和接待服务活动为重点，为取得经济效益的运筹谋划。 酒店经营的主要内容： 研究分析旅游市场的需求特点、发展趋势、竞争程度、结构类型； 开发设计符合市场需求的酒店产品； 酒店市场的选择与定位；参与竞争方式的选择以及竞争对策的谋划； 制定保证酒店取得最佳利润和旅游者满意的价格，以及应付价格的策略与对 策； 酒店经营不但要考虑现在，更要放眼未来，酒店的未来应该是什么，应该怎 样去做； 酒店经营活动的实现，可依赖的外部资源和内部资源工具和手段有哪些； 酒店要给社会公众一个什么样的形象，以及如何来做。 6 现代酒店管理 酒店管理是一个过程，就是现代管理学在酒店业务中的实际应用。 酒店管理者在了解市场需求的前提下，通过执行决策、组织、指挥、控 制、协调等职能，使酒店形成最大接待能力，保证实现经济效益、社会 效益、环境效益的一个活动过程。 酒店管理的主要内容： 按现代化管理原理要求来组织和调配酒店的人、财、物等资源要素； 按照酒店业务运行规律和特点保证酒店的正常运转； 领导和指挥下属为酒店目标的实现而按计划进行工作； 控制酒店产品质量，实现优质服务； 控制成本费用，减少不必要的开支； 激励酒店员工为组织目标而努力工作，保持员工的工作热情； 为酒店各部门工作的开展进行积极地协调； 组织员工开展各种有益的团体活动等。 7 现代酒店的分类 现代酒店经营性质和客源市场的划分 商务酒店 商务酒店主要是接待商务旅行者。宾客经济条件较好，文化水平高， 注重交往礼节，讲究身份地位，对价格敏感度不强。这类酒店大多位 于城市中心或商业中心。 酒店内食宿条件较好，有较齐全的商务服务设施，如国际直拨电话、 电传、传真、洽谈室、会议室、商务中心、秘书服务等，客人在酒店 内可以从事贸易洽谈、展销会、订货会、招待会等商务活动。 服务设施较为齐全，一般拥有健身房、游泳池、网球场、桑拿浴、康 乐中心等。 8 现代酒店的分类 度假酒店 度假酒店以接待度假疗养旅游的客人为主。度假酒店一般位于海滨、 温泉、湖畔、山地等风景名胜区附近，远离喧嚣的都市，贴近自然。 度假酒店除了提供其他酒店所应有的设施和服务外，其最突出的特征 是占地面积大，拥有种类繁多的娱乐健身设施。度假酒店具有季节性 强和经营波动性大的特点。 公寓式酒店 公寓式酒店是指以长住客源为主要接待对象的酒店。客房多采用家庭 式布局，以套房为主，配备适合宾客长住的家具和电气设备，通常都 有厨房设备以供客人自用。 9 现代酒店的分类 会议酒店 会议酒店是指专门承接各种类型的国内外会议、商贸展览等活动的酒店。会 议酒店一般设在大都市和政治、经济中心或交通便利的游览胜地。 会议酒店一般设有大、中、小型会议厅、演讲厅、展览厅、洽谈室等，还必 须配备会议设备，如投影仪、录像机设备、扩音设备、先进的通讯视听设备 ，国际会议厅还要求具备同声传译装置。会议团队客人的消费特点是时间集 中、规模大，因此酒店要有足够面积的餐厅，在较短时间内能满足大规模就 餐的需求。 汽车酒店 汽车酒店指设在公路干线上专为驾车旅游者提供服务的酒店，又称汽车旅馆 。一般设施较为简单，规模小，设有较大的停车场。价格较低。 现代汽车酒店也向豪华方向发展，设施逐步完善，提供现代化的综合服务。 世界著名酒店集团 HolidayInn是典型的汽车酒店。 10 现代酒店等级划分 酒店等级是对酒店的豪华程度、设施设备水平、服务质量等综合体现的 总体评价，通常有政府部门制定各个等级标准。目前世界上有 80多种酒 店等级制，由各地酒店协会或各国政府制订。 美国汽车协会用五个 “ 钻石 ” ，一钻表示酒店达到协会的基本标准，最 高为五钻。 欧洲酒店采用五级分等法，头等为豪华级，一等为一流酒店，二等为经 济级；每等级用星级表示，星级越高，等级越高。 法国的酒店等级用 “ 15星 ” 表示。 日本最好的酒店称为五星级酒店，其次由高到低分 A、 B、 C、 D四个级别 。 中国在 1993年起，对被评定为涉外酒店的酒店按照星级划分五个等级。 11 最佳酒店的国际标准十条 要有一流的服务员，一流的服务标准。 客房要洁净、舒适、陈设高雅、环境怡人。 应该使客人有 “ 宾至如归 ” 之感。 应该设有多种不同服务项目，同时要注意微小的服务和陈设。 能提供当地的美味佳肴。 地理位置恰当，最好在商业繁盛的中心区，方便游客。 装修、陈设和服务项目应具有民族风格和地方特色与情调。 要有名人在那里下榻和就餐，这是它的重要标志之一。 应是举办历史上最重要的宴会场所，是评定最佳酒店的重要条件。 一定注意那些微小的服务和装饰，使得客人感到愉快和舒适。 12 目录 1.0 经营手册 1.1 经营手册指导思想 1.2 现代酒店经营与管理 1.3 现代酒店的分类 2.0 经营决策 2.1 市场环境分析 2.2 经营预测 2.3 经营决策步骤和方法 2.4 产品决策 2.5 价格决策 2.6 品牌建设 2.7 企业文化 2.8 技术运用 3.0 经营计划 3.1 酒店经营计划特点 3.2 酒店经营计划指标 3.3 酒店经营计划编制 4.0 经营分析 4.1 酒店经营分析 4.2 现代酒店经营指标体系 4.3 现代酒店经营分析的一般方法 4.4 总结 13 市场环境分析 酒店市场环境分析，就是对酒店经营的外部环境与自身内部条件的具体 内容进行综合研究，提出酒店经营方向的分析方法，它是在掌握酒店各 种经营环境的基础上，弄清楚酒店的优势和劣势以及发展潜力，充分利 用市场机会和经营威胁，来制定酒店经营方向。它是酒店经营机会的综 合分析。 对酒店所面临的经营机会，必须慎重地评价其质量。 美国著名市场营销学家 西奥多 莱维特 指出： “ 这里可能是一种需要，但是没有市场；或者这里可能是一个市场，但 是没有顾客；或者这里可能有顾客，但目前实在不是一个市场 那些 不懂得这种道理的市场预测者对于某些领域表面上的机会曾做出惊人错 误估计。 ” 14 机会 -威胁分析 （ Threats Opportunities ） 因 素 威 胁 ( -100% - 0 ) 机会 ( 0 - +100%) 客源需求 客源总量及增长率 潜在客源量 销售利润率 宾客消费水平 市场竞争 酒店业总体规模 主要竞争对手 潜在竞争对手 市场空白点 社会经济形势 政治经济局势 酒店产业政策 酒店业相关产业发展 酒店业税收与信贷政策 内部经营条件 客源市场占有率 产品与服务质量 心理占有率 酒店销售能力 酒店财力状况 威胁 % 机会 % 15 SWOT分析 SWOT分析是一种综合考虑酒店内部条件与外部环境的各种因素，进行系 统评价，从而选择最佳的经营战略与策略的方法。 S（ Strengths） - 酒店内部的优势， W (Weaknesses) - 酒店内部的劣势， O (Opportunities) - 酒店外部环境的机会， T (Threats) - 酒店外部环境的威胁。 酒店内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在酒店的知 名度、地理位置、销售、员工素质、产品、市场、设施设备、资金、管 理等方面。 SWOT分析法的步骤就是依据酒店的经营目标，列出对酒店经营活动及其 发展有重大影响的内部及外部因素，并根据所确定的标准，对这些因素 进行评价，从中判定出酒店的优势和劣势，机会与威胁。 16 酒店 SWOT分析表 Strengths Weaknesses 具有良好的企业形象和市场知名度 酒店目前资金比较短缺 著名酒店集团会员酒店 员工整体市场观念和经营意识不强 酒店销售网络已经遍及全国 员工流动性强 内部管理完善 酒店设备已经陈旧，需更新改造 餐饮产品有特色 位置距离市中心、机场、车站较远 Opportunities Threats 客源市场扩大，本地居民消费水平提高 本地酒店规模日益膨胀，竞争日益激烈 本地商务活动日益扩展，逐步成为全国 经济、 贸易、金融中心 对酒店产品要求提高，消费需求多样化 本地正在建造机场，客运能力可以增加 本地旅游产品的季节性较强 政府对旅游和酒店制定了旅游发展的规 划 17 经营预测 -流程 1、确定预测目标：根据酒店经营决策、计划或需要解决的问题，确定预测对象 。 2、搜集和整理资料：建立在大量酒店资料的基础上，广泛搜集影 响预测对象未 来发展的制约因素等方面的有价值的资料。审核、分析、整理和加工相关资料。 3、选择预测方法：根据预测目的和拥有的资料、预测对象的精确度要求及其特 点等因素选择最适用的预测方法。把定性预测方法与定量预测方法结合使用。多 种方法预测后进行比较，才能得到较为满意的预测效果。 4、预测计算：依据预测对象与其影响变量之间的关系建立预测模型，输入有关 资料、数据、计算出预测结果。定性预测的模型则是逻辑推理的形式。 5、分析预测误差对预测的可靠性、准确性进行验证，估计预测误差的大小，对 预测结果做出评价。评价时要对影响预测精确度的因素分析，研究其影响程度。 6、修正改进提高预测质量：预测要经过反复分析、修正，才能得到最终的预测 结果，才能保证预测的质量。最后把高质量的预测结果形成报告，供酒店经营决 策和制订经营计划之用。 18 经营预测方法 加权平均法：根据历史期数和重要性原则，确定预测项目权数来预测未 来。 期数越近，实际值更能反映事物的发展趋势，权数比重越大。 权数的大小可根据预测时所选择的前几期的实际值的发展趋势来确定。 考虑预测的滞后偏差，可将加权平均值加上边际差额（ Xn-X1）。 f1X1 + f2X2 + + fnXn 加权平均预测值 Y = + (Xn - X1) f1 + f2 + + fn fi 权数 Xi 数值 19 经营预测方法 加权平均法 【 实例 】 XX连锁 XX 店： 客房可出租总数 90间，平均房价 190元， 1998年 2001年的客房可出租房 的平均房价（ RevPRA）上升，根据历史数据预测 2002年的客栈 RevPRA和 全年客房收入。 年次 1998年 1999年 2001年 预测数 RevPRA （ X） 110.00 122.00 128.00 - 权数设定（ f） 1 2 3 6 f*X 110.00 244.00 384.00 738.00 Xn - X1 18.00 2002年预测 RevPRA 141.00 2002年预测客房收入 4600,000 20 经营决策要点 酒店决策从经营战略的选择，到经营方针、经营目标的制定、经营方式 、营销策略、价格定位、财务控制、人力资源配置等。 经营决策是一种专门技术。作为酒店经营人员，必须掌握好决策的技术 和方法。 经营决策必须遵循决策对象的规律性。要求决策人员要充分了解待选方 案的优缺点，按一定的步骤进行科学决策。 经营决策具有层次性和连锁性。某一决策可能会影响到另一决策，这就 要求决策者，要有全局观念、系统观念和动态观念。 21 经营决策流程 寻找目标和问题：寻找目标或发现实际情况与应有现象之间的差距，并 能对问题产生的背景、原因和条件进行认真分析，力求作到准确性。 确定目标：目标必须具体明确和目标的实现性与可能性。明确目标的约 束条件并加以分析。多目标问题的处理，目标之间如果互相矛盾，则应 以总目标为基准，进行协调，做好多目标问题的处理工作。 拟定可行方案：拟订供选择用的各种可能方案。要经过比较鉴别，供择 优选用，力求最佳决策。各个方案要详尽和互斥。 方案优选：运用一定的决策方法，选择一个最优的方案以备实施。 方案实施：把决策方案落实到每一个执行部门，明确各自的责任。及时 掌握执行过程的具体情况，决策的实施要有详细的推行计划。 追踪控制：在实际情况中，决策执行有时会与决策目标发生偏离，要对 决策的执行过程进行不断的跟踪检查，发现问题，及时改正。 22 决策分类与对象 战略决策 管理决策 业务决策 战略决策 管理决策 业务决策 战略决策 管理决策 业务决策 高层管理者 中层管理者 基层管理者 23 决策分类与对象 战略决策 酒店经营目标与方针 酒店经营新产品、新市场开发 酒店集团化和多角化经营战略 酒店更新改造计划 酒店投资和资金筹措 管理战略 酒店各部门的岗位设置和人员确定 酒店部门各项管理制度 酒店营销计划 酒店设施设备的更新改造计划 酒店资金的使用、调配与控制 业务决策 服务内容及规范设计 各岗位人员班次安排 具体作业计划安排 处理一些突发事件 24 决策方法 决策矩阵方法 决策矩阵表将自然状态和各自然状态的概率以及各种行动方案在不同状 态下可能取得的损益值等数据，计算出各行动方案可能达到的效益期望 值。比较这些期望值，根据决策目标选择最佳行动方案。 决策矩阵表法的步骤： 确定决策目标； 根据本酒店经营的实际能力和市场近期、远期的发展趋势，初步拟订几个可 行方案； 预测方案实施中可能遇到的不同情况，根据市场预测与分析确定其概率； 计算出每一行动方案的期望值； 列出决策矩阵表； 列出每一个行动方案的期望值； 将各个行动方案进行比较，选择出最优的行动方案。 25 决策矩阵表 状态 状态概率 损益值 方案 各个自然状态 期望值 （损益值 * 概率）各状态的概率 各方案的损益值 - 方案一 方案二 方案三 选择最佳方案 = 最大期望值 26 决策方法 【 实例 】 XX连锁 XX 店： 酒店餐厅拟供应中式快餐，每份售价 5元，其中成本 2元，每份可赚取 3元； 如果当天卖不出去，到第二天只能处理掉，即每份将损失 2元； 若销售量超过生产量，则餐厅将失去每份可以赚取 3元的机会。 酒店经理根据过去餐饮的销售情况，对生产量作出了决策： 餐厅过去 100天的销售量的统计数据： 日销售量 100 110 120 130 销售天数 15 20 40 25 概率 0.15 0.2 0.4 0.25 27 决策方法 -决策矩阵表 状 态 收益 值 方案 销 售 100 份 销 售 110份 销 售 120 份 销 售 130 份 期望 值 生 产 100份 300 300 300 300 300 生 产 110份 280 330 330 330 322.5 生 产 120份 260 310 360 360 335 生 产 130份 240 290 340 390 327.5生产 120份方案： 当销售 100份时，收益值为 100*3-（ 120-100） *2= 260元 当销售 110份时，收益值为 110*3-（ 120-110） *2= 310元 当销售 120份时，收益值为 120*3-（ 120-120） *2= 360元 当销售 130份时，收益值为 120*3-（ 120-120） *2= 360元 期望值 =260*0.15+310*0.20+360*0.40+360*0.25=335元 ，最大值 28 现代酒店产品特征 生产与消费同时性 生产与消费的同时性是服务性产品与其他有形产品的最核心的差别。 酒店产品的生产（即酒店服务的提供）与消费（即酒店服务的享受）必须要求生产者 与消费者双方共同参与才能完成。 不可储存性 酒店的客房产品和餐位的寿命只有 24小时或更短的时间，在这 24小时内如果售不出， 它的价值便永远付水东流了，永不复返。 综合性 酒店产品的综合性表现为它由多种酒店设施设备及多种服务项目组合而成，满足客人 在旅游中的食、宿、娱、购等多种需求，同时还要满足客人的生理需求、享受需求和 发展需求等不同的需求层次，任何一个微小的服务环节都不容忽视。 无形性 质量不确定性，酒店服务给旅游者只是一种体验或感受，酒店服务的优劣只能依靠旅 游者的心理感受来做出评价。 销售的易波动性 酒店产品的销售受到季节和外部环境因素的制约与影响，因而使酒店产品在销售上表 现为较大的波动性。 29 现代酒店产品构成 旅游者通过对酒店产品的购买和消费，获得的不仅是生理上的满足，更为重要的是心理上 和精神上的满足。酒店产品的质量完全是通过旅游者的主观感受来评价的。 产品的核心层次 产品的实体部分 酒店能满足旅游者住宿、饮食、娱乐等需要的基本效用，它是旅游者购买酒店产品所追求的利益 和客人真正购买的实体部分。 核心层次是酒店产品的整个感念中最基本、最主要的部分。酒店经营者要善于发现旅游者购买酒 店产品时所追求的利益，积极销售消费者所追求的利益。 产品的外形层次 酒店产品的外在表现的五个基本要素： 质量（设施质量、服务质量） 特色（建设特色、装饰特色、服务特色、经营管理特色） 风格（建筑风格、管理风格） 型式（产品类型、等级） 声誉和品牌 产品的延伸层次 旅游者购买酒店产品时所得到的其他利益，如咨询服务、付款条件、优惠条件、信誉保证、推销 方式等。 现代酒店经营上已越来越注重酒店产品 “ 延伸层次 ” 的开发。 30 现代酒店产品的概念 使用价值 质量 声誉 颜色 形式 风格 推销方式 信誉保证 付款条件 咨询服务 优惠条件 核心层次 外形层次 延伸层次 酒店经营者应注意酒店产品的整体效能，外形层次和延伸层次上形成对顾客的 独特吸引因素，提高产品质量和改进产品延伸层次的内容来保持和创造顾客对 酒店及产品的忠诚度，从而扩大市场占有率，提高竞争力。 31 酒店产品的构成要素 产 品名称 主要内容 客房 产 品 客房面 积 、装 饰 布置、豪 华 程度 室内 环 境 卫 生状况、客房用品配 备 客房 对 客服 务质 量 客房 设 立的服 务项 目等 餐 饮产 品 菜肴的特色 /口味与 质 量 就餐 环 境氛 围 /服 务 水平与 风 格 风 味餐 厅 、宴会、餐 厅 装 饰 布局 特色服 务项 目等 设 施 设备 设 施 设备 的 质 量 豪 华 程度 /舒适程度 /完好程度 酒店服 务 服 务态 度：服 务 人 员 的主 动 性、 积 极性和 创 造精神。 服 务 技巧：服 务 人 员 的 专业 技 术 水平，掌握服 务规 程和操作程序， 提高 应变 能力和服 务 的 艺术 性。 服 务 方式：随服 务项 目而 变 化，其核心是方便客人。 服 务 效率： 讲 究服 务 效率，尽量减少客人等待 时间 。 礼 节 礼貌：服 务员 衣冠整 洁 、 举 止端庄、待客 谦 恭有礼、尊重客人 习 惯 、 动 作 优 美、 语 言文雅 动 听、微笑服 务 等。 安全状况 安全 设 施配 备 /防火防盗措施 /疾病防止 位置和 环 境气氛 32 酒店新产品创新开发 酒店经营靠市场，市场竞争靠产品，新产品是酒店生存发展的根本。 “ 不创新就意味着死亡。 ” 产品生命周期是客观存在着的，市场是无情 的，固守原有产品而无创新的酒店经营最终会被滚滚的旅游市场大潮驱 逐出去，或被有实力的酒店吞并。 酒店要想求生存、求发展、其首要的任务就是创新。 “ 创新 ” 才是酒店 经营的硬道理。 开发酒店新产品的意义： 适应酒店市场需求变化的需要 酒店参与市场竞争、争夺客源的需要 保持酒店的经营活力，有利于树立良好的酒店形象 给酒店带来实际的经济收益 33 酒店新产品创新开发 销量 销售 时间 萌芽期 成长期 成熟期 饱和期 萎缩期 销量 销 售 时间 萌芽期 成长期 成熟期 饱和期 萎缩期 “ I” 代表创新 I I 34 酒店新产品开发程序 寻求创意：搜寻尽可能多的创意。创意来源：旅游者、中间商、酒店专家学者、 酒店营销人员、竞争对手、酒店顾问公司、广告公司。收集市场信息和科研成果 ，把握旅游者新的需求。 创意的评价选择 ： 创意要与酒店的经营战略目标相适应。战略目标：利润、销售 、销售增长、形象。酒店要有资金能力、技术能力、人力资源、销售能力等来开 发这种创意。选择最佳构思方案，确定新产品的市场潜力及能带来切实的经济效 益。 经济可行性分析：搜集掌握广泛的信息数据：经济发展水平、目标市场的收 入状况、竞争者的营销策略、酒店业市场发展状况、旅游产业政策法规等。对所 得信息进行整理、归类等方面的综合分析。 新产品概念发展：把新产品的创意构思转化为几种可能的新产品概念。用文字、 图画描述或者用实物将产品概念展示于一群目标消费者面前，观察他们的反应。 新产品开发：把抽象的新产品概念变成具体的新产品。产品开发周期要尽量短， 推出要快，并邀请目标市场客人进行尝试。 正式推向市场：新产品的商品化。广告促销投入，尽快进入市场被宾客广泛接受 。采用不同的营销策略，确保新产品迅速打入市场。 35 酒店新产品创意评价法 成功因素 相 对权 数 （ A） 酒店能力水平 （ B） 评 分（ AB） 酒店声誉和 影响 0.20 0.60 0.120 营销 力量 0.20 0.90 0.180 研究和开 发 能力 0.20 0.70 0.140 酒店 员 工素 质 0.15 0.60 0.090 财务实 力 0.10 0.90 0.090 生 产 能力 0.05 0.80 0.040 经营 管理 能力 0.05 0.70 0.035 酒店 设 施 设备 0.05 0.90 0.045 总 计 1.00 0.74 列举新产品创意实施成功因数 , 并按照相关重要性予以相对权数 ,权数总和为 1。 酒店能力水平是与竞争对手相比较获得的相对数。 国际上酒店一般采取指数加权评分法对不同的创意进行评分： 00.40 为差， 0.400.70为一般， 0.700.75为较好， 0.75以上为优选。 36 价格决策 均衡价格的理论 根据需求与供给的变动来说明价格的决定。在其他条件不变的情况下， 需求量随着价格的上升而减少，随着价格的下降而增加，价格与需求量 之间存在着反方向变动的关系。均衡价格是一种产品的需求与供给处于 均衡状态，需求价格与供给价格相一致时的价格。 E P1均衡价格 P价格 Q1均衡价格 D需求曲 线 S供 给 曲 线 Q数量 37 旅客特点分析 闲暇旅游者需求特点 能进行事先预订 能接受不同质量等级的产品 目的地选择有灵活性 住宿地点有灵活性 对声望不在乎 价格弹性大 逗留时间长 商务旅行者需求特点 不喜欢进行事先预订 要求高质量等级的产品 目的地选择没有灵活性 住宿地点没有灵活性 关注声望 价格弹性缺乏 逗留时间短 38 酒店定价的依据 成本构成酒店产品价值的基础部分，它决定着价格的下限。如果价格低 于成本，酒店便无利可图。 需求反映着消费者对酒店产品价值的主观认知，决定着价格的上限。 市场竞争状况则调节着价格在上下限之间波动并最终决定产品的市场价 格。 成本、定价目标、 产品、酒店资源 市场需求、竞争状况 外部环境、市场周期 酒店价格 可控因素 不可控因素 39 产品生命周期与酒店定价 在产品的整个生命周期里，经常发生市场结构和竞争强度的 急剧变化，酒店经营者必须把握产品所处的阶段和市场环境 ，及时做出包括价格在内的相关决策的调整。 当新产品进入市场，其价格弹性等于它原先的需求弹性。当 竞争者介入时，价格弹性变为原先的和交叉的价格弹性之和 ，并且在垄断期其价格弹性很可能大于原先的价格弹性。 在引进期和成长期价格弹性下降，并在成熟期达到最低点， 然后在衰退期开始上升。 40 产品生命周期中的价格策略 阶段 引入期 成长期 成熟期 衰退期 市场形 式 准垄断 寡头垄断 完全竞争 寡头垄 断 竞争者 数量 很少 许多 /增加 许多 很少 /下 降 竞争强 度 弱 强 很强 减弱 商品销 售额 低 迅速增加 到达顶峰 下降 利润 亏损 上升 增加 下降 消费者 革新者 早期采用 者 随大流者 落后者 价格策 略 垄断高价 低价 竞争价 削价 价格弹 性 减小较大 逐步减小 相对稳定 逐步增 大 41 酒店定价的目标 追求利润最大化。估计各种价格下的需求与成本，选择一种均衡价格使 酒店的经营利润最大化。 确保酒店优质服务。酒店以优质服务作为自己的定价目标时通常要求以 较高价格为前提。高质量换得高价格，高价格又为高质量提供了保证。 保持价格相对稳定。在各家酒店的产品无明显差别并供大于求时，为了 避免过度竞争，酒店可选择保持价格稳定目标。 扩大酒店市场份额。通过制定有竞争力的价格来扩大市场份额。市场份 额的扩大有机会导致酒店销售收入和获利能力的增加，提高酒店竞争力 。 维持酒店生存。当市场竞争激烈、供求严重失衡时，酒店为了生存在短 期内将按增量成本来定价，夺取市场份额。这种定价目标只能在短期内 有效，而无法成为酒店定位的长期目标。要根据自己的实际情况及经营 策略，选择最佳的定价目标。 42 酒店定价的目标 目 标项 目 具体指 标 利 润导 向目 标 追求最大利 润 获 取 满 意利 润 投 资 收益率 营业额导 向目 标 增加 销 售量 保持 扩 大市 场 占有率 竞 争 导 向目 标 维 持酒店生存 应 付和避免 竞 争 43 酒店定价的步骤 目标市场 购买力评估 估算或 成本费用 分析市场 环境 确定定价 目标 选择定价 策略 选择定价 方法 44 收益管理的定价方法 控制打折客房的库存的概念属于收益管理。运用收益管理的 理想条件： 较低的变动成本、较高的固定成本 容易浪费的库存 变化的需求模式 预测未来需求的能力 根据客人不断变化的需求、消费行为及支付方式来细分客人 市场。 45 收益管理的定价方法 酒店在了解客人不同的需求和消费方式的基础上，需要对不同类型的客 人进行细分，对不同类型的客房使用不同的房费标准。同时要采取一些 方法防止客人从一种消费标准降低到另一种消费标准。 没有真正 实现 的潜在收入 真正 实现 了 4500美元的收入 需求量 房价 实行多种房价时酒店可能的收入 0 50 100 50 0 100 房价 没有真正 实现 的潜在收入 真正 实现 了 2500美元的收入 需求量 实行单一房价时酒店可能的收入 46 几种定价策略的对比 单 一房价 不同 类 型不同房 价 差异定价策略 优 点： 容易管理 容易 对 客人 作解 释 工作 优 点： 47 提高收益 潜在收入是所有的客房以最高房价（客房牌价）销售出去时得到的收入 平均房价比率是实际平均房价 最高平均房价 收益率对客房销售政策和客房销售活动的实际成效进行直接衡量。 收益率是反映了目前酒店执行的价格的综合效果。 收益率相同的客房出租率和平均房价的所有组合对酒店来说同等理想。 实际收入 收益率 = - = 客房出租率 平均房价比率 潜在收入 实际收入 可出租房的平均房价 = - = 客房出租率 实际平均房价 可出租房的客房总数 48 提高收益 当客房需求比较大时，就要采取提高房价，扩大客房销售收 入的策略。 当客房供大于求时，就应强调最大限度地出租客房，甚至不 惜采取大幅度降价的策略。 提高收益率的 4个方面： 预测：依靠不断更新的系统对每天的房间需求量进行预测； 系统和程序：自动运作的系统，定价政策、促销一揽子服务以及面对 需求条件变化保持足够的灵活性； 战略战术计划：以能适应需求情况变化的战术为基础，制定综合战略 ； 反馈系统：评估战术效果的方法，以及为努力提高业绩的员工提供重 要信息的方法。 49 以需求为导向定价 【 实例 】 我们假定有三家经济型酒店，我们根据宾客对酒店价值的评定 项目，经过综合测评每家得分，作出相对价值等级，从中确定自己酒店 的价格定位。 特征 重要性 优势相对分数（ 100分） 特征得分 甲酒店 乙酒店 丙酒店 甲酒店 乙酒店 丙酒店 酒店设施 25 % 40 40 20 10 10 5.0 服务质量 30 % 50 25 25 15 7.5 7.5 服务效率 15 % 33 33 33 5.0 5.0 5.0 酒店安全 15 % 45 35 20 6.75 5.25 3.0 情感满足 15 % 33 33 33 5.0 5.0 5.0 合 计 100 % 41.75 32.75 25.5 如果这三家酒店客人愿意支付的市场平均房价为 200元，那么每家酒店的房 价应分别为： 甲酒店房价 =20042/33=255元；乙酒店房价 =20033/33=200元；丙酒店 房价 =20025/33=152元 50 定位策略的评估标准 公司：本公司的优势和劣势、资源、管理能力、目前的市场定位、价值观、目标以及政策 的情况是怎样的？现在处境如何？下一步该怎么办？ 产品与服务：酒店的设施、地理位置、服务特色、硬件条件、服务水平如何？酒店的情况 如何？能提供哪些服务？客人们为何入住本店？ 品牌定位：客人们对本店的看法怎样？忠诚度有多高？酒店在客人心目中的形象如何？与 竞争对手相比具有哪些优势和劣势？细分市场有哪些？客人可感知的因素有哪些？在各细 分市场中的分布情况又如何？ 顾客：顾客的需求是什么？客人们寻求哪些实惠？对每个顾客市场来说，怎样才能最佳定 位？ 竞争：顾客都由哪些人组成？为什么有的客人选择另一家酒店？这家酒店在哪些方面做得 比本酒店更好？而在哪些方面又不如本酒店？这家酒店的市场定位是怎样的？我们如何与 之区别开来？ 市场：市场在哪？何为客人细分群体？客人一般的需求有哪些？我们的市场份额是多少？ 客人是如何了解本酒店的？ 机会：客人的哪些需要还未得到满足？我们能否满足这些未满足的需要？我们能否在这方 面有所提高？我们需要哪些创新？是否值得一试？ 51 品牌建设 现今仅靠耀目的产品已经不再足够了，重要的是市场地位，而公司能够 企及的最高市场地位是顾客已经能够将其品牌认知为一种品牌精神。对 于公司来讲，达到这一层面的先决条件是深入了解品牌机制，了解能够 提高品牌价值的因素。 未来成败的关键 未来成败的关键是强大的市场地位，如家的运转在于其产品的推动，而 决定如家价值及其市场地位则在于品牌。以产品来维系公司命运的时代 已经不复存在，今天，如此迅猛的发展使得产品已经不再是竞争的焦点 ，有效而富有推动力的公司管理正致力于将普通产品提升为品牌，因为 正是品牌的市场地位 而不是产品的 决定公司是否能够取得成功 ，品牌之争将成为将来的主战场。为了理解建立庞大而稳定的品牌地位 过程，需要一个能够根据顾客的参与程度将品牌对应于不同产品的核心 模型。 52 品牌价值 根据对品牌价值的不同兴趣所在和不同理解，品牌价值具有诸多的含义 。如果你只注重于公司的买卖，那么品牌价值可以表述为品牌的现金价 值。而另一种价值是品牌资产，它的计算就更加困难。我们目前的根本 目的不在于品牌资产的计算，而在于创造强势品牌地位中起着重要作用 的情感价值的创建。 品牌价值往往借助一些定性化指标来计算，如知识、优势、市场份额等 等，由于产品的实物价值在决定品牌的市场地位中的作用在逐步降低， 因此品牌价值的衡量需要加入一些新的指标，其中首先就是品牌价值中 的非物质因素和情感因素。 因此，定性化价值与定量化价值以一种 “ 实质性的伙伴关系 ” 共同影响 和作用着，并最终决定着品牌的地位和价值。 53 高度参与性 顾客在品牌中的参与程度，是与定性化品牌价值相关的指标。顾客或许 知道如家且具有某一偏好，但顾客如何才能够对它们真正产生兴趣呢？ 当顾客将如家这一品牌作为一种精神来认知时，其对如家这一品牌的参 与度也将达到最高，而当他们感到与自己有切身关系时，自身就会参与 到其中。 鼓励顾客参与到如家品牌之中这一理念并无什么新的东西，其目的只是 要建立一种持久的顾客偏好 也就是说 价值。 高参与度是未来成功的关键 顾客对如家的品牌参与度越高，如家的 市场地位就越强大，如家所获得的价值就越高。但是高价值并非毫无由 来，它需要去创造，其先决条件来自于如家不懈的努力。 54 品牌定位 如果说有什么是对如家来讲至关重要的，那就是品牌定位。 如家的品牌定位不是一个静止的过程，它将经历一个个发展 阶段。如家的品牌定位分为以下五个阶段。 产品 品牌理念 公司理念 品牌文化 品牌精神 价值 参与度 55 品牌定位分为以下五个阶段 产品： 如家品牌定位的最低阶段是产品阶段。在此阶段，产品只是徒有一个名称，而与能 够附着在其中的更深的价值相脱离，此时如家的品牌缺乏品牌价值。 概念化品牌： 如家品牌定位的第二个阶段是品牌理念阶段，该阶段通常是以情感价值为特 征。在此阶段，如家的品牌建设已成为建立和维持竞争优势的关键。 公司理念： 公司理念阶段是以顾客、公司及品牌之间深刻而可靠关系的存在为特征，要达 到这一目标将是一个十分艰难的过程。当如家的公司理念充分发挥其作用时，强劲的如 家品牌价值就得以真正建立，顾客的参与程度就会更高。 品牌文化： 当如家已形成强大而可靠的公司理念后，就可以将目光转向下一个层面 品 牌文化。品牌文化意味着如家已经获得了强有力的市场地位，致使顾客已经意识到如家与 其代表的功能的一致性和等同性。如家的品牌文化是在我们的顾客需求中渐渐地培养起来 的，我们以这样或那样的方式从普通产品阶段进行升华达到理念层面，这意味着我们将知 识的内涵注入到如家品牌之中，使如家比同类的其他酒店产品更具可信度和可靠性。无论 我们的竞争对手具有多高的服务质量，但与顾客观念相比，它仍处于次要地位。 品牌精神： 当如家品牌成为我们的目标消费群的品牌精神时，便达到了品牌的最高层次。 品牌文化与品牌精神是扩展的、更加强大和稳固的品牌文化。对于顾客来说，如家是一种 必然的选择 是一种信仰。他们信赖它，并极不情愿去尝试如家品牌精神多代表的同类 产品中的其他品牌。 56 品牌建设 如家的品牌建设是相当困难的，其原因是它的价值决定于人对事物的主 观理解和观念。在如家品牌的建设中，增加酒店产品价值十分关键，这 样才能引发顾客的积极参与，而顾客的参与程度越高，如家的品牌价值 增加也就越多。 我们认为决定如家品牌价值的因素有两种： 非物质的情感价值和物质的理性价值。 非物质的情感价值包括如家品牌的情感需求、如家品牌的情感争议、社 会认可、喜好、创意、个人需求和必须等等；物质的理性价值包括顾客 对如家产品的理性需求、对如家产品的理性争议、价格、质量、市场份 额等等。在我们如家的品牌建设过程中，我们会不断地收集尽可能多的 精确的知识以形成品牌建设和参与度的衡量基础，在我们的如家产品中 不断注入越来越多的价值，以换取顾客越来越多的参与度。 57 企业文化 一个卓越的企业，定然具备优秀的企业文化，而优秀的企业 文化无疑有助于塑造一个成功的企业。如家视人才为企业发 展的最重要的资源，如家的责任不仅在于创造和销售酒店产 品，同时造就员工。如家的企业文化，在于面向新世纪塑造 一支团结开拓、求实创新的员工队伍。 58 企业文化的 5个要素 如家酒店连锁认为企业文化包含了 5个要素，即企业环境、价值观、杰出 人物、文化仪式和文化网络。 企业环境： 企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象 、与外界的联系等方面。 价值观： 企业内成员对某个事件或行为好与坏、善与恶、正确与错误、 是否值得仿效的一致认识。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为 时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。 杰出人物： 企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为 一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的 形成和强化起着极为重要的作用。 文化仪式： 企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等。 文化网络： 非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。 59 企业文化 如家在面对顾客时，努力带给顾客以 “ 我的酒店我的家 ” 的深刻印象。 如家在面对所有如家酒店连锁成员和员工时，努力带给所有成员以 “ 大 家之家 ” 的归属感。 如家的价值观：变则无垠始于创新。 如家给所有员工都提供良好的培养和发展机会，每一位员工都有可能成 为如家的杰出人物。 如家通过把企业中发生的具有代表性的事件戏剧化和形象化，以生动的 宣传和体现本企业的价值观，使如家人通过这些生动活泼的活动来领会 如家文化的内涵，使如家文化 “ 寓教于乐 ” 之中。 如家将把企业文化努力拓展至如家企业内部的非正式的组织和人群，使 如家文化能够深入所有员工的愿望和心态。 60 技术运用 纵观酒店业发展的历史，新技术在酒店中的不断应用是推动 酒店发展的重要因素之一。 从收音机、电话、空调、电视机 到现在的网络科技技术， 酒店产品中无处不留下新技术应用的身影。 如家酒店连锁对新技术的开发运用已经从原先的酒店产品延 伸到广义的酒店产品这个层面。例如，酒店的预订平台、网 络、 PMS系统等，就属于酒店前端产品。对新技术的开发和利 用已经成为如家酒店连锁的主要使命之一。 61 如家的技术运用 PMS系统： 如家酒店连锁罗盘公司的的一套 PMS酒店管理系统，这套系统的最主要 特征是操作简便、报表功能强大、客史档案丰富、运行稳定。 预订平台：罗盘系统将预订平台直接与酒店的 PMS系统相连接。这样，既方便酒 店能快速迅捷地得到顾客的预订信息，又有效地节约了信息成本。同时为酒店带 来更多的客源打造了坚实的基础。 400电话和呼叫中心： 如家酒店连锁将开通全国性的 400免费电话，客户可以通过 400电话直接与如家酒店连锁的呼叫中心联系，得到高效的咨询和预订服务。 如家网站 “ 如家网站是如家酒店连锁对外的宣传和服务的载体。通过 Internet互 联网，全世界的客户将可以了解如家的最新动态，同时也可以通过网站进行便捷 的酒店查询和预订。 酒店产品：如家始终倡导将高新技术应用于酒店产品。如家酒店连锁的酒店将在 客房内安装上网用的专线，方便商务客人的上网需求。如家酒店连锁还致力于研 究和开发新型酒店产品，逐步改善现有的酒店产品的使用功能。 62 目录 1.0 经营手册 1.1 经营手册指导思想 1.2 现代酒店经营与管理 1.3 现代酒店的分类 2.0 经营决策 2.1 市场环境分析 2.2 经营预测 2.3 经营决策步骤和方法 2.4 产品决策 2.5 价格决策 2.6 品牌建设 2.7 企业文化 2.8 技术运用 3.0 经营计划 3.1 酒店经营计划特点 3.2 酒店经营计划指标 3.3 酒店经营计划编制 4.0 经营分析 4.1 酒店经营分析 4.2 现代酒店经营指标体系 4.3 现代酒店经营分析的一般方法 4.4 总结 63 经营计划 酒店经营计划是根据酒店经营方针和经营决策的要求，在经 济预测的基础上，确定计划内酒店经营管理活动的任务和目 标，以及实现这些目标的途径和措施所做的安排。 酒店经营计划作为连接酒店经营决策实施之间的桥梁，在酒 店经营与管理中，占有极其重要的地位。 64 酒店经营计划特点 目的性：任何组织制定的计划都有明确的目的，目的就是落实和贯彻决策所确定的行动目 标。作为经营计划也必须有明确、具体的目标，否则酒店决策就不能有效地落实和实施。 综合性：酒店经营计划涉及到酒店各个部门，一般地说，酒店高层管理人员负责制定战略 计划，而具体实施计划由下层各部门制定。各级部门管理人员应依据酒店总目标和自身部 门所承担的子目标任务，分别制定自己的行动计划。因此，编制和执行经营计划 ,必须从酒 店整体目标出发，搞好综合平衡，保持经营活动的协调发展。 技术性：酒店经营计划的编制等具有较强的技术性。各项