第九章 绩效考核hr1

第九章 绩效考核 茫 盲 忙 你今后也可能会遇到这个问题 某制药企业，大区经理王经理手下有两个区域 主管甲和乙。 甲负责区域经济发达，人们保健意识强，所以 ，甲几乎不费吹灰之力就使得销售额直线上升。乙 负责的区域经济欠发达，人们保健意识淡漠，尽管 乙工作非常努力，但销售额还是一直不理想。 年度考核的时候到了，并将根据考核结果发放 奖金。如果你是王经理，你如何考核甲和乙？如何 确定甲和乙的奖金额度呢？ 一、绩效与绩效考核 什么是绩效 什么是绩效考核 （一）什么是绩效 1.绩效 员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果 但如果某些因素对其他因素而言对结果有明显 、直接影响时，绩效的意义就与这些因素等 同起来， 如：个人品性（积极性、价值观、主动性）、 能力、行为过程（按规划办事）、时间（工 作效率、按时完成）、方向（规划） 2.绩效的特点 （ 1）多因性 员工绩效的优劣不是受到单一因素影响的 如：工作环境、组织特征、工作能力、个性 特征 （ 2）多维性 表现出的最终结果也是要从多种纬度上进行 分析考察 （ 3）动态性 为什么我们要谈绩效 3.为什么要谈绩效？ 做得好，报酬多！ 有差距，要提高！ 有些因素影响我发挥了！（如工作分配、工 作条件） 思考一： 低绩效产生的原因 人才浪费 对自己的职 业生涯发展 期望低 未来收入预期不明确 缺乏激励人 上进的组织 气氛 不公平感增强 人员不能合理流动 敬业精神弱化 士气不高 有人无事干，有事无人干 ； 有人不能干 ； 有人能干也 不干 ； 有人愿干却不让干 水道曲折，操舟者迷，立岸者清 4.绩效公式： P=f(s,m,o,e) p-performance 绩效 s-skill 工作能力 m-motivition 激励 e-environment 工作的客观条件 o-occation 可能性或机遇 （二）什么是绩效考核 1.含义 指对员工在工作中表现出的工作业绩（工作 的数量、质量和社会效益等）、工作能力 、工作态度及个人品德等进行评价，并用 之判断员工与岗位要求是否相称。 对员工的工作行为与工作结果全面地、系统 地、科学地进行考察、分析、评估与传递 的过程。 本质：考察组织成员对组织的贡献 2.绩效考核的目的与作用 作用 : 是人员任用的依据 是员工调配的依据 是组织培训的依据 是薪酬和奖金的依据 有利于改善组织的工作 有利于组织决策 不能神话了绩效考核的功能！ 备注： 目的 : u评价 u开发 评判优劣 改善业绩 二、怎样进行绩效考核 绩效考核的原则 绩效考核的内容 绩效考核的流程 故事导入： 不能让猴子偷懒 一家我的客户企业，是个集团公司， 20多家分公司， 其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才， 每年在 20几分公司里面名列前茅； 2001年中，为开拓 新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过 去了。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身 先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很 好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是， 销售业绩居于公司最低。老总说了，你看，考评出来 的，真是没办法，全公司我最重用你，最信任你，但 是没办法，考评面前人人平等，当初说过了，就要免 职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职 ，到第四任 (2004年 ),重庆分公司的业绩才开始好转。 考评所有分公司老总都是用统一的一个指 标 销售额 “张放招兵买马，身先士卒，建立了一支很 好的队伍，建立了渠道。 ”根据这点，我们 可以认为，这个总经理不错。 刚才我们认为他好，是因为是用我们的指 标来考核他，如果用团队建设这个指标来 衡量这个分公司经理，他的绩效就是好。 考核内容和指标直接影响了绩效考核 两熊赛蜜 绩效大不同！ 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想 : 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 “ 访问量 ” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效 管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其 工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜 蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的 蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛， 它只是让蜜蜂比赛访问量。 棕熊想： 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 它们每天采回多少花蜜 -花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛 看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统， 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱 每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花 蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于 上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 绩效大不同 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过 于单一 看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和 团队的总业绩 绩效考核的类别 1、面向素质技能的考核 主要用于评价员工的个性、特征、能力、性格、态度、创造性等。它着 眼于 “ 这个人怎么样 ” ，忽视了工作的最终结果的考评，但对管理人 员的考评中常用。 2、面向工作结果的考核 着眼于 “ 干出什么 ” 而不是 “ 干了什么 ” ，考评的重点在于产出和结果 ，而不关心行为和过程。标准容易制定，易操作。适合蓝领操作工人 、推销员。问题是，不能提供有助于员工提高绩效的明确信息，易导 致短期行为，对员工的长期发展不利。 3、面向行为表现的考核 着眼于员工在工作中的行为表现。即 “ 干了什么 ”“ 如何去做 ” 重工作 过程，而非工作结果。比较适合于绩效难以量化的考评或需要用某些 规范行为来完成工作任务的员工。文秘、管理人员、技术人员 （二）绩效考核的内容 ： 工作考查 潜能开发 工作成绩 工作能力 工作态度 能力倾向性开发 性格适应性开发 指 标 工作能力 工 作 态 度 工作成绩 绩效考核不是 “ 成王败寇 ” 的博弈 , 也不是 “ 天空不留下鸟的痕迹 ,但我努力飞过 ” 的浪漫故事 （二）绩效考核的指标 1.包含了两个方面的内容： 指标：对工作进行衡量或评估的具体方面 我们评价什么？ 数量化和可操作化 标准：设计的各指标达到的水平 做得如何？完成多少？ 具体而且适度 2.绩效考核指标确定的原则 参与原则 SMART原则 Specific 明确的 Measurable可测量 的 Action-oriente行动导 向的 Realistic 现实的 Time-relate 有时间表的 不可量化目 标 可量化目 标 取得合理的利 润 年末 实现 投 资 回 报 率 25% 提高部 门 人均 劳动 效 率 本季度，在无 额 外 费 用、保 证 服 务 质 量的前提下， 销 售 额 增加 5% 培养 优 秀的管理者 2月 25日前 对 中 层 管理者 进 行 90小时 的培 训 ，合格率 95% 以上 能量化的量化 不可量化目 标 可程序化目 标 强 化市 场调 研能力 每月撰写一份市 场调 研 报 告 改善交流与沟通 每月出版信息交流期刊 提高下 发 制度的 质 量 执 行三次校 对 制，排版格式符合GB/T1.1-2000标 准 不能量化的程序化 不可量化目 标 可衡量的行 为 礼貌待客，提高服 务 水平 执 行 “ 三声服 务 ” ：来有迎声， 问 有答 声，去有送声。 加 强 和改善与 员 工的沟通 本月部 门经 理至少与 80% 以上 员 工 进 行 一次 30分 钟 以上的沟通面 谈 。 提高 电话 使用效 能 来 电应该马 上 应 答， 铃 响不超 过 两声。 电话 留言要 记录 下日期、 时间 、相关的 名字和 电话 号 码 以及来 电 的性 质 。 不能程序化的行为化 、标准化 【 情景片段 】 人力资源部办公室内 甲： “ 月底，又要开始考核了。 ” 乙： “ 悲哀呀！ ” 甲： “ 为什么？ ” 乙： “ 上个月，做完了考核后，我找几个员工谈过话 了。他们都觉得公司制订了那么多考核量化的考核 指标，大大地束缚了大家的创造性。老总提出过公 司要以人为本，大家认为这哪里是以人为本，根本 就是以工作、以条例为本。所以我都没有积极性做 考核了。大家都在背后骂我们人力资源部呢。 ” 甲： “ 看来这是个问题，我们去找经理谈谈。 ” 乙： “ 打住，经理正在为自己设计的考核方案得意呢 ，你还去找他提意见？ ” 点评：采用绝对的量化考核很容易扼杀员 工们的创造性和工作积极性，只能把人束 缚在死析的条理、制度中。 指标的绝对量化是不可能的 ， 而指标的可验性才是我们所追求的 引入绩效考核之前的 思考二： 考核中一旦出现问题 谁的错？ 老板：这人事部是怎么搞的！ 中层经理：都怪人事部不配合 HR 人力资源部 冤枉啊！ 集体负责 =集体免责！ 人力资源部门人力资源部门 在考核中是做什么的？在考核中是做什么的？ 写制度的？ 收表儿的？ 打分儿的？ 警察？ 救火的？ HR是什么的缩写？ Human Resources 还是什么的缩写？ FIRE HOSE REEL 消防水龙消防水龙 高效的管理者 评估能力素质 员工进入 放到合 适的位置 员工的投入和敬业忠诚的客户 持续成长 真正利润 的增加 市值的增加 盖洛普公司 “S”路径 员工怎样出绩效？ 绩效考核中的职责分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提 供培训 监督考核系统的实施 评价考核系统的有效性 考评结果的运用 各业务部门管理者 定本部门员工绩效目 标 为员工提供绩效反馈 填写评分 参与规划 在岗 员工发 展 针对绩效考核系统向 HR提供反馈 人力资源角色定位 :构建伙伴关系 人力资源 业务管理 共享业务结果共享业务结果 和管理员工和管理员工 的职责的职责 共 赢 （三）绩效考核的原则 1.公开 评价标准明确，考核过程公开 2.依据 实例、数据取代抽象文字 3.双向与双赢 上下级直接对话；引入自我评价与自我申报机制；主管角 色：裁判、教练 4.反馈与修正 及时反馈，合理的坚持，不足的修正；及时校正考核标准 和考核方式 5.纪录 6.定期化，制度化 7.可行性与实用性 考核方案要的时间、人力、物力、财力符合环境要 求，简洁实用 8激励 目的是要将考核结果与员工奖励、晋升联系起来 （四）绩效考核流程 1.制定考核标准 为避免主观随意性。以职务说明书于职务规范为依据 2.实施考绩 对职工的工作绩效进行考核、测定和记录 3.考核结果的分析与评定 考核记录与既定的指标进行对照分析与评判 4.结果反馈与实施纠正 通过反馈给员工考核结果，使其了解组织对自己工作的看 法与评价 发扬优点克服缺点 对发现的问题采取措施 员工本人的 环境方面的 5.结果运用 培训 加薪 晋升 二、绩效管理 （一）概念 通过对企业战略建立目标分析，业绩评价， 并将绩效成绩用于企业日常管理生活中， 激励员工业绩持续改进并最终实现组织的 战略及目标的一种管理活动 公司战略 经营战略 公司经营计划 公司绩效目标标准 部门工作承诺 个人工作承诺 绩效改进计划 部门绩效 目标标准 个人绩效 目标标准 绩效 沟通 与绩 效信 息收 集 绩 效 考 评 反 馈 （二）绩效管理体系的构建 1.绩效管理中的战略 一个有效的绩效管理体系首先要根据公司的目 标制定各部门和员工的目标 2.绩效计划 是绩效管理中的起点 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可 的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以 及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。 （ 1）包括： 考核内容 考核方法 考核程序 组织者 考核人与被考核人 考核结果的统计处理 （ 2）绩效计划制定 第一 设定绩效目标 在充分沟通的基础上确立员工的绩效目标， 即管理者要求下属做什么，员工做什么， 改进什么，朝哪个方向努力 第二 评价目标达成的标准 *50 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么？ 每项工作完成的期限是什么时候？ 每项工作要达到什么样的结果？ 如何判断员工是否取得了成功？评判的标准是什么？ 工作目标和结果的重要性如何？ 从什么地方获取工作结果的信息？ 各项工作目标的权重如何？ 需要组织提供哪些资源和支持？ 员工可能会遇到那些困难和障碍？ 经理会为员工提供哪些帮助和支持？ 绩效管理周期内经历如何与员工进行沟通？ 问题归为三类 工作目标是什么？阶段性目标？ 工作目标如何考核？ 如何实现工作目标？ 选择考核人员 直接主管 高层管理者 相关部门管理者 同事 下级 自我考核 客户 专家 业绩 考核： 能力 态 度考 评 ： 隔级 主管 上司 被考 核人 关联 同事 被考 核人 客户 上司 下属以 基 层 为 起 点 类 型 目的 占比 上 级 考核 任务、绩效 60%70% 同 级 考核 潜质、能力、 态度、业绩 10% 下 级 考核 工作作风、行 为、成果 10% 自我考核 实现自我 10% 外部客 户 考核 满意度 慎重使用 *55 绩效计划是一个双向沟通的过程 传统绩效计划是一种单向的信息流动过程 ： 我 们需要改 进公司绩效 我希望看到我们 事业部利润显著增长 增加利润，不管用什么办法 不必担心质量，只管快干 最高管理层的目标 事业部经理的目标 部门管理者的目标 雇员个人的目标 3.绩效实施 绩效计划一旦形成，下级人员的任务就是努 力达到绩效要求，而上级人员的任务就是 跟进业务，进行适时监控，对员工的工作 状况尽心激励、反馈和辅导 实施过程管理者的工作 （ 1）定期召开例会，让每位员工汇报完成任 务的情况 （ 2）定期了解员工遇到的障碍 （ 3）帮助员工清除障碍 （ 4）提供员工需要的培训 （ 5）督促员工提供书面报告提供帮助 （ 6）将工作表现反馈给员工 （ 7）分析和评定考核结果 4.绩效反馈 5.绩效结果的应用 （ 1）加薪 晋升 （ 2）发现下一个阶段的改进点，制定改进计 划，纳入下一期绩效计划 （ 3）将个人发展计划与培训计划结合起来 王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张 年 度销售统计表 不断运气。这也难怪，全公司 23个办事处， 除自己负责的 A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨 ，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。 在 公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前 两年打基础外，后几年一直荣获 “ 三连冠 ” ，可谓 “ 攻无不 克、战无不胜 ” ，也正因为如此，王君从一般的销售工程师 ，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到 了办事处最高长官 办事处主任这个宝座，王君的发展同 他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。王君担任 A办 事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率 20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给 自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效 令自己非常失望！烦心的事还真没完。临近年末，除了要做 好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的 “ 绩效管理 ” 还要 做。 王君叹了一口气，自言自语道： “天天讲管理，天天 谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市 场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考 核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多 了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来 考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售 怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一 个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。 ” 好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统 ，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快 完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现 ，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常 伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多， 自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以 的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制， 特别好与特别差的，自己还是可以把握的。 排完队，员工的自评差不多也结束了，王 君随机选取 6名下属进行了 5-10分钟考核沟 通， OK！问题总算解决了，考核又是遥远 的下个年度的事情了，每个人又回到 “现实 工作 ”中去。 绩效考核与绩效管理 绩效考核 绩效管理 管理过程中的局部 环节和手段 一个完整的管理过程 侧重于判断和评估 侧重于信息沟通与绩效提高 只出现在特定的时期 伴随管理活动全过程 事后评价 事先沟通与承诺 现 在 过 去 现 在 将 来 三、绩效考核方法 （一）排序法 含义 ：对一批考核对象按一定标准排出 “ 1、 2、 3 、 4” 顺序。 程序 ： 1、拟定考核项目； 2、评定小组就每项内容对被考核者进行评定 ，并排序，第一名排序为 1； 3、 把每个人各自考核项目序数相加，得出各 自排序总分数，以总序数最小者成绩最好。 简单排序法 : 张三 李四 王二 吴五 刘六 1 2 3 4 5 绩 效 评 估排序表 因素 1：工作 责 任感 因素 2： 问题 解决能力 因素 3： 团队 合作 名次 姓名 名次 姓名 名次 姓名 1 李小博 1 袁 军 1 杜 丽丽 2 杜 丽丽 2 任平 2 任平 3 袁 军 3 李小博 3 李小博 4 任平 4 杜 丽丽 4 袁 军 5 张 国同 5 赵 秋声 5 张 国同 6 赵 秋声 6 霍秦 6 赵 秋声 7 霍秦 7 张 国同 7 霍秦 8 桑琦 8 王璐 8 罗 冲 9 罗 冲 9 桑琦 9 王璐 10 王璐 10 罗 冲 10 桑琦 排序法： 优点 ：简便易行，完全避免趋中倾向或宽 严误差。 缺点 ：考核人数不能过多 (5-15人），只能 考核同类职务人员。 （二）成对比较法 : 比较对象 张三 李四 王二 吴六 张三 1 0 0 李四 0 0 0 王二 1 1 0 吴六 1 1 1 得分 2 3 1 0 工 作 质 量 比较对象 张三 李四 王二 吴六 张三 0 0 0 李四 1 0 0 王二 1 1 1 吴六 1 1 0 得分 3 2 0 1 创 造 性 （ paired comparison method） 亦称平行比较法、一一对比法、成对比较法，由 排序法衍生而来。 配对比较法具体做法是：将每一位员工按照所 有的考核要素（ “工作数量 ”、 “工作质量 ”等等）与 所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排 列出他们的绩效名次，而不是把各被考核者笼统地 排队。 配对比较法的缺点是，一旦下级人数过多，手 续就比较麻烦，而且这种方法只能评出下级人员的 名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能 反应出他们的工作能力和品质特点： （三）强制分布法： 含义 ：根据正态分布原理，按预先规定的 比例，将被评价者分配到各个绩效级别。 优点 ：有效减少趋中倾向和宽严误差。 缺点 ：难以区分各部门的好坏差异，也难 以把小样本单位强制分布到五个绩效类别 中。 等 级类别 月度或年度考核 Q得分 薪酬关 联 系数 K个人 10%杰出 400-380 1.5 20%优 秀 380-360 1.2 40%良好 360-300 1.0 20%一般 300-280 0.8 10%不合格 280 0.5 符合正态分布 举例 在引入淘汰机制公司里能筛选淘汰对象 具有强制激励和鞭策功能 强制分布法可以避免考核者过宽或过严的情况发 生，克服平均主义 缺点： 只能把员工分成有限的几种类别，难以具体比较 员工的差别，也不能在诊断绩效问题时提供准确 可靠的信息。 如果一个部门员工的确都十分优秀，还要强制进 行正态分布划分等级，可能会带来弊端。 部 门评 价分数 部 门员 工 绩 效 评 价分数 5 4 3 2 1 5 15 40 4 10 35 3 5 30 65 2 0 20 60 1 0 10 45 20 通用的活力曲线通用的活力曲线 活力曲线需要奖励制度来支持 :提高工资 /股票期 权 /职务晋升 A类的奖励是 B类的 2-3倍 ,并得到大量股票期权 B类中有 60-70%的会得到股票期权 C类通常必须走人 （ 158000人， 173个 CEO） 以员工比较为基础的绩效考评总结： 比较方法的优点 是成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少 。这种绩效考核法有效地消除了某些评定误差，如 避免了宽大化倾向与集中化倾向。 缺点 评价结果无法在不同的评价群体之间进行横向的比较 评定绩效的评分标准模糊或不实在，评分的准确性和公平 性就可能受到很多质疑； 这种方法没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的 评分，因而他们不能充分地指导或监督员工行为 很难找出充分的理由说无法找出绩效差距的原因 相对比较法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表 现和结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自 己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引 导； 当几个人的绩效相近时难以进行排列。 （四）等级鉴定法 历史最悠久，最广泛应用的员工业绩考核技术 程序： 1.确定绩效考核的标准 2.对于每一个评定项目列出几种行为程度供评价 者选择 优点： 容易操作 成本低 缺点： 考评结果用于奖金分配方面说服力不强 （五）工作记录法 含义 ：一般用于考核生产工人操作性工作。先设 置考核指标，通常为产品数量、质量、时间进度 、原材料消耗等，然后制定生产记录考核表，由 班组长每天下班后按工人实际情况填写，经工人 核对无误后签字，按月统计，作为考核的依据。 优点 ：参照标准较为明确，评价结果易做出。 缺点 ：标准难制定，且只注重工作结果，对影响 工作的因素不加反应。 （六）关键事件法 最简单的一种形式 负责评价的主管把特别有效和特别无效的行为 记录下来 对员工的优点、缺点潜能进行评价，提出改进 业绩的意见 优点： 设计成本低，观察准确可减少误差，为培训工 作提供基础 缺点： 主观性强，不能横向比较；考评结果说服力不 强不适于奖金分配 负 有的 职责 目 标 关 键 事件 (加分、 减分 项 目 ) 安排工厂的生 产计 划 充分利用工厂中的人 员 和机 器；及 时发 布各种指令 为 工厂建立了新的生 产计 划系 统 ；上个月 的指令延 误 率降低了 10%；上个月提高机 器利用率 20% 监 督原材料采 购 和 库 存控制 在保 证 充足的原材料供 应 前 提下，使原材料的 库 存成本 降低到最小 上个月使原材料 库 存 成本上升了 15%， “A” 部件和 “B”部件的定 购 富余了 20%；而 “C”部件的定 购 却短 缺了 30% （七）行为锚定法（ behaviorally anchored rating scale,BARS） 含义 ：将某一职务可能发生的各种典型行为进行 评分度量，建立一个锚定评分表，其中有一些典 型的行为描述性说明词与量表上一定刻度即评分 标准相对应和联系，依此为依据，对员工工作中 的重要实际行为进行测评打分。 优点 ：明确、客观；行为锚由工作执行者和主管 共同制定，达成共识；良好沟通，减少纠纷；员 工对照行为锚上的关键事件对照自己的行为，改 进工作。 步骤： 1.主管人员确定工作所包含的活动类别或者 绩效指标 2.主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事 件 3.由一组管理人员为每一个评价指标选择关 键事件，并确定每一个绩效与关键事件的 对应关系 4。将每一个评价指标中包含的关键事件从好 到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系 考评售货 员对待顾 客投诉的 处理态度 的行为锚 定等级评 价表 9个锚定点 例子：销售代表 “处理客户关系 ”行为锚定 评价表 得分 标 度 6 经 常替客 户 打 电话 ， 给 他做 额 外的 查询 5 经 常耐心地帮助客 户 解决很复 杂 的 问题 4 遇到情 绪 激 动 的客 户时 会保持冷静 3 如果没有 查 到客 户 需要的相关信息 则 会 告 诉 客 户 ，并 说对 不起 2 忙于工作的 时 候，会忽略等待中的客 户 ， 长 达数分 钟 1 一遇到事儿，就 说这 种事跟自己没有什 么关系 G是某企业生产部门的主管 ,今天他终于费尽心思地完成了对下属 人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。 绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况 ,表 中的每一个特征 ,都分为五等 :优秀、良好、一般、及格和不及格 。 所有的职工都完成了本职工作。除了 S和 L,大部分还顺利完成了 G 交给的额外工作。考虑到 S和 L是新员工 ,他们两人的额外工作量 又偏多 ,G给所有员工的工作量都打了 “优秀 “。 X曾经对 G做出的 一个决定表示过不同意见 ,在 “合作态度 “一栏 ,X被记为 “一般 “,因 为意见分歧只是工作方式方面的问题 ,所以 G没有在表格的评价栏 上记录。另外 ,D家庭比较困难 ,G就有意识地提高了对他的评价 , 他想通过这种方式让 D多拿绩效工资 ,把帮助落到实处。此外 ,C的 工作质量不好 ,也就是迄到及格 ,但为丁避免难堪 ,G把他的评价提 到 “一般 “。这样 ,员工的评价分布于 “优秀 “、 “良好 “、 “一般 “,就 没有 “反格 “和 “不及格 “了。 G觉得这样做 ,可以使员工不至于因 发现绩效考评低而产生不满 ;同时 ,上级考评时 ,自己的下级工作 做得好 ,对自己的绩效考评 ,成绩也差不了。 1.指标的设立过于简单。 本例中主要对工作质量、数量和合作态度进行考 核 ,这样过于简单。因为影响员工绩效的因素是多 方面的 ,既包括员工个人的技能和态度 ,也包括如 劳动场所的布局、设备与原料的供应以及任务的 性质等客观因素。所以除了对工作质量和产量进 行评估外 ,还应对原材料消耗率、能耗、出勤及团 队合作等方面综合考虑 ,逐一评估 ,尽管各维度的 权重可能不同。 2.评估指标没有量化。 在本例中 ,评估指标主要分为优秀、良好、一般、 及格和不及格。但 “优秀 “的标准是什么 ,“良好 “的 标准是什么 ,“优秀 “和 “良好 “的差距应控制在怎样 的范围之内 ,应该用什么样的百分比进行表示 ,比 如对超额完成 10-20%定为 “优秀 “。而 G对完成本 职工作任务的都给了 “优秀 “,显然缺乏科学和公正 性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性 受到打击 ,很可能会降低工作的努力程度。 3.考评主体单一。 这里只由 G对下属进行评价 ,很容易造成主观性 ,实际上也 确实如此。比如 D家庭比较困难 ,G就提高了对他的评价 , 他想通过这种方式让 D多拿绩效工资 ;C的工作质量不好 , 但为了避免难堪 ,G把他的评价提到 “一般 “。实行单一由直 接领导人考评的前提是考评人对下属从事的工作有全面的 了解 ,而且能从下属的高绩效中获益 ,同时由于下属的低劣 绩效而受损 ,因此能对下属做出精确的评价。但如果不满 足这些条件 ,同时考评者又对某些下属有偏见 ,则很容易造 成评价不客观 ,并且感情用事 ,失去了评估的公平性。 4.缺乏对评估结果进行适当的比例控制 ,如规定原 则上评估结果为 “优秀 “的比例不超过 15%,“不及 格 “和 “及格 “的比例在 10%以内 ,“良好 “的比例为 75%。对评估结果进行适当的比例控制的最大好 处就是尽量避免考评者心理因素掺入所造成的偏 差、因为许多考评者为了与员工搞好关系 ,经常会 对所有员工都评为 “优秀 “或 “良好 “以上 ,这便失去 了绩效评估的意义。本例中 ,G就是这样做的 ,如 C 的评价由 “及格 “提到 “一般 “,从而使所有评价分布 于 “优秀 “、 “良好 “、 “一般 “,所以由于没有对评估 结果进行适当的比例控制 ,造成了 G在评估中出现 重大缺陷。 5.考评中缺乏沟通的环节。 绩效评估不是单线的信息通报或者形式化的结果传 递 ,它是主管与下属成员之间进行相互沟通、协调行 为的企业组织行为 ,是建立企业职员之间合作伙伴关 系的桥梁之一。企业开展绩效评估的战略目标之一 就是借此使企业内部的管理沟通制度化和程序化。 可以说 ,全体成员在绩效评估中都扮演着重要角色 , 难怪许多人力资源管理专家说 ,至少 50%的绩效问题 是没有开展绩效沟通。而许多企业却往往忽视这一 点。绩效评估中的沟通主要是评估者与审核者直接 沟通 ,分析被评估者的绩效及结论 ,由评估者向被评 估者表达评估结果 ,与被评估者讨论绩效评估 ,建立 职工绩效评估档案系统。在本例中 ,G在评估时没有 与下属沟通 ,就决定把考核结果直接交给人力资源部 。而且在绩效评估之前也没有与员工沟通 ,如果在评 估之前能发现 C的工作质量不好 ,与 C及时沟通 ,共同 分析质量不好的原因 ,就可能减小损失。 6.对考评者缺乏监督机制。 在现代企业制度中 ,由于企业管理者与企业经营者 和所有者的利益可能存在不一致 ,这便出现了信息 经济学中的道德风险问题 ,即经济代理人 (如管理 人员 )在追求自身效用最大化的同时 ,损害委托人 ( 如企业所有者 )或其他代理人的行为。在绩效评估 中来自绩效评估者与被评估者双方都拥有隐蔽行 动和隐蔽信息。对绩效评估者来说 ,一方面是下属 职员的评估者 ,另一方面是更高级别领导的被评估 者。如果没有制度约束 ,其最佳策略是对下属采取 时不应有特权。正是由于公司领导的高度重视 ,为 有效的绩效管理和绩效评估提供了一个良好的组 织环境。 考核用表的设计 p305 职位编号 职位名称 人力资源 部长 员工姓名 评价期间 评价维度 评价指标 权重 评价主体 得分 折合分数 业绩 (60/100) 1、业绩目标 70 上级 80 78.5*0. 6=47.12、工作任务 30 上级 75 小计 100 0.7*80+75*0.3=78.5 能力 (20/100) 1、业务知识 20 上级、下级 2、人力资源规划能力 15 上级 3、组织领导能力 15 上级、下级 4、沟通协调能力 15 同级 5、管理创新能力 15 上级、下级 6、公共关系能力 10 上级 7、培育部下能力 10 下级 小计 100 态度 (20/100) 1、全局意识 20 上级 2、成本意识 20 上级、同级 3、责任感 20 上级、同级 4、积极性 20 上级、同级 5、培育下属的意识 20 下级 小计 100 最终得分 评价周期决策 （一）评价指标与评价周期 （二）职位只能类型与评价周期 1 中高层管理者 2 市场营销、生产、服务人员的评价周期 3 研发人员的评价周期 4 行政职能人员的评价周期 （人力 财务 计划 秘书起支撑和辅助作用，无法 量化，重点评价过程，月度或季度为主） （三）绩效管理实施的时间与评价周期 （八）目标管理法 含义：通过上下级一起来设定目标，使员 工从中受到激励，而且由大家共同来对所 确定的目标具体化并检验实施情况和评价 实施结果。 故事导入： 白兔子得马拉松冠军的秘密 目标管理执行过程目标管理执行过程 1设立总目标设立总目标 .制定部门目标、制定部门目标、 个人目标、作期限、个人目标、作期限、 衡量标准及达成目衡量标准及达成目 标的计划标的计划 3.执行目标管理执行目标管理 计划的各项工作计划的各项工作 6.最终目标：降低最终目标：降低 成本；提高经营成本；提高经营 管理绩效；健全管理绩效；健全 企业体制企业体制 5.追踪及检查未追踪及检查未 达成原因，达成原因， 发掘及改善异发掘及改善异 常现象常现象 4.考核执行考核执行 成果成果 黑人的愿望 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且 准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之 际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他 有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他： “ 主人，你把我从灯中救出，为 了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定 让你如愿以偿。 ” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 一、希望每天都有水喝。 二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到女人的臀部。 “轰 ”！ 招聘 培训 薪酬 员工关 系维护 1、上下级必须有一个良好的思想基础 上级 ：善于提出下级认同的远景， 设定 明确目标 ，它能让下级觉得工作有意义； 又 放权思想 ，允许下级多实践，自主控制 工作； 上级要有毫不吝啬帮助下级的思想 ，允许下级能力超过自己。 下级 ：最高境界是自我发展、奋斗的愿 望与企业远景的统一，想企业所想，做企 业所做；退一步，下级没有那么远大高尚 理想，但是愿意服从企业需要，享受工作 成就感也行；或干脆为报酬工作。 2目标设定的要求： SMART （高明 ) Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的 发现发现 不同了吗不同了吗 ? 3、必须有目标管理过程 （ 1）在行动开始前列出方案和措施； （ 2）上级必须让下级分担责任和进行授权 ； （ 3）上级和下级保持沟通，对下级进行工 作辅导； （ 4）若遇情况变化，需要调整计划与目标 值，向上级请示。 4、必须对目标管理结果进行评估 （ 1）在制定目标时就定下奖惩激励； （ 2）以结果对照设立目标进行评估，考虑到 复杂性、努力性； （ 3）及时兑现，才能激励； （ 4）评估结果反馈。 5、目标管理优点 （ 1）可促进完成目标； （ 2）激发自我动力； （ 3）充分自我控制； （ 4）建立系统目标。 目标管理实质 上司 程序 下属 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 交流 互动因素 销售量 1万台 1月 12月 A区 2500台 B区 3000台 C区 2500台 D区 1500台 缺口 500台 甲客户 乙客户 丙客户 丁客户 缺口 新增客 户 10家 加强 广告 渠道 强化 训练销 售人员 产品系 列完善 广告活动 信函 报纸广告 电视广告 何电视台 何电视节目 广告明星 第二次分 解 （九） 360度考核法 含义 ：由与被评价者有密切关系的人，包括 被评价者的上级、同事、下属和客户等， 分别匿名对被评价者进行评价，被评价者 自己也对自己进行评价。然后，由专业人 员根据有关人员对被评价者的评价，对比 被评价者的自我评价向被评价者提供反馈 ，以帮助被评价者提高其水平和业绩。 特点 ： 1、全方位、多角度； 2、误差小； 3、分类考核； 4、匿名考核。 360度反馈评价案例 （ 1）刘浩是一家制造企业的人力资源主管。他从杂志上看到 360度评价反馈管理手段，感觉很有意义。于是开始收集各 方面信息，详细了解实施 360度反馈对企业的作用，同时向 公司高级主管、经理推荐这种绩效管理方式，希望借助这种 方式能改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也促进员工 职业发展。 公司领导在听取他的提议后，初步同意他的方案，并组织 成立以人力资源部为班底的 360度绩效反馈工作小组；委任 刘浩为该小组主管，着手 360度反馈方案的设计和实施。但 随着计划的深入实施，公司却出现了很多问题。大家对工作 不重视，全当走过场；人力资源部累得死去活来，实际效果 有限；评价反馈难以实施，没有人当一回儿事；更严重的是 一些涉及个人的反馈资料外泄，导致同事间彼此相互猜忌， 严重影响团队团结 最终不得不宣布终止。 问题： 该公司实施 360度反馈评价，发现问题在哪里 ？ 问题一：缺乏具体目标 公司没有确定明确的目标，只提出总体的方 向，没有细化目标。 问题二：未做试点预测 公司急功近利，在未做预测工作的情况下， 就在全公司上下实施 360度反馈系统，最终导致计划失败。 问题三：缺乏主要人员的参与 仅以人力资源部的人员为主组成工作 小组，而没有让高层主管和其他部门的主管等人员参与，从而造成考核 内容的不适宜，实施过程受到一定阻碍等情况的出现。 问题四：沟通不足 在公司实施 360度反馈体系的过程中，没有给予 员工充分的沟通机会，因而出现怨言和分裂。 问题五：保密工作疏忽 在实施的过程中，出现了反馈信息泄露，一 些不该知道信息的人知道了他们的信息，造成部分员工感到丧失了安全 感、信任感。 问题六：不明确谁 “拥有 ”反馈信息 部分员工不知道有关反馈信息的 归属问题 哪些反馈信息是他们应该知道的，哪些是他们不应该知道 的。由于公司没有具体明确员工反馈信息的归属问题，才导致了部分员 工的抱怨。 （十）关键绩效指标法（ KPI） 1.含义： 可以把企业的战略目标分解为可运作的具体目 标，使部门主管明确部门的主要责任，并以 此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 2.KPI来源 （ 1）公司战略目标 组织部门的总目标，体现出该工作职位的人对总 目标贡献份额 （ 2）岗位责任目标 进行职务分析，从职务说明书和岗位职责中，确 定配套岗位职责目标 （ 3）业务流程最终目标 反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务 价值 制定关键业绩指标（ KPI）应当遵守以下几个原则： 1、少而精原则： KPI的制定应体现 20/80原则，即： KPI最好应 能反映被考核者 80%以上的工作成果；被考核者的 KPI最好不 超过 10个； 2、结果导向原则： KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核 ； 3、可衡量性原则： KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考 核方法和考核标准； 4、可控性原则： KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大 影响的指标； 5、一致性原则： KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于 公司的战略目标实现。 3.建立 KPI体系设计和操作程序 （ 1）确定企业的关键绩效指标（企业级 KPI） 明确企业的战略目标，找出企业的业务重点， 找出关键领域的关键绩效指标 由企业的远景、价值观、使命和战略目标决定 例如： 利润第一 客户满意度优先 市场占有率 员工满意度优先 （ 2）确定部门的关键绩效指标 各部门主管协同人力资源部，依据企业关键 绩效指标与工作分析，建立部门关键绩效 指标，并对相应部门的 KPI进行分解，确定 相关的要素目标，分析绩效驱动要素，确 定实现目标的工作流程，分解出各部门级 的关键绩效指标。 是对企业级 KPI的细化和分化 业务 重点 技 术 创 新 市 场 先行 产 品 品 质 人 员 配 备 客 户 服 务 利 润 增 长 IT 企 业 级 KPI （ 1） 与市 场 战 略一 直 （ 2） 核心技 术领 导 地位 （ 1） 市 场 份 额 （ 2 ） 销 售 网 络 的 有效性 （ 3） 企 业 品 牌知名 度 （ 1） 产 品 质 量 （ 2） 产 品数 量 （ 3） 成本 （ 4） 存 货 控 制 （ 1） 人 员 素 质 （ 2） 员 工 满 意度 （ 3） 人力 资 源系 统 （ 1） 反映 质 量（ 2 ）及 时 性 （ 3） 客 户 满 意度 （ 4） 危机 处 理 （ 1） 短期 资 产 运行 （ 2） 长 期 资产 运行（ 3）利 润 （ 1） 集成性 （ 2） 信息提 取及 时 性 （ 3） 信息 录 入及 时 性 企 业级 KPI 员 工素 质 员 工 满 意度 人力 资 源系 统 部 门 KPI （ 1）任 职 资 格水平 （ 2）学 习 能力 （ 3） 绩 效 改 进 （ 1） 员 工 满 意 综 合指 数 （ 2） 优 秀 员 工的 稳 定 性 （ 1）人力 资 源 计 划 （ 2）招聘 效率与效果 （ 3） 绩 效 管理体制的 有效性 （ 4）人力 资 源系 统 （ 3）确定岗位的关键绩效指标 各部门和人力资源部的人员一起再将部门的 关键绩效进一步细分，分解为更细的关键 绩效指标及各岗位的绩效衡量指标。 主要根据工作分析来确定 四类主要关键指标： 数量、质量、成本、时间 企业安全主管人员关键绩效指 标指 标 细 分指 标 描述 考核依据 数量 质 量 时间 成本 1.按照安全要求，每月开安全会 议 一次 2.每月 进 行一次安全 检查 3.每月事故率不超 过 一例 4.员 工安全生 产 率 为 0 5.出 现 任何安全 问题 ，五天内解决 6.每月五号上 缴 上月安全月 报 7把事造成的 财 物 损 失控制在上年的 80% 会 议记 录 安全 纪录 安全 纪录 安全 纪录 部 门纪 录 上 报统 计 财务统 计 （ 4）制定关键绩效的具体标准 确定各个指标上分别应该达到什么样的水平 最好采取全员参与的方式，使每一位员工事 先都明白关键绩效的标准，从而更好的达 到评估的目的。 （ 5）定期进行关键绩效评估 审查确定的关键指标是否全面客观方便的反 应工作业绩 关键绩效指标是否是可以证明和观察的 多个评价者对同一个指标是否能取得一致效 果 这些指标综合是否可以反映被考核者 80%业 绩 是否从客户的角度来界定关键绩效指标 是否可操作 （ 6）及时反馈关键绩效评估的结果 重要的是为了改进工作绩效 案例演示： 一、 G公司绩效考核现状 G公司是我国某能源总公司下属的山西境内子公司 ，主要经营洗煤和发电业务，目前已经在山西省 内的洗煤和发电行业占据了 60%的市场份额。但 是在实际绩效考核过程中出现主管给员工打分是 不公平的现象，而管理者抱怨自己工作量过大没 有时间填大量的表格。绩效考核没有发挥应有的 作用。 二、 G公司绩效考核体系存在问题 G公司部门层次的绩效考核指标设定不当 部 门 技 术 费 用 管理 日常管理及当月重点 工作完成 安全生 产 部 Y Y Y 工程部 Y Y 磅房 Y Y 办 公室 Y Y 企 业 管理部 Y Y Hr部 Y Y 财务 部 Y Y 采 购 部 Y Y Y 库 房 Y Y 销 售部 Y Y （一）不同部门之间的绩效指标缺乏差异性 10个 部门主要集中在技术、管理、费用三方面，没 有体现职能和工作内容上的差别。 （二）绩效指标的量化程度较低 多是定性指标，虽然能从一定程度可以反映部门 绩效水平但是加大考核人员的主观成分。 （三）绩效结果使用不当 考核得分与实际贡献脱节，考核结果仅仅与奖金 挂钩 三、以 KPI为核心的部门绩效考核体系 （一）根据部门工作特点和内容对 10个部门 分类，根据部门特点选择财务、管理、技 术和市场四个维度的考核指标。 考核 指 标 生 产