第十一章 企业人力资源管理

中国 .中学政治教学网崇尚互联共享 第十一章 企业人力资源管理 第一节 人力资源概述 第二节 劳动组织 第三节 定额的制定 第四节 人员配置 第五节 人力资源管理部门的作用和职能 第六节 绩效考评、薪酬和工资福利 企业人力资源管理 是指通过不断获取对企业有用的人力，用 科学管理的方法对与一定物力相结合的人力进行培训、组织 和配置，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人力进行 激励、协调和控制，充分调动它们的积极性的管理活动。 根本目的 ：最大限度地挖掘企业员工的潜在能力，以实现企 业中人与职位（岗位）的最佳匹配，从而更有效地服务于企 业经营战略总目标。 企业人力资源管理 是以具体的人和职位（岗位）为对象，服 务于企业经营战略总目标而进行人力资源的组织、开发、激 励、创新、运用及评估等一系列有效的活动。 返回 中国 .中学政治教学网崇尚互联共享 第一节 人力资源概述 一、人力资源的涵义 二、人力资源的特征 三、人力资源计划 返回 一、人力资源的涵义 人力资源 是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在 劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对 经济起着生产性、建设性和创造性的作用，是企业经营活 动中最活跃、最积极的生产要素。 人力资源的量 ：劳动力和人才资源的 数量 。分布于企业各 部门、各岗位、从事不同性质工作的各类员工数量之和。 人力资源的质 ：劳动力和人力资源的 质量 。通过人的思想 道德素质、科技文化素质和身体健康素质等三方面的内容 来反映的。 返回 二、人力资源的特征 （一）能动性 ：人能够积极主动地、有目的地、有意识地认识世界和改造世界。 （二）时效性 ：人力资源的形成、开发、配置和使用都会受到时间的限制。必须遵 循其内在规律性，保持动态平衡的状态。 （三）智力性 ：人类通过创造使自身能力得以无限扩大；人的智能具有继承性，使 人力资源所具有的劳动能力随时间的推移，得以积累、延续和进一步增强。 （四）资本性 ：是前期投资的结果，能在企业生产经营活动中为投资者带来收益。 （五）个体差异性 ：不同个人的知识技能素质、劳动参与程度和选择方向、工作动 力、行为特征等方面都有能够的差异。 （六）动力性 ：体现在能力发挥和自我强化两个方面。 （七）自我选择性 ：是人力资源动力行的延伸；人力资源具有能动的选择性和决定 权；是用人单位选择人力资源、政府从宏观上配置资源所必须考虑的因素。 返回 三、人力资源计划 员工过剩型、员工短缺型、供求平衡性 返回 中国 .中学政治教学网崇尚互联共享 第二节 劳动组织 一、劳动组织工作的作用 二、员工分工与员工配置 三、作业组的组织 四、工作轮班组织 五、工作地的组织 六、多机床管理的组织 返回 一、劳动组织工作的作用 劳动组织工作 是企业根据生产发展的需要，正确处 理劳动者、劳动工具和劳动对象之间的关系，采用 先进的组织形式，不断调整和完善生产过程中的分 工与协作关系，以便充分利用劳动时间和机器设备 的工作。 作用： 是保证企业生产过程正常进行的前提，是现 代社会化大生产的客观要求，是节约人力、挖掘企 业内部潜力的重要措施，是提高企业工作效率和经 济效益的重要保证。 返回 二、员工分工与员工配置 （一）员工分工与协作 员工分工 ，是根据企业一定的生产技术条件，将整个生产工作内容划分 成许多组成部分，由不同工种员工去分别完成的一项工作。 分工的目的 ：为了更好地配置员工，明确责任，充分利用工时，降低成 本，保证工作效率不断提高。 在分工的基础上，还要加强劳动过程中的协作与配合，才能使企业内各 职能部门和各车间、工段、班组、作业组、轮班之间的工作顺利进行。 分工可以提高生产率；协作还可以创造出一种集体的劳动生产力。 协作以分工为前提，分工又以协作为条件，分工与协作是对立统一的辩 证关系。 （二）员工配置 合理配置员工应根据生产发展的需要，为企业 各种不同工作配置相应工种、技术等级的员工 ，使其认识相宜，达到高效率，满负荷的目的 。 正确的分工是配置员工的前提，合理配置员工 是保证分工得以顺利实现的重要条件。 返回 三、作业组的组织 作业组 相互又称 工作组 ，是在分工基础上，把完成某项工作而相 互协作的有关员工组织在一起的工作集体。 企业在以下情况，需要组织作业组 ： 1. 某项工作必须由几个员工共同完成，单靠单个员工是不能完成的 ； 2. 看管联动机和大型、复杂的机器设备，需要若干名员工共同操作 ； 3. 员工的劳动成果彼此间有密切关系，需要加强协作配合； 4. 员工没有固定工作地或没有固定工作任务，为了便于调动和分配 员工的工作需要组织作业组。 返回 四、工作轮班组织 工作轮班 是指在工作日内组织的不同班次，是分工与协作 在时间上的联系。 （一）单班制 每天只组织一个班的员工进行生产。 任务 ：组织好不同工种之间的相互配合，充分利用班内有 效工作时间。 （二）多班制 每天组织两班或两班以上的员工轮流进行生产。 两班制、三班制、四班交叉作业制、 四班三运转 、四六制 。 返回 五、工作地的组织 工作地 是员工运用劳动工具，对劳动对象进行加工的场所 。 合理组织工作地 ，就是在一个工作地上，把劳动者、劳动 工具、劳动对象科学地组织起来，正确处理它们之间的关 系，使人、机、物有一个合理的布局和安排，以充分利用 设备和生产面积，减轻员工劳动强度，节约作业时间，提 高工作效率和企业经济效益。 工作地组织的内容 ：合理装备和布置工作地、保持工作地 有良好的劳动环境、组织好工作地的供应和服务工作。 返回 六、多机床管理的组织 （一）多机床管理的基本原理 多机床管理 ，是指一个员工或一组员工同时看管几台 设备的一种先进作业组织形式。 组织多机床管理的 根本目的 ：充分利用工作时间，节 约人力，提高生产率。 组织多机床管理的 基本原理 ：员工利用这台机床的机 动时间，去完成其他各台机床的手动或机动并动操作 。 （二）多机床管理的组织形式 1. 员工看管同一种机床，加工同一种零件，每台机床加工 零件所需的机动时间和手动时间相等。 看管机床台数 机床的机动时间工人手动时间 1 2. 员工看管的是同一种机床，加工不是同一种零件，每台 机床加工零件所需工序时间相等，但机动时间和手动时 间不相等。 员工负荷系数员工在各台机床上手动时间总和看管循环期时 间 3. 员工看管不同机床，加工不同种零件，而零件的工序时 间成倍数关系。 设备负荷系数各台机器设备机动时间与手动时间总和 （看管循环期时间 机器设备台数） 返回 中国 .中学政治教学网崇尚互联共享 第三节 定额的制定 一、定额的形式与作用 二、工时消耗的分类和时间定额的构成 三、动作研究 四、定额的制定 五、定额的贯彻执行和修改 返回 一、定额的形式与作用 定额专指 劳动定额 ，即在一定生产技术组织条件下，为生 产一定量产品所必须消耗的时间，或在一定时间内生产合 格品的数量。 基本表现形式 ： 工时定额 （时间定额）：生产单位产品所必须消耗的时间 。 产量定额 ：在单位时间内必须完成的产品数量。 （两者互成倒数关系） 看管定额 ：一个或一组员工，同时所能看管机器设备的数 目，或机器设备上的操作岗位数目。 机械制造企业：工时定额 采掘、化工、冶金、电子元件企业：产量定 额 纺织企业：看管定额 定额的作用 ： 是企业编制计划，科学组织生产的依据； 是开展竞赛，推广先进经验，不断提高劳动 生产率的重要手段； 是完善经济责任制，衡量员工贡献大小，贯 彻 “各尽所能、按劳分配 ”原则的主要依据； 是企业进行经济核算，控制生产进度，计算 产品成本的基础资料。 返回 二、工时消耗的分类和时间定额的构成 （一）工时消耗的分类 工时消耗 是指员工在一个轮班内全部作业时间的消耗 。 研究工时消耗的目的 ：确定哪些工时消耗是必要的， 哪些是不必要的，以便采取措施降低产品工时消耗， 减少和消除生产过程中的工时损失，不断提高定额水 平。 1.定额时间： 员工为完成某项生产任务（或工作）所必需消耗的时间 。 作业时间、布置工作地时间、休息与生理需要时间、准 备与结束时间。 2.非定额时间： 那些不是为了完成某项生产任务所必须的时间消耗。 非生产工作时间、管理工作不善造成的损失时间、员工 责任造成的损失时间。 （二）时间定额的构成 大量大批生产条件下 ： 单件时间定额作业时间布置工作地时间休息与生理需要时 间 单件时间定额作业时间 （ 1布置工作地时间占作业时间的百 分比休息与生理需要时间占作业时间的百分比） 成批生产条件下： 单件计算时间定额单件时间定额准备与结束时间批量 单件生产条件下： 单件时间定额作业时间布置工作地时间休息与生理需要时 间准备与结束时间 时间定额表明单位产品消耗多少时间，产量定额表明单位时间内 应当完成的产品产量。 返回 三、动作研究 （一）动作研究的意义 动作研究 ：运用科学的方法，对员工的操作动作进行系 统的观察、记录与分析，取消无助于生产活动的多余的 或重复的动作，缩短员工的操作时间，取消笨拙的动作 ，以减轻员工的疲劳程度，确定最佳动作顺序或组合， 使操作者以最佳的动作状态和速度进行工作。 动作研究的目的 ：以最少的体力消耗来取得最大的劳动 成果。 动作分析 ：为了创造一种比较精确的工作衡量方法，用 来制定定额，计算标准作业时间。 （二）动作研究的方法 工序结构 ： 从加工过程的工艺角度分： 工步、走刀 从劳动过程的角度分： 操作、动作 分解工序的目的： 分析研究其结构，消除不必要的操作或动作 。应合理安排，使它们在时间上尽可能平行进行，以缩短时间 消耗，提高劳动生产率和企业效益。 （ 1）目视动作分析法 ：由测试人员用肉眼对操作员工左右手的 动作进行观察，按动作先后顺序如实记录下来，然后进行分析 研究，提出改进动作的意见。 （ 2）影片动作分析法 ：将操作者的动作用电影摄影机或录像机 拍摄下来，用慢速放映，分析双手动作，提出改进动作意见。 返回 四、定额的制定 （一）制定定额的要求 “快 ” 时间上要快，即能迅速及时制 定出定额，以满足生产和管理上的需要 ； “准 ” 质量上要准，即制定的定额要 达到和足先进合理的要求； “全 ” 范围上要全，即凡是需要和可 能制定定额的工种和项目，都要制定定 额。 先进合理的定额水平 ，是指在正常生产技术组织 条件下，大多数员工可以达到，部分员工可以超 过，少数员工可以接近的水平。 定额水平平衡的方法 ：正确处理不同产品定额之 间、不同工种定额之间、不同车间和班组之间定 额水平的平衡工作。 定额水平平衡的方法 ：经验估计法、分析计算法 。 （二）定额制定的方法 1. 经验估工法 由定额具员、技术人员和作业者，根据自己的实践经验 ，依据产品设计图纸、工艺规程和产品实物进行分析， 并考虑所使用的设备、工具、原材料及其他条件直接估 算制定定额的方法。 优点 ：简单易行，工作量小，有一定群众基础，便于定 额及时制定和修改。 缺点 ：易受估工人员主观因素影响，定额的准确性较差 。 适用于 ：品种多、变化快、批量小。 2.统计分析法 在整理和分析过去生产同类型产品或相通的零件、工序 的实作工时统计资料的基础上，结合考虑今后生产技术 组织条件变化来制定定额的方法。 优点 ：简单易行，计算方便，工作量小，更接近实际。 缺点 ：如果统计资料失准，会影响制定定额的正确性。 3.技术测定法 根据对生产技术组织条件的分析研究，在挖掘生产潜力 的基础上，通过实地观察测定，分析计算制定定额的方 法。 经验 估工法 统计 分析法 技 术测 定法 概念 由定 额 具 员 、技 术 人 员 和作 业 者，根据自己的 实 践 经验 ，依据 产 品 设计图纸 、工 艺规 程和 产 品 实 物 进 行分析 ，并考 虑 所使用的 设备 、工 具、原材料及其他条件直接 估算制定定 额 。 在整理和分析 过 去生 产 同 类 型 产 品或相通的零件、工 序的 实 作工 时统计资 料的 基 础 上， 结 合考 虑 今后生 产 技 术组织 条件 变 化来制 定定 额 。 根据 对 生 产 技 术组织 条件的分析研究，在挖 掘生 产 潜力的基 础 上 ，通 过实 地 观 察 测 定 ，分析 计 算制定定 额 。 优 点 简单 易行，工作量小，有一 定群众基 础 ，便于定 额 及 时 制定和修改 简单 易行， 计 算方便，工 作量小，更接近 实际 较 科学，有一定技 术 依据，准确性高 缺点 易受估工人 员 主 观 因素影响 ，定 额 的准确性交差 如果 统计资 料失准，会影 响制定定 额 的正确性 要 为 每一道工序制定 工 时 定 额 ，工作量大 适用 品种多、 变 化快、批量小的 产 品，新 产 品 试 制和 临时 性 任 务 的安排 生 产 条件正常， 产 品比 较 稳 定，批量 较 大，原始 记 录 和 统计 工作比 较 健全的 企 业 返回 五、定额的贯彻执行和修改 企业必须加强定额管理工作，技术将定额下 达给班组和个人，保证实现定额所需技术组 织措施，加强定额执行情况的统计、检查和 分析工作。 在实际工作中定额的修改一般有两种情况： 一是定期安眠修改；二是不定期临时性局部 调整和修改定额。 返回 中国 .中学政治教学网崇尚互联共享 第四节 人员配置 一、人员配置的作用与要求 二、人员配置范围 三、人员配置的职务分析、设计与岗位分析 四、员工配置的方法 五、员工需要量计划 返回 一、人员配置的作用与要求 作用 ： 是企业配置各类人员，编制员工需要量计划，确定 工薪的依据； 是衡量和监督人力使用是节约或浪费的尺度； 是组织竞赛、开展技术创新、挖掘企业潜力，提高 劳动效率的有效措施； 是改善劳动组织、巩固劳动纪律，明确岗位责任制 ，实行企业内部经济责任制的前提。 要求 ： 1. 定员水平要先进合理 2. 合理确定各群体人数的比例高效率、满负荷、充 分利用工时 返回 二、人员配置范围 企业的全部员工，按其工作性质和所处工 作岗位的不同可分为：工人、实习生、工 程技术人员、管理人员、服务人员和其他 人员。 返回 三、人员配置的职务分析、设计 与岗位分析 （一）职务分析 职务 是对相同类型、性质和要求的工作任务的总称。 职务分析 是对每种职务的工作性质、承担的职责、权力及隶 属关系、工作条件、所需知识和技能等进行分析研究的过程 。 1. 职务描述 ：对该职务工作的内容作一般说明：职务名称；所 属部门；工作目标及职责范围；工作方法和程序；工作条件 和环境等。 2. 职务规范 ：从事某项工作的人所必须具备的能力、知识、技 能、兴趣、体格和行为特点等；同时还规定该职务最低和最 高的职务级别及其相应的工资水平、晋级加薪的条件等。 （二）职务设计 是根据企业组织目标及员工个人需要，规定某 个职务的任务、责任、权利以及在企业组织中 与其他职务关系的过程。 主要目的 ：在人员、技术等客观条件变化的情 况下，通过对原有工作进行不同程度的改造来 实现人与工作之间更合理有效的匹配。 主要包括 ：对工作内容、要求和方法的设计； 对工作中的相互关系的设计；对工作实绩标准 设计和对工作结果反馈设计等。 （三）岗位分析 岗位 是人力资源管理的基本单位，是指以一定职务、工 作任务和责任为要素，需要具有一定条件的员工来实施 的工作岗位。 岗位与职位是有区别的 ：对企业来说，每个员工担负的 工作任务整体就是岗位；职务则是对员工在各自岗位上 分担的工作类型、性质、责任类别、要求的划分。 岗位分析的目的 ：为了解答以下问题：为什么要设置这 个岗位？该岗位的工作任务将在什么时间完成？该岗位 的工作场所在哪里？员工应如呢完成该岗位的工作任务 ？ 岗位分析所提供的重要信息，将直接被用于下一步的岗 位描述和岗位规范。 岗位描述 ：在岗位分析的基础上，由企业的专业人员对 各方面情况进行详细的描述和说明。 岗位规范 ：以岗位描述所提供的信息为基础，具体规定 空缺岗位上合适人选所应具备的各方面的特征、条件或 资格要求等。 岗位分析不仅是员工招聘和选拔的前提和准备，而且也 是企业人力资源管理的前提和基础。来自岗位分析在数 据、资料对人力资源管理各方面的工作都有着重要影响 。 返回 四、员工配置的方法 1. 按工作效率定员 定员人数每一轮班应当完成的工作量（员工的工作效率 出勤率） 2. 按设备定员 定员人数（为完成生产任务所需设备台数 每台设备开动班次）（看管定额 出勤率） 3. 按岗位定员 定员人数 (每个岗位工作量 操作岗位数 ) (员工工作效率 出勤率 ) 工作班次 4. 按比例定员 定员人数服务对象人数定员标准比例 5. 按组织机构、职责范围、业务分工定员 返回 五、员工需要量计划 主要内容 ：在保证劳动生产率不断提高的前提下，根据企 业生产任务、定员标准和劳动定额，确定计划年度对各类 人员的需要量。 主要指标 ：期末人数、平均人数 员工需要量完成生产任务所需总工时平均每个员工全年有效工作时 间 完成生产任务所需总工时（总产量 单位产品工时定额） 计划超额系数 补偿废品所消耗的工时 平均每个员工全年有效工作时间（年日历日数例假节日天数平 均每人缺勤天数） 平均工作日长度 工时利用率 返回 第五节 人力资源管理部门的 作用和职能 一、人力资源管理部门的性质 二、员工招聘和选拔 一、人力资源管理部门的性质 （一）人力资源管理部门的重要性 做好员工的招聘、选拔和培训工作，发掘真 才、储备人才和搞好后继有人的培养，以及 制定科学合理的薪酬制度与有关保健、安全 和福利等制度，对于企业管理起着积极的作 用。 返回 （二）人力资源管理部门的组织 （三）人力资源管理部门的职能 是为其他职能部门提供人力资源服务的。 2. 培养、训练企业的员工，以及对与员工的绩效考 评和加薪、提升等，向管理部门提出合理的建议。 3. 在做好工资和薪金管理外，还要进行员工工作岗 位分析、编写工作岗位说明书，以及了解同行业可 比性工作岗位所付的报酬等。 4. 对企业员工安全、保健、福利和退休工作也同样 有提出建议和进行督促的权利。 返回 二、员工招聘和选拔 人力资源部门最重要的工作之一是为企业补充所需要的人力。 （弥补退休、扩大规模） （一）招聘和选拔员工的原则 招聘 是指招聘者通过各种方式吸引应聘者去应聘企业的空缺岗位的工作 。 选拔 是指企业从应聘人员中选择录用企业所需要人员的工作。 必须遵循以下 原则 ：因时设岗、因岗择人；任人唯闲，择优录用；量才 录用，用其所长；公开公平，竞争上岗。 （二）招聘和选拔员工的程序 （三）招聘员工的途径 三、员工培训 员工经过选拔录用后，就需要对他们进行培训，并促 使他们不断适应新环境。 培训的方式主要取决于员工本人和工作情况，以及企 业今后发展的需要。 （一）在职培训的方法 1.指导 2.工作轮换 3.特殊委派 （二）脱产培训的方法 1.新员工上岗培训 2.讲课、案例和讨论会 3.角色扮 演 返回 第六节 绩效考评、薪酬和工资福利 一、绩效考评 二、薪酬 三、工资与福利 一、绩效考评 绩效 即指业绩和效率。 工作绩效 是指企业员工在一定时期内对企业目标的 贡献水平。 绩效考评 是指人力资源管理者，依据过去制定的各 项绩效标准，对员工的工作行为加以测量的过程。 目的 ：对人力资源的使用情况加以检查，以达到充 分利用现有人力资源的目的。 （一）绩效考评的重要作用 1. 是人员任用的依据。 2. 是人员调配和职务升降的依据 。 3. 是人员培训的依据。 4. 是确定劳动报酬的依据。 5. 是对员工进行激励的手段。 6. 是平等竞争的前提。 （二）绩效考评的方法 1. 排序法 简单排序法 ：要求管理者将本部门的所有员工从绩效最高者到最低者进行排序。 优点 ：操作简单，节约时间和成本； 缺点 ：没有具体评价标准，主观估计 交替排序法 ：根据某些工作绩效评价要素，将员工从绩效最好的到最差进行排序 。 操作方法 ：最高的列第 1，最差的列 20；次优的列第 2，次差的列 19；以此类推。 2. 分类法 ：把工作按照一系列实现确定的等级进行分类，各类等级对职责、技能 、知识、能力和其他相关因素有不同的要求。 3. 配对比较法 ：按照所有的绩效评价要素，将每个员工与其他员工进行两两比 较，在每次比较谁表现更好，计算评价的累积次数，依次作为评价的结果。 4. 等差表法 ：确定评价项目和评定分等，由考评者按评定表要求对被评定者打分 。 （三）绩效考评的反馈