销售管理培训

初级销售管理培训 -献给刚刚走上管理岗位的同仁 管理理念篇 管理的理念（一） n 是通过管人达到理事的目的，是通 过调动团队的力量去完成企业的目 标。 理念分析 n 管理的核心是调动他人的力量，初做 主管的人往往不能突破这个瓶颈，勤 奋有余，策略不足。管理者的时间是 企业的财富，一个缠身于琐事的管理 者，永远不可能成功。 行动方案 n 尽快转换角色，一思一行皆以调动团队 为核心，在学习、摸索、尝试中提高自 己的管理能力，初期往往会出现失误， 但只要方向是正确的，过程中的偏差是 成功应付的成本。 管理理念 （二） n 管理是一门科学 n 管理是一门艺术 理念分析 n 管理是科学，因为管理有成套的理论， 有一定的规律可循。管理是艺术，因为 它的内容全部是和人打交道 行动方案 n 尽快充实理论基础，在实践中有意识的 加以印证，不断摸索、总结，将书本上 的科学理论迅速转化为自己的管理技巧 和艺术。 管理素质篇 素质 （一）： 成功的思维方式 n 日常工作心态（跨越成功） n 工作因客观因素影响而遇到困难 n 工作中出现失误或者遇到困难 n 与老板同事相处 n 下属犯错 素质二：时间管理能力 n 管理的大忌是陷入琐事缠身的陷阱，而 忽略了检核、培训、与销售代表的沟通 ，自我素质提高等重要的工作，也就是 “ 抓小放大 ”。有必要的时间管理约束自己 ，强迫自己每天写总结和计划回顾一天 的工作，准备次日的工作，找出重点。 n KEY POINT（ 重中之重） 素质三：分析提炼能力 n 如何从复杂的市场现象中找出症结所在 ，导出市场策略，如何从销售代表的业 绩报告和日常表现中发现制度的空白点 ，加以完善，这种对 “事 ”的分析能力可 帮助主管明确工作思路；对 “人 ”的分析 能力可以促进 整个行销组织管理效率 的 提升。打工者总是围绕成就感、环境、 个人发展三个因素去考虑问题。 素质（四）：沟通能力 n 对上级 n 对职能部门 n 对下属 管理技巧篇 技巧 （一） ： 集思广益 现象 （一） n 在工作中我们经常会 惊奇的发现，新招员 工经验浅薄，但冲劲 十足，点子多多，老 员工以至主管，经验 丰富却往往循规蹈矩 ，创意不足，主动性 不足。 分析 n 专业人士经过一段时间学习、培训、实 践后会形成自己的制式思维，工作内容 和环境的固定更强化这种轨道效应，虽 然经验丰富，但却没了新的想法，变的 斗志衰弱，老气横秋。而新人上岗，带 着自己固有的其他领域的知识和体验， 面对一个崭新的工作内容和环境，加上 “ 新人 ”的高昂热情，自然可以释放出更高 的能量。 解决方法 n 利用 “鲇鱼效应 ”，激发团队战斗力。 行动方案 n 新员工是企业的新鲜血液，要善加引导 ，激发他们的动脑能力，对好的想法及 时予以表彰，保护新人的建议欲望。利 用 “鲇鱼效应 ”激发老员工的动脑意识和 干劲，需要注意的是防止新员工 “一时得 意，忘乎所以 ”告诫他们在职业和经验上 的欠缺，这样才能防止新老员工产生矛 盾。 现象 （二） n 销售代表常常对主管下达的命令，企划 部推出的促销案 “不敢苟同 ”或者全无信 心，或诸多抱怨，不愿尽力主动的去执 行。 分析 （一） n 最贴近市场，最了解市场的是销售代表 ，一切策略的执行者也是销售代表，上 级推出的方案、策略当然有他的认识高 度，但从周密性、可行性讲，销售代表 最有发言权。 分析 （二） n 如果销售代表参与了计划的制定，不但 会使计划更完备，更可以激发销售代表 的 成就感和责任心 ，销售代表执行 “自己 制定的计划 ”时，自然少些借口，多些主 动。 解决方法 n 全员管理 n 全员参政 行动方案 n 建立市场信息收集渠道，及时掌握市场 动态，培养销售代表的企划和业务能力 ，激发业务代表的动脑能力，营造 全员 管理 的气氛，鼓励销售代表大胆提案， 任何市场策略的制定，主管先有思路和 草案，召开讨论会让销售代表 “会诊 ”大 家畅所欲言，修正不足，达成共识而后 定稿。 技巧 （二） 精确沟通 现象 n 主管下达作战指令， 销售代表却一脸茫然 ，不知从何下手，只 感到压力重重，自然 信心不足，于是不动 脑筋，蛮干一气，结 果自然是事倍功半， 大打折扣。 分析 n 策略本身是 不可能实现 的，必须有 细分 的 动作描述 和 任务分解 来完成。销售代 表之所以迷茫是因为能力、经验所限， 对需执行的策略不能深入理解，对执行 方法、步骤等也很难自发产生 清晰思路 ，没有 方向感 ，自然信心不足。 解决方法 n SMART准则（任务描述） n S： 具体的 n M： 可度量的 n A： 可实现的 n R： 相关的 n T： 有时间限制的 行动方案 n 任务描述 ：任务目的、内容；任务目标（量化 ） n 资源描述 ：人力资源；设备投入；资料支持； 起止时间。 n 过程描述 ： 任务细分，每项分任务的任务描述 、资源描述。 n 检核 ：参考 过程 描述中对各项分任务设定的目 标，制定各分任务检核标准（量化）；明确检核 负责人、执行人，方式、结果（量化）、检核时 间和复命渠道。 n 奖罚 ：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚 标准。 技巧 （三）： 完善制度 现象 n 团队没有完善的制度，工作安排、检核 、奖罚完全是主管一人说了算，结果自 然是纪律松散、效率低下。 分析 n 每一个人都有惰性，当员工出现失误、 撒谎、偷懒等现象之后， 首先 应该反思 的是主管，是否是制度给了员工犯错的 机会，没有 完善制度 的团队，如同没有 法律的国家 ，只会一团糟。 解决方法 n 用制度来约束人，让 员工一举一动，无不 有法可依，有章可徇 ，主管才能从纷乱琐 屑的工作中脱身出来 ，做到法眼 “无处不 在 ”。 行动方案 n 首先建立考勤制度，办公室、会议纪律 等基本制度。 n 建立日常业务管理制度 附注： n 主管应能充分熟悉销售代表的 工作内容 及容易出现的漏洞，形成日常业务管理 制度的初步思路。 n 召集业务骨干提出日常业务管理的 制度 框架。 n 召集全体人员确立管理 制度草案。 n 于实践中不断摸索，增删修正，直至销 售代表的一言一行皆有法可依。 技巧 （四） ：授权 现象 n 有些团队中销售代表似乎总是 “很笨 、很懒 ”，永远是打一鞭子进一步， 总是寻找主管检核工作中的漏洞去偷 懒，毫无主动心、责任心可言，最后 是主劳臣逸，主管整天琐事缠身，而 销售代表却逍遥自在，工作却是漏洞 百出。 分析（一） n 主管事无巨细都插手和步步紧跟的检核 工作，不给销售代表留一点自主的空间 ，逐渐就养成销售代表的依赖性和惰性 ，觉得自己是主管的工具，只需要完成 主管指定的工作，对于主管没有指定的 或者检核不到位的，就懒得去做。 现象 （二） n 有上进心的销售代表，对这种禁锢式的 管理方式，尤其感到压抑和厌倦，于是 在工作中毫无主动性和创意性可言。在 工作中与主管玩猫捉老鼠的游戏，人心 分散，士气低落。 解决方法 n 进行必要的授权，对销售代表委以一定 的权限，提高销售代表的责任心，激发 人力资源。 行动方案 n 销售主管应在工作一段时间之后，准确 地把握各位部属能力大小，性格特征， 授以各人相应的自主空间，之后向其要 结果。 n 同时提拔有进取心、有能力的销售代表 ，委以一定权限，让他们代替自己完成 大量琐屑的管理事务，既可以减轻自己 的工作负担，又可以使销售代表感到被 尊重，有成就感，从而激发更大的主动 性和责任心。 步骤分解 n 熟悉部属，分析各人的性格特征，能力 ，潜力。 n 根据各人的实际情况委以不同的权限， 并做出相应的岗位职责描述。 n 个别解释此授权的必要性，务必说清期 望的结果，检核制度和奖罚标准，注意 明确每人的授权范围以避免出现位阶混 乱和管理失控。 n 询问意见，修正指令，表示及时支持。 n 放心让部属各司其职去工作，同时加大 培训力度，密切关注工作进展，多沟通 、多鼓励，初期也许会出现纰漏，但只 要不是工作态度问题和出现大的工作失 误，最好不要斥责，多在培训、检核、 沟通上下工夫，使其感到足够的自主空 间，从而激发其进取心。 n 视效果调整授权范围（一丝不苟的执行 检核、督办、汇报、奖惩制度）。 技巧 （五） ：培训 现象 n 销售代表的执行力太差，主管的指令落 实结果总是差强人意。 分析 n 企业支付有限的薪资想招到一流的销售 代表，迅速自学成才，自创工作思路成 为高手，不太可能。只有尽快提高销售 代表的整体工作技能才能提高团队的整 体战斗力，主管都有自己的宝贵经验， 把这些经验传授给部下，虽然要花费不 少精力，但十分必要。 解决方法 n 培训永远是企业回报率最高的投资。 n 在组织内部营造积极向上的学习气氛。 行动方案 n 主管首先要养成学习和总结的好习惯， 一方面学习理论知识充实自己，另一方 面要勤于思考把自己的实践经验写下来 ，积少成多，重新整理就变成实战培训 资料。 n 培训应该成为日常工作的任务，而不是 奢侈品。不能等业务空闲、无事可做的 时候再做。培训的时间要制度化，培训 前应该进行充分的准备。 n 培训内容以实战经验为主，千万回避空 洞的理论说教， 鼓励销售代表把自己的 经验拿出来供大家分享。 培训过程要注 意研讨气氛，进行有效的双向沟通。 n 对培训的内容要有考核的方法，辅以奖 励措施。 技巧 （六） ：激励 现象 n 销售组织士气低糜，员工无学习欲望， 无信心、无主动性、无责任心，对工作 、对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽 。 分析 n 或许是对工作不满，或许是对主管的工 作方式不能接受，或许是对薪酬不满 诸多因素影响员工的心情 -但是 满腹抱怨的团队只能打败仗。 解决方法 n 激励 激发销售代 表的工作动机和积 极性。人受到激励 程度越高，越能激 发自己的潜能，员 工有好的心情，工 作自然有好的业绩 。 行动方案 n 清晰准确的岗位描述，严谨的执行规则 ，合理量化的工作目标和督办、检核、 奖惩制度，使代表清楚应为哪些指标努 力，如何努力，要达到什么样的结果。 n 好的分配机制，使优秀员工感到被重视 ，使其劳有所得，同时使落后员工感到 差距、压力和提升的空间。使大家有工 作的动力，也容易形成 位阶管理 。 n 让员工参与决策过程，增加员工的成就 感。 n 好的培训制度会使员工在工作过程中自 我充实和自我提升。 n 任何人在压力下都会更努力，设定稍高 的工作目标，可以激发潜能。 n 诚于嘉许，宽于称道，尽可能及时表彰 员工在工作中的每一点成绩，告诉每一 位员工你非常欣赏他的优点，任何一个 每天被批评的员工，都不可能长久进步 。 n 关心员工的生活，和他的家人、亲友保 持良好的关系，与员工坦诚相待，多加 沟通，建立主管的人格魅力。 技巧 （七） ：命令 现象 n 市场如战场，销售主管的指令也应该是 “ 军令如山 ”，但实际上有不少销售代表不 服从指令，消极对抗或明目张胆的顶撞 。 分析 n 销售主管代表对主管的服从一方面来自 于对奖惩手段的忌惮，另一方面来自对 主管个人的敬重与佩服，有些主管过分 谦和奖惩不清，代表会无所忌惮。有些 主管过分独裁，手段严厉，即使员工觉 得受到不公平的处理，也不敢申诉，结 果造成消极对抗和离