绩效管理体系设计思路-新华信

保密文件、版权所有 第 1页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 优利德科技（东莞）有限公司 人力资源咨询项目 绩效管理体系设计思路 保密文件、版权所有 第 2页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 目 录 一、优利德绩效管理体系的理论基础 二、优利德绩效管理体系的设计目的 三、优利德绩效管理体系的方案框架 四、优利德 KPI指标体系的建立思路 保密文件、版权所有 第 3页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 什么是绩效 员工工作成果所代表的价值 员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值 组织期望的结果 员工对组织的承诺 组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的 有效成果 薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完 成对组织的承诺，才能实现承诺的对等 保密文件、版权所有 第 4页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 什么是绩效管理 通 过 将 组织战 略目 标 分解到部 门 、 员 工，形成 绩 效目 标 体系， 对员 工的目 标 完 成情况 进 行 监 控，并定期 全面、客观地评价 员 工的 工作业绩、工作态度和工作能力， 激励 员 工持 续 改 进绩 效以 实现组织 目 标 ，从而确保 组织战 略目 标实现 的 过 程。 组织 目 标 最 终 被分解到每个 岗 位， 组织 整体目 标 的 实现 以每 个 岗 位的 绩 效目 标实现为 基 础 个人目标 公司目标 战 略 部门目标 保密文件、版权所有 第 5页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员 工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员 工个人发展和组织整体发展的 “双赢 ” 绩效计 划 绩效实 施 绩效考 核 绩效反 馈 沟通 通过战略目标的分解制定各 岗位的目标，保证全体员工 的工作实现 “战略制导 ” 员工和直接上级共同制定绩 效计划，并就考核指标、标 准、权重、考核方式等问题 达成一致， 使员工对自己的 工作目标和标准做到心中有 数 定期进行绩效面谈 通过主管和员工在绩效期间持续不断的 沟通，主管对员工的工作进展情况了如 指掌，并在必要的时候给予指导或帮助 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏 收集和积累员工的绩效数据 如有需要进行绩效计划的调整 员工和直接上级共同回顾 员工在绩效期间的表现 共同制定员工的绩效改进 计划和个人发展计划， 帮 助员工提高自己的绩效表 现 由于依据绩效计划阶 段制定的考核指标和标 准对员工的工作进行考 评，从而减少了矛盾和 争议 保密文件、版权所有 第 6页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 只关注绩效考核环节会引来一系列问题，管理者必须重视绩效考 核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理 工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工 作的要求，工作中无所适从； 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛 病； 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断 的； 管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张； 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动 的； 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于 奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱 使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的 “ 棍棒 ” ； 只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核，而 忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导； 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考 评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到 及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力 和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其 绩效的改善和能力的提高； 单纯只进行绩效考核会出现的问题： 绩效考核的本意不是为了考 核而考核，而是通过评价员工的 绩效表现来奖励先进、鞭策后进 ，激发员工作的积极性，进而提 高整个组织的绩效水平。 但是如果只是孤立地进行绩 效考核这项工作，而忽视了绩效 考 核 之前和之后应该做的一系列 工作，必然会出现上述问题，使 绩效考核丧失意义。 为了扭转这种状况，我们就有 必要将目光更多地从 “ 考核 ” 转向 “ 绩效 ” ，重视绩效管理，从绩效 考核走向绩效管理。 保密文件、版权所有 第 7页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 为什么要进行绩效管理 通过绩效计划阶段公司目标的层层分 解和同员工的充分沟通，使员工明确 了工作要求以及自己工作对公司的意 义，从而将组织目标和员工个人目标 联系起来，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性 通过管理人员和员工的持续沟通，强 化员工已有的正确行为和克服员工低 效率的行为，不断提高员工的工作执 行能力和工作绩效，也保证了管理者 本人的绩效不断提高 通过不断地沟通和交流，促进员工和 管理者之间信任和合作关系的发展， 从而创造良好的组织氛围 为晋升、工资、奖金分配、培训、人 事调整等人力资源管理活动提供可靠 的决策依据 实施绩效管理可以达到以下目的管理者日常管理中的困惑 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异 议； 问题发现太晚，以致无法阻止它扩 大； 考核员工时很为难，没有明确的考 核指标和标准 每到晋升、奖金分配、人事调整时 ，组织气氛就很紧张 保密文件、版权所有 第 8页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 关键业绩考核指标 1 2 3 4 产生并广泛使用的基础是 20/80 原则，即 20%的关键原因，揭示 了 80%的结果（工作成果） 用于沟通和评估被评 价者绩效的定量化或 行为化的标准体系， 定量化和行为化是关 键绩效指标的两个基 本特征体现为对组织战略目标有促进作 用的绩效指标，是连接个体绩效 与组织战略的桥梁 基于关键业绩指标，员工 与管理人员可以进行工作 期望、工作表现、未来发 展等沟通 理论基础之一 关键业绩指标（ KPI） 保密文件、版权所有 第 9页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 关于 KPI 关键业绩指标是： 关键业绩指标能： 对公司战略目标的分 解，并随公司战略的演化而 被修正 对关键重点经营行动 的反映，而不是对所有操作 过程的反映 能有效反映关键业绩 驱动因素的变化情况 由高层领导决定并经 过被考核者认同的 有力推动公司战略 的执行 使经营管理者集中 精力于对业绩有最大驱 动力的经营方面 使高层领导清晰了 解对公司价值最关键的 经营操作的情况 使管理者能及时诊 断经营中的问题并采取 行动 为业绩管理和上下 级的交流沟通提供一个 客观基础 保密文件、版权所有 第 10页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 财务的角度 我们给股东带来何种 回报？ 客户的角度 我们以何种形象展现给客 户 ？ 内部运营的角度 我们的经营效率如何？ 学习与成长的角度 我们的员工感觉如何？ 商业周刊 1000强 中 55企业在进行经 营管理目标考核时使 用了平衡记分卡！ 理论基础之二平衡记分卡 保密文件、版权所有 第 11页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 员工满意度 培训计划 员工技能等 作业质量 作业周期 作业成本等 客户满意度 市场占有率等 净资产收益率 利润率等 平衡记分卡四个评价维度的因果关系 战 略 如果我们成功，我 们呈现给股东的是 什么？ 财务方面 为实现我们的愿景 ，我们必须呈现给 客户什么？ 客户方面 为满足客户，我们 必须在哪些流程上 追求卓越？ 内部运营 为实现我们的远景 ，我们的组织必须 如何学习和改进？ 学习与成长 保密文件、版权所有 第 12页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 短期 绩效指标 多为财务指标，缺少非财务 指标 关注过去 较多关注结果性指标 传统绩效管理方法 平衡短期 绩效指标 和长期 绩 效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡 过去和未来 平衡过程性指标和结果性指 标 实施公司战略的有效工具 平衡记分卡方法 基于平衡记分卡的绩效管理体系的优点 保密文件、版权所有 第 13页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 目 录 一、优利德绩效管理体系的理论基础 二、优利德绩效管理体系的设计目的 三、优利德绩效管理体系的方案框架 四、优利德 KPI指标体系的建立思路 保密文件、版权所有 第 14页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 成为亚洲最优秀的测试仪表专业制造商 为了谋求企业更大的发展，优利德已经明晰了公司的发展目标， 并围绕目标制定了一系列战略组合 产品战略 市 场 战略 品牌 战略 保持数字万用表较强 的开发速度，发展安 全及更多功能的高档 数字万用表 拓宽产品线，发展多 元化的测试仪表种类 进军全球测试仪表高 档市场领域 致力于建立全球性的分 销 网 络 ，提升国 际 市 场 占有率 进 一步 规 范中国市 场 的分 销 网 络 、改善独家代理制度， 继续 保持 强 劲 的 业务 增 长 更加 积 极推行富有成效的市 场 宣 传 及推广活 动 不断提升售中及售后服 务 水 平，减少分 销 商的售后服 务 之 忧 通 过 持久的 产 品 质 量管理、整 合 营销 管理、 传 播管理、品牌 管理等全方位的措施，令 “优 利 德 ”品牌更 强 大、更具生命活力 不断提升 “优 利德 ”品牌在中国 测试仪 表市 场 的 领 先地位，令 “优 利德 ”品牌成 为 中国 测试仪 表工 业 的民族品牌 进 一步 扩 大 “优 利德 ”品牌在全 球 测试仪 表市 场 的知名度 保密文件、版权所有 第 15页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 在人力资源、管理机制、产品发展、市场销售、产品品质、物 流、财务等方面也制定了明确的发展目标 资料来源：优利德内部资料 示意 保密文件、版权所有 第 16页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 要实现优利德公司的发展宏图，必须要把公司的战略落实到每 一个员工身上，而绩效管理正是实现以上意图的有效工具 个人目标 公司目标 战略 部门目标 绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。 目 标 分 解 好的绩效管理可以使企业在如下 方面受益： 在绩效管理过程中，使公司的战 略目标层层传递、贯彻和落实下 去 约束、引导和激励员工行为，保 证个人目标与企业目标一致，从 而实现公司目标与使命 使公司目标得以具体化，落到实 处 通过员工个体的绩效持续改进， 实现企业整体绩效的改善和提高 保密文件、版权所有 第 17页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 优利德公司目前已经开始对部门经理实施了绩效考核， 迈出 了值得肯定的一步 保密文件、版权所有 第 18页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 但由于企业的基础条件、人员素质等多方面原因，现行的绩效 管理体系还只是处于起步阶段，存在一些不尽如人意的地方 问题一 问题二 问题三 目前的考核关系存在一些不合理之处 目前对部门经理的考核指标设置存在一些不合理之处（ 指标设置、考核办法、考核周期等） 考核体系不完整，只对部门经理进行考核，公司战略目标没 有层层传递到员工，对员工也不能形成有效的约束和激励 优利德公司 绩效考核 体系存在的问题： 参见 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目 管理诊断 报告 保密文件、版权所有 第 19页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 根据以上情况，新华信设计 的 优利德公司绩效管理体系基于以 下三个目的 促进优利德公司的 “战略落地 ”，为战略实施提供 有效的保障 提升优利德公司管理人员对绩效管理的认识，提 高管理人员绩效管理水平 在优利德现有的绩效管理体系基础上进行优化和完 善 1 2 3 保密文件、版权所有 第 20页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 目 录 一、优利德绩效管理体系的理论基础 二、优利德绩效管理体系的设计目的 三、优利德绩效管理体系的方案框架 四、优利德 KPI指标体系的建立思路 保密文件、版权所有 第 21页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 优利德公司绩效管理体系建议框架 n 考核指标和考核标准 n 考核关系 n 考核结果及其应用 n 考核申诉 n 管理机构 保密文件、版权所有 第 22页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 新华信建议优利德采用以下的绩效考核指标类型 关键业绩指标（ KPI） 能力态度指标 定期衡量各岗位员工重要（关键）工作的完成情况 定期衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力， 以及对待工作的态度情况 考 核 指 标 保密文件、版权所有 第 23页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 员工的工作业绩离不开工作态度、工作能力的支撑 工作能力 工作态度 工作业绩 保密文件、版权所有 第 24页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 SMART原则 KPI指标考核 Specific： 明确的、具体的 Measurable ： 可衡量的，可评估的 Attainable ： 可实现的 Realistic : 现实的 Time-bound： 有时限的 少而精原则： KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现 20/80原则，即： KPI指标 总和应能解释被考核者 80%以上的工作成果；每个岗位的 KPI指标最好不超过 10个； 结果导向原则： KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出 ，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定 KPI 指标； 可衡量性原则： KPI指标应具备可衡量性、可验证性，一般可以从以下纬度衡量：时 间、数量、质量、成本、风险等； 一致性原则： KPI指标与公司战略目标、该岗位 KPI整体指标保持一致，其实现有助 于公司的战略目标实现。 KPI指标 制定的原则 具体讲： 针对不同考 核对象 KPI考核为 可选项 保密文件、版权所有 第 25页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 能力态度 指标考核 指标名称 指标定义 工作责任 心 工作中认真负责，能够主动承担 责任，能够承受工作压力 工作积极 性 工作中积极主动，有时间意识， 能够准确及时地完成工作任务 团队意识 工作中具有团队意识，能够不断 调整自我以适应工作需要，能够 积极主动配合其他员工工作 服从意识 能够从公司整体利益出发，顾全 大局，服从公司以及领导安排， 遵守公司工作纪律规定 计划能力 科学合理编制及分解各种工作计 划，并保证工作计划顺利得以实 现的能力 领导组织 能力 集合组织的整体力量，调配组织 中各种资源共同达成组织目标的 能力 市场开拓 能力 发现新客户群体，并将之转化为 实际销售成果的能力 举例 保密文件、版权所有 第 26页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 综合来看，对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核 周期 1、职能序列的 “稽核员 ”与 “法律顾问 ”的考核方法同中层管理序列； 2、研发序列需另外加上一个项目考核，以全面衡量项目质量； 3、生产序列员工的月度 KPI考核指标与月度能力态度考核指标的权重比例为 4： 6。 注 ： 考核周期 月度 季 度 年度 考核指标 月 度 KP I 月 度 能 力 态 度 季 度 KP I 月度 KPI 与能 力态 度平 均 月 度 KPI 平 均 季 度 KP I平 均 年 度 KP I 年度 能力 态度 被 考 核 者 高层管 理序列 85 % 15% 中层管 理序列 30 % 50 % 20% 基层管 理序列 30 % 40 % 30% 销售序 列 30 % 40 % 30% 研发、 技术、 职能、 后勤序 列 70% 30% 生产序 列 100 % 保密文件、版权所有 第 27页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 定量指标考核标准的设定方法 底限值 基准值 努力值 120万80万 150万 指标 销售收入 评价分数 0 85 100 通过确定基 准值、努力 值影响分数 变化的幅度 超过努力值 的封顶分数 为 100分 低于底限值 的分数为 0 底限值 基准值 努力值 当实际完成值 努力值 时，考核得分 100； 当底限值 实际完成值 基准值 时， 考核得分 85(实际完成值底限值 ) /(基准值底限值 ); 当基准值 实际完成值 努力值 时， 考核得分 85（ 15(实际完成值基准值 ) /(努力值基准值 )） 计算公式： 举例 通过确定底 限值、基准 值影响分数 变化的幅度 保密文件、版权所有 第 28页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 定性指标考核标准的设定方法 制定定性 KPI的标准需首先 确定定性 KPI的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况的主 要方面， 一般从时间、效果、质量、成本、风险等方面去衡量定性指标。 举例 如：分级描述法是根据考核要求，对 KPI的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准 分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法。 考核 指标 权 重 考 核 标 准 优秀 90 100 分 良好 80 90分 一般 70 80分 合格 60 70分 不合 格 60分 以下 财务 管理 制度 执行 情况 10 杜绝 了违 纪现 象， 并在 监督 中不 断发 现问 题， 提出 创新 性改 良意 见 及时 准确 地发 现问 题， 避免 了损 失， 财务 运作 良好 基本没 有违纪 事件， 财务运 作基本 正常 偶尔发 生违反 财务制 度事件 ，但损 失较小 发生严 重违反 财务制 度事件 ，给公 司造成 重大损 失 保密文件、版权所有 第 29页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 优利德公司绩效管理体系建议框架 n 考核指标和评判标准 n 考核关系 n 考核结果及其应用 n 考核申诉 n 管理机构 保密文件、版权所有 第 30页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 新华信建议优利德遵循自上而下的考核关系，可确保企业战略 的层层传递，同时也加强了公司的执行力 一般员工 主管 部门经理 总经理 由上至下 副总经理 保密文件、版权所有 第 31页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 优利德公司绩效管理体系建议框架 n 考核指标和评判标准 n 考核关系 n 考核结果及其应用 n 考核申诉 n 管理机构 保密文件、版权所有 第 32页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 优利德公司的现行的考核体系中，考核结果的应用比较单一， 只是用于绩效工资，新华信建议将考核结果还要应用在岗位变 动、岗位工资调整和员工培训等方面 能力态度 考核结果 季（月）度 考核结果 年度 考核结果 工资等级调整 职业发展 绩效工资 岗位调整 培训计划 保密文件、版权所有 第 33页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 季（月）度绩效工资发放的建议方案 考核分数 90分以上 80 89分 70 79分 60 69分 60分以下 绩效工资系数 （建议） 1.1 1 0.9 0.8 0.6 该员工绩效 工资系数 其标准绩效工资某员工 绩效 工资额 保密文件、版权所有 第 34页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 年度考核结果的处理将遵循 “ 分级归属 ” 的原则，即高层管理人 员在一起排名，中层管理人员在一起排名，基层员工在一起排名 ，体现在同一层级奖优罚劣的思想 中 层 管 理 者 一 般 员 工 高层管理者 保密文件、版权所有 第 35页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 为了避免考核结果的分布过于集中的问题，新华信建议优利德 对年度考核结果实行强制分布 建议对年度考核结果进行强制分布 等级 S 级 （优秀） A 级 （良好） B 级 （一般） C-D 级 （需改进） 比例（ %） 0 5 10 15 60 70 5 10 绩效系数 1.4 1.2 1.0 0.6 0.4 需改进A优秀 良 好 一般 S级 5% B级 70% A级 10% C级 10% 保密文件、版权所有 第 36页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 年度考核结果应用于 员工岗位工资级别的调整 B级 不作调整 连续两年 A级 晋升一级 S级 晋升一级 连续两年 C级 降低一级 D级 降低一级 保密文件、版权所有 第 37页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 年度考核结果应用于员工工作岗位的调整 员工晋升 对年终绩效考核成绩在 A级（含 A级）以上的员工，人力资源部根据 当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升 提案，供公司薪酬考核委员会决策。 工作调动 根据员工年度考核结果，对于考核等级为 D级 (不合格 )的员工，公 司可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩， 该员工可在绩效考核结束后 1个月内向部门负责人提出工作调动申 请。 辞退 对于年度考核等级连续两年为 D级的员工，或待岗 36 个月仍无法 上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。 保密文件、版权所有 第 38页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 年度考核结果应用于员工培训 1 人力资源部统一整 理公司全体员工能力 态度的考核结果，结 合员工绩效改进计划 表中员工的培训计划 需求，在年度绩效考 核结束后 20天内，制 定下年度员工培训计 划，上报公司主管领 导审批； 人力资源部每季度 根据员工绩效沟通和 改进计划表信息反馈 情况，需要对员工年 度培训方案实施具体 情况进行总结并不断 调整，达到开发、挖 掘员工能力的目的。 保密文件、版权所有 第 39页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 优利德公司绩效管理体系建议框架 n 考核指标和评判标准 n 考核关系 n 考核结果及其应用 n 考核申诉 n 管理机构 保密文件、版权所有 第 40页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 新华信建议对考核结果实行二次申诉终审制，建立申诉程序 对 考核 结 果 严 重不 满 员 工 对 申 诉 材料 进 行 审 核 处 理 隔 级 上级 审查 申 诉 材料 提出初步意 见 提交 薪酬考核委 员 会 人力 资 源部 最 终 结 果 未 处 理 薪酬考核 委员会 对处理 结果满意 审 核 处 理 申 诉 材料 N 最 终 结 果 Y 一次申诉 二次申诉 保密文件、版权所有 第 41页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 优利德公司绩效管理体系建议框架 n 考核指标和评判标准 n 考核关系 n 考核结果及其应用 n 考核申诉 n 管理机构 保密文件、版权所有 第 42页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 新华信建议成立薪酬考核委员会，对公司的绩效管理工作进行 全面领导和管理 成员： 董事 长 总经 理 副总经理 负责 提出年度 绩 效考核 总 体要求， 负责组织 召开薪酬考核委 员 会 会 议 或 扩 大会 议 ,就 绩 效管理体系运行中的重大 问题进 行 讨论 、确 认 对 年度考核 结 果及相 应 措施 进 行 审 批确 认 指 导 、 监 督 绩 效管理在所分管范 围 内有效 实 施； 负责 按 时 完成 对 部 门负责 人的 绩 效考核； 对绩 效管理体系提出完善和修改建 议 ； 对 薪酬考核委 员 会会 议 或 扩 大会 议 有关 讨论 事 项进 行表决 薪酬考核委 员 会 常 务 机构： 人力 资 源部 为绩 效管理提供政策和方法支持 组织 公司 绩 效管理体系运作 负责 收集整理各部 门 考核 结 果并 统 一 备 案 根据 薪酬考核委员会 指示不断完善 绩 效管理体系 注：以上仅列出薪酬考核委员会的绩效管理职责，薪酬管理职责见薪 酬管理制度。 保密文件、版权所有 第 43页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 绩效管理中组织分工 制定并完善公司员工绩效管理办法 对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训 对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查 绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应 用建议 接受和处理员工有关绩效考核的投诉 公司各级部门管理者对所分管员工绩效的不断改善和提升负主要责任， 其职责包括协调、指导、监督和检查分管员工绩效考 核 工作 组织制定适合所分管人员的具体的考核办法 同被考核人签定考核表，确定考评指标、考核标准和考 核 办法 对被考 核 人进行绩效辅导 对被考 核 人进行绩效考核 与被考 核 人讨论绩效发展计划 各级 管理者 责任 人力 资源部 责任 保密文件、版权所有 第 44页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 目 录 一、优利德绩效管理体系的理论基础 二、优利德绩效管理体系的设计目的 三、优利德绩效管理体系的方案框架 四、优利德 KPI指标体系的建立思路 保密文件、版权所有 第 45页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 优利德公司 KPI指标体系建立思路 n 基于 BSC的 KPI指标分解体系 n KPI指标分解流程 n 优利德公司关键驱动因素 保密文件、版权所有 第 46页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 为了得到 KPI指标，新华信建议优利德建立基于平衡记分卡 的 KPI指标分解体系 公司战略 学 习 与成长 类 指 标 客 户类 指 标 内部运 营类 指 标 财务类 指 标 平衡记分卡 BSC (balance Score Card) 保密文件、版权所有 第 47页 优利德科技（东莞）有限公司人力资源咨询项目绩效管理体系设计思路 平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存 在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实 提升公司文化 员工培训 提高员工能力提高员工凝聚力 鼓励创新 缩短生产周期 提高产品质量 提高客户满意度 提高市场占有率 增加收入降低成本费用 提高利润率 提高资产收益率 提高管理效率 提高服务水平提高生产效率 提高资产周转率财务