非人力资源经理的人力资源管理(讲师版)

人力资源管理系列 培训大纲 1. 分工现代人力资源管理的角色定位 2. 基础人力资源工作分析 3. 定位部门团队角色的选择与激励 4. 选才 面试技巧 5. 育才 训练、辅导与培训下属 6. 用才绩效管理 需求了解 1. 请各位看 【 案例 1-人力资源状况分析 】 思考 ： 2. 我们来学习 非人 课程 的目的？ 3. 我们是如何看待企业的人力资源管理？ 4. 我们想从本课程中学到哪些东西？ 分组讨论 2分钟，小组派代表发表意见 业 务 组 织 市场 产品 品牌 运营 资本 结构 流程 标准 文化 员工 企业成长之道 组织与业务协同发 展 人力资源 管理体系 员工发展体系 任职资格 /胜任力 培训开发 职业规划 5报酬激励体系 工资及福利制度 奖金 /浮动报酬方案 非经济激励机制 1组织与岗位体系 组织结构 岗位设计 岗位评估 2招聘选拔体系 人力规划及预算 招聘体系 选拔体系 调配体系 4绩效管理体系 关键绩效指标（ KPI） 业绩管理流程 员工 /团队绩效管理 人力资源管理的内容 人力资源管理大厦 人力资源管理与人事管理 项目 人力资源管理 传统人事管理 观念 视员工为有价值的重要资源 视员工为成本负担 目的 满足员工自我发展的需要，保障企业 的长远利益实现 保障企业短期目标的实现 模式 以人为中心 以事为中心 性质 战略性 战术、业务性 深度 主动、注重开发 被动、注重管理好 地位 决策层 执行层 工作方式 参与、渗透 控制 与其它部门关系 和谐、合作 对立、抵触 对待员工的态度 尊重、民主 命令、独裁 角色 挑战、变化 例行、记载 部门属性 生产与效益部门 非生产、非效益部门 案例分析部门经理和人力资源部经理的职责 请阅读 【 案例 2-人力资源工作分工 】 分小组讨论 3分钟 各小组派代表发言，每组不要超过 1分钟 n 开发绩效考核工具并进行培训 n 组织考核，对结果进行汇总与平衡 n 具体结果的应用 n 保存考核记录 n 开展招聘活动 n 进行初步筛选并将合格的候选人推 荐给业务部门 n 甄选过程的组织协调工作 n 甄选技术的开发与培训 n 管理面试资格人 n 汇总并平衡各部门的人力资源计划 n 制定企业的人力资源总体规划 n 为员工设置工作目标和任务 n 辅导员工完成工作 n 考核员工绩效 n 反馈结果，帮助员工寻找差距 n 提供人员需求数量 n 提出招聘职位条件 n 进行业务能力与知识面试 n 提供录用建议 n 必要时提供薪酬建议 n 了解企业整体战略和计划并在此基 础上提出本部门的人力资源规划 绩效 管理 招聘 与 录用 人力资 源规划 n 对所讨论的职位的职责范围作出说 明，编制职位说明书 n 协助工作分析调查 n 工作分析的组织协调 n 提供工具与培训，传授方法，组织 编制职位说明书 人力资源部门的工作部门经理的工作 工作 分析 职能 部门经理与人力资源部门的作用 n 根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训 n 为新业务开展评估、推荐管理人员 n 进行领导和授权，建立高效的工作 团队 n 对下属的职业发展提出建议 n 开发专业培训课程 n 向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础 n 决定给下属奖励的方式和数量 n 决定公司要提供给员工的福利和服 务 n 制定公司总体培训规划 n 组织培训并进行评估 n 制定公司员工职业发展路径 n 开发内部讲师，寻找外部讲师 n 组织实施职位评估 n 开展薪资调查，了解同样或近似的 职位在其它公司的工资水平 n 在奖金和工资计划方面向一线经理 提出建议 n 开发福利、服务项目，并跟一线经 理协商 人力资源部门的工作部门经理的工作 培训 与 发展 薪酬 管理 职能 部门经理与人力资源部门的作用 培训大纲 1. 分工现代人力资源管理的角色定位 2. 基础人力资源工作分析 3. 定位部门团队角色的选择与激励 4. 选才 面试技巧 5. 育才 训练、辅导与培训下属 6. 用才绩效管理 1、工作分析 我的责职范围？ 我的工作标准？ 我有什么发展？ 工作中所遇到的管理问题 -员工层面 工作中所遇到的管理问题 -主管层 面 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ 我应该选什麽样的人就任该职位？ (任职要求 ) 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ (技能要求 ) 我如何评价员工的工作业绩？ (工作责任 工作标准 ) 我该如何指导下属在企业内的发展？ (职业发展通道 ) 1、工作分析 公司所遇到的问题 -公司层面 应该设计什么样的组织结构？ 应该设置多少职位，招收多少人？ 每个职位应该付多少报酬？ 哪些人可以继任这个职位？ 1、工作分析 工作分析与人力资源管理 工作分析 组织设计 培 训招 聘 管理者 岗位任职者 职位评估 培训需求选择合适 的人员 绩效管理 组织诊断 明确组织的 期望与要求 职位信息 资格管理 人力计划 职 类 划 分 定 岗 定 编 什么时候进行工作分析 动态变化、职与位匹配、工作盘点。 一般在下列情况发生时，应进行工作分析的工 作： 新的 组织 （或部 门 企 业战 略 调 整， 职 能和 业务 的内容和性 质变 化 企 业进 行了流程 优 化，或者由于新技 术 的引 进 ， 增加或减少了工作 工作分析 职位评估 职位等级表 薪酬体系 绩效管理体系 什么是工作分析 工作分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程； 组织分析阶段： 企 业战 略、目 标 、 环 境、政策、文化 组织 架构与管理数据 收集信息阶段： 访谈 、 观 察、 问 卷 调查 、 资 料分析 分析整理阶段： 合理、有效、 质 量、数量、 动态 资 格、 胜 任力 信息输出阶段： 系 统 的 “职 位 说 明 书 ” 公司使命和目标 规划与策略 组织架构 职位 工作分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术 ,它是整个人 力资源管理工作的基础 工作分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息 工作分析中的难点职责梳理与 描述 工作分析中的职责描述是工作分析中的重点 如何进行职位职责描述？ 下面通过实践练习，掌握其中一种工具 请看 【 案例 03职位职责梳理 】 如何使用职位说明书 职位说明书是用来做什么的 职位说明书的内容应该包括哪些内容 如何使用职位说明书 先看 【 案例 04职位说明书 】 2、人力资源规划的内容与目的 内容有：人员增长、人员补充、人员调配和 员工离职等方面的计划 目的有 规划人力资源发展 促使人力资源的合理运用 配合组织发展的需要 降低用人成本 人力资源规划制定流程 信息收集与分析 经营战略：公司的战略目标、市场组合、竞争重点、 经营区域、生产技术等 经营策略：运营导向、品牌市场导向、产品导向、技 术创新导向、区域分销导向 人力资源现状：现有人力资源的数量、素质结构、员 工潜力、流动率、管理组织与层级等 人力资源规划制定流程 人力资源供求预测 选择 合适的方法， 对 人力 资 源的供求 进 行 预 测 即要 进 行供 给预测 ， 还 需要 进 行需求 预测 人力资源规划的制定： 制定 总 体 规 划和各 项业务计 划 人力资源规划的执行 规划案例 1： XX公司 06年度人力资源分析报告 规划案例 2：人力资源年度规划 培训大纲 1. 分工现代人力资源管理的角色定位 2. 基础人力资源工作分析 3. 定位部门团队角色的选择与激励 4. 选才 面试技巧 5. 育才 训练、辅导与培训下属 6. 用才绩效管理 人群 /伪团队 形式上的 团队 真正的 团队 高 绩 效的 团队 共同的目 标 相互 协 作： 明确角色 解决冲突 G 正确的目 标 P 合格的人 S 有效的 协 作 I 合理的 评 价激励 制定 团队 目 标 明确 团队 角色 管理 团队 冲突 提升 团队 技能 管理 团队绩 效 什么是团队和团队建设 群体与团队 群体 团队 明确的领导人 领导 分担领导权 与组织一致 目 标 可自己产生 中性，有时消极 协 作 积极 个人负责制 责 任 个人相互负责 随机的或不同的 技能 相互补充的 个人产品 结 果 集体产品 一个人能够或者适合扮演哪些角色，取决于自身的经历、价值观、性格以及其他深层 次的因素。成功的团队应该基于每个人的特色分配给他 /她适当的角色。 每个人承担的角色是可以转化和调整的，但必将经历角色转化的挑战。 团队 角色 测试 Belbin团队角色测试请每人测试 每个小组成员按照 【 案例 05表格 】 进行填写 完成后，请对照第二页答案，并参考第三页描述 分享并点评 每组全部时间 3分钟 测试完成后请参见 【 团队角色特点 】 介绍 推 进 者 设 定目 标 ，明确事情的 轻 重 缓 急，推 动团队 向目 标 前 进 。 创 新者 为团队 所面 临 的困 难问题带 来新的突破性的思想和方法。 协调 者 协调团队 中的各种矛盾和争 议 ，使 团队 成 员扬长 避短，相互配合 。 信息者 收集各方面的信息， 为团队 提供信 息来源。 评 估者 以中立的 态 度， 权 衡各种方案的利 弊。 凝聚者 关心和帮助 团队 成 员 ，促 进团队 和 谐 。 实 干者 接受方案或方法， 执 行 计 划，踏 实 工作。 完善者 注重 细节 ，确保工作尽善尽美地完 成。每个希望成功的 团队 ，都 应 存在 这 8种 角色；一个成 员 可能扮演多种角色。 Belbin团队角色模型 通常在团队中 团队的价值在于通过组合而达到完美，每个角色擅长不同 的领域，通常在团队中： 1. 创新者首先提出观点 2. 信息者及时提供信息 3. 实干者开始运筹如何实施 4. 推进者制订进度计划，希望散会后赶紧实施 5. 协调者在想如何整合资源，协调关系 6. 评估者 /监督者开始泼冷水，提出负面意见 7. 完善 /完美者吹毛求疵，商讨细节 8. 凝聚者在想如何建立合作氛围，团队士气打造 工作 绩 效 团队 精神 高 团队发展的阶段 如果一名团队成员在中午时喝得醉醺醺的，下午办事时，既影响了客户的利益，也影响了公 司的形象，碰到这种问题，身为团队领导，你打算怎样解决呢？ 冲突水平 团队类型 团队特点 团队绩效 A 低或无 功能失 调 冷漠、 迟钝 对变 化反 应 慢、缺乏新 观 念 低 B 最佳 功能正常 生命力 强 、自我批 评 、不断革新 高 C 高 功能失 调 分裂、混乱无秩序、不合作 低 绩效 团队中的冲突 破坏性 使精力偏离更重要的活 动 和 问题 破坏氛 围 和工作情 绪 形成帮派，相互拆台 产 生不 负责 任和令人 遗 憾的行 为 ，如 责骂 和斗 殴 建设性 公开重要的 问题 ，使 问题 得以 澄清和解决 使更多或更重要的人参与 进 来 促成真正可信的交流沟通 释 放被 压 抑的情 绪 、焦 虑 和 压 力 通 过 共享冲突， 庆 祝冲突的解 决，有助于建立人与人之 间 的 凝聚力和增 进 相互的了解。 如何解决团队冲突团队冲突的双 重性 1. 目标差异 2. 资源有限 3. 方法观点不事 4. 事实信息不对称 5. 角色、出发点不同 6. 价值观 （信仰、人格） 7. 行为风格 在哪些情况下，可能会产生冲突？ 竞 争 （ 赢 -输 ） 回避 （双 输 ） 合作 /妥 协 （双 赢 ） 迁就 (输 -赢 ) 非合作性 合作性 结果性 非结果性 解决冲突的四种策略 团队中的激励有关激励理论 马斯洛的需求层次理论 赫兹伯格的双因素理论 麦克米兰的动机理论 弗鲁姆的期望理论 马斯洛的需求层次理论 马斯洛认为，人类的基本需要分为以下五种。 生理 安全 社会交往 尊重 自我 实现 赫兹伯格的双因素理论 保健因素 激励因素 n 防止职工产生不满情绪 n激励职工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 弗鲁姆的期望理论 M = VE nM 激发力。 指 调动 一个人的 积 极性、激 发 出人的内 部潜力的 强 度。 nV 价值指数。 指某 项 活 动 成果所能 满 足个人需要的 价 值 的大小，或者 说 是某 项 活 动 成果的吸引力的大小 ，其 变动 范 围 在 -100%或 +100%之 间 。 nE 期望值。 指一个人根据 经验 所判断的某 项 活 动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 案例： 不同奖金与环境下的网球比赛 麦克米兰的动机理论 人有三种高层次的动机是后天习得，是影响工作表现的关 键因素，并能被管理和改变： l 成就导向： 追求超越他人的表现 (“他人 ” 代表自身以外的优秀标准 ) 自己建立的优秀标准 追求独特的具有创新的成就 制定长期的事业计划，如职 业发展、职业生涯的规划 l 亲和力： 建立亲密的友谊关系 保持亲密的友谊关系 关注分裂、分离 视群体活动为社交性 质 l 影响力： 对他人的影响 直接行使权力，控制他 人，使用奖、惩权等 对他人产生强烈激情 影响或说服别人服从 主动给予帮助 培训大纲 1. 分工现代人力资源管理的角色定位 2. 基础人力资源工作分析 3. 部门经理的角色与激励 4. 选才 面试技巧 5. 育才 训练、辅导与培训下属 6. 用才绩效管理 小组讨论 请先阅读 【 06案例分析 】 讨论：围绕以下几个方面 我们平时是如何进行面试的 我 们 注重 应 聘人 员 的什么方面 我 们 又是根据什么来判断 应 聘人 员 符合要求 小组讨论 3分钟 招聘前的准备 职位与工作分析职位说明书 招聘的组织人力资源部与用人部门 招聘原则 招聘策略 招聘渠道 招聘与流程 面试人员职责分工 以下人员在面试流程中各自承担什么责任？ 1. 人力 资 源部面 试 人 员 2. 业务 骨干 3. 部 门经 理或人力 资 源 经 理 4. 分管 业务领导 或 总监 面试方法 1.结构化面试 2.非结构化面试 3.行为描述面试 4.全面结构化面试 面试主要环节 面试前的准备工作 收集并 审阅应 聘者的 简历 复 阅 并确保明确需聘 岗 位的用人 标 准 准 备 了解素 质 和 专业 技能的 问题 （ 设计问题 ） 准 备 所聘 岗 位的具体情况及公司的有关情况（工作 职责 、出差 资 料、加班情况、公司的企 业 文化、工作 环 境等） 考 虑 面 试环 境 对 求 职 者的影响 面试过程的实施：后面专题重点讲解 面试后的评估工作：后面简单介绍 如何获取信息提问的方式 问题类型 作用 举例 开放型： 通常包括 “谁 ”、 “什么 ”、 “何 时 ”、 “何地 ”、 “为 何 ”、 “如何 ”等字眼 让应 聘者开 谈 某一主 题 或 某一事 实 你会如何与一位不太好 处 的同 事打交道 封 闭 型： 通常包括 “能不能 ”、 “有没有 ”、 “ 会不会 ”、 “是不是 ” 发现 具体的事 实 或得到保 证 或 进 一步的确 认 你会用 word处 理文档 吗 引 导 ： 答案通常是 问题 的一部分 获 得希望的答案。不是一 种有效的面 试问题类 型 我想你加班 应该 没有 问题 ， 对 吧？ 探索： 询问 更多的 细节 检验应 聘人的深度 您 对这 个 问题还 有什么看法 假 设 式： 就尚未 实际发 生的事件 进 行 询问 ，一般用 “如果 ”、 “假如 ”等字眼开 头 检验对 具体 问题 可能做出 的反 应 。可在工作 经验 不 足 时 使用 如果不得不与一位很不友好的 客 户 打交道，你会如何做。 各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关度 测评方法 相关系数（ R值） 评 价中心 0.65 面 试 （行 为 事件面 谈 ） 0.48-0.61 工作 样 例 测试 0.54 能力 测试 0.53 人格 测试 0.39 自 传 履 历 0.38 推荐 0.23 面 试 （非行 为 性的） 0.05-0.19 分组讨论认识行为事例法面试 请先阅读 【 案例 08 行为事例法 】 小组讨论案例中呈现的问题 小组讨论 3分钟 案例分析：团队合作考察 1. 积极寻求并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛。在承认 群体成员因观点不同而存在分歧的基础上，通过有效的方法 解决分歧，从而较好地完成任务； 2. 群体中的成员观点不一致时，能够理解彼此的思想，求同存 异； 3. 调动群体中所有成员的积极性和参与感，提高群体的凝聚力 ； 4. 设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中。 案例分析：非行为事件的描述特征 1. 较多的会使用理论性意见词语：应该、我会、我想、可 能等。 2. 含糊而不精确的词语：经常、有时、常常等。 3. 角色不清楚的词语：我们、每个人、大家等。 当遇到这样的描述词语时，怎么办？ 行为面试方法概述 行为面试方法： 是根据已有的 职 位要求和 素 质 模型，通 过 一系列的提 问 ， 收集被 访 者在代表性事件中的 具体行 为 和 心理活 动 的 详细 信息，从而 来分析和判断 应 聘人 员 未来的表 现 行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一 种方法。 主要原则是 “根据过去的行为预测其未来的表现 在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节 行为面试需要收集的信息 紧紧围绕已有的职位要求以及已经建立的素 质模型，收集以下方面的信息 过 去的真 实 想法、行 动 日常行 为 （ 习惯 ）， 常态与非常态 取得成功最重要的因素，或与众不同之 处 专业 特 长 ，工作 动 机及其特 质 行 为 事例 回 顾 开 场 白 主要背景 回 顾 附加信 息咨 询 结 束 面 试 3分 钟 以内 5 10分 钟 30 50分 钟 5分 钟 3分 钟 以内 评 估 全部的面试时间大概在 40 60分钟左右，其流程 及每一环节的时间分配如下： 请记住：重点是在行为事例的回顾上 行为面试流程 第一步：面试开场白 与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松 、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶 段要做到： 使 应 聘人 员 感到 轻 松 激励 应 聘人 员 参与 强 调访问资 料的保密性 事先 说 明需要做笔 记 不要花太长的时间，通常 3分钟之内 第二步：主要背景回顾 让被访人描述自己的基本情况，包括： 离 职 原因 求 职动 机 教育背景 职业发 展 历 程（晋升、 获奖 ） 职 位、 汇报 关系，及 组织 架构 不同 时 期主要工作 职责 及各部分比重 这一部分也不要化太多时间，通常 5分钟左右 前三个问题主要由人 力资源管理人员询问 后两个问题主要由 业务部门人员询问 第三步：行为面试分步骤练习（一） 3分钟的时间由应聘人员根据实际情况撰写一份简单的简历和 职责描述说明书（ 【 09简历及职位要求 】 ） 5分钟的时间进行实际的练习（使用 【 10行为面试练习 】 ） 小组为单位，一人做应聘人员，一人做面试人员，其它组员 做观察员 3分钟的时间进行大家点评与分享 请各位在练习之前先完成： 一份 简单 的 简历 和一份 简单 的招聘 职 位 说 明 书 第三步：行为事件描述 让应聘人员讲叙关键事件，事件应包含以下 几个方面： 这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？ 你当时承担什么样的职责？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的 了解）？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？ 对行为的理解 行为是一个人的所说或所为 行为性的语言是： 可 见 的：收集 应 聘人 员 在 过 去工作中做 过 或取得成果 的 实 例 具体的：撇开泛泛而 谈 和 议论 ，收集包含情景、任 务 、行 动 和 结 果的完整描述，以供衡量和 评 估 实 在的：收集事 实 ，不要空 谈 过 去的：不是假 设 的 第四步： 附加信息询问 请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能 、个性等特征，必要时要求进一步描述并举例 说明。 对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认 使被访者感到他的专业意见受到尊重 访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段 第五步：结束面谈 迅速地评估一下应聘者（ CAN DO， WILL DO， HOW FIT） 若适当，则把工作及公司介绍给应聘者，并询问对方期望 的待遇及预定的上班日期（讨论：这件工作由谁来完成） 告知下一步的安排及面试的程序 热情送客 :感谢您给我们公司一个面试的机会 立即整理面谈纪录，填写相关表格 呈核 不要许诺你不能确定的事情 第六步：进行评估 能不能 知识、技术、潜能、体力、耐力 愿不愿 动机、兴趣 合不合适 个性、人格、工作压力 情景因素 居住地点、家庭 一个出色的面试考官 仔细准备 保持专心和注意力 公平、公正地对待所有应聘者 注重行为表现，而不是主观感觉 详细记录应聘者的回答 提交面试报告 培训大纲 1. 分工现代人力资源管理的角色定位 2. 基础人力资源工作分析 3. 部门经理的角色与职责 4. 选才 面试技巧 5. 育才 训练、辅导与培训下属 6. 用才绩效管理 培训的意义与作用 使员工掌握干好本职工作所需要的方法和程序，从而使工 作更有成效，犯错误的可能性更小；（见 【 11资料阅读 培训案例 】 ） 使员工了解公司，了解公司的价值观和发展目标，从而提 高和增强员工对组织的认同感和归属感； 使员工能够适应企业外部环境的发展变化，从而增强组织 或个人的应变和适应能力； 使员工掌握到新的知识和技能，为他们创造更具挑战性的 工作机会，从而能够满足员工自我成长的需要。 培训有何重要意义？ 文化、价 值观 战 略、目 标 观 念、思 维 问题 、困惑 标 准、流程 经验 、知 识 技能、素 质 发 展、 竞 争力 1、 传递 2、宣 贯 3、改 变 4、解决 5、复制 6、 传 承 7、提高 8、 实现 基业长青 永续经营 提高效率 培育人才 自我增值 职业发展 员 工 面 企 业 面 企 业 培 训 增加知 识 提高技能 转变观 念 企业 6 培训 6 员工 解决问题 提升效率 团队合作 品质改善 产品创新 激发创意 突破瓶颈 勇于冒险 专业知识 企业文化 品质水准 激励士气 30% 20% 50% 创新 改善 维持 经营管理 6 企业培训 请思考 12资料阅读培训员工， 经理有责 企 业 培 训 与 发 展 理念导入 需求提供 培训规划 过程支持 成果转化 行为 /文化塑造 理解者 代言者 支持者 诊 断者 要求者 反 馈 者 参与者 设计 者 咨 询 者 时间 官 资 源官 执 行官 主 导 者 检查 者 提升者 承担者 学 习 者 激励者 管理者角色 6 企业培训 培训流程系统型模式介绍 简易流程 ： 评 价培 训结 果 计 划和 设计 培 训 实 施培 训 确定培 训 需求 需求设计什么情况需要培训 员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等 员工没有收到绩效反馈信息 员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源 对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有 激励作用 不清楚理想的绩效标准 员工知道自己要做什么，但不知道做到怎么样才算优秀 员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输出、工作结果 或工作反馈不足 下列情形，用培训解决方案是否最佳 1.了解公司（公司成长史、发展方向、企业文化与核心价 值观、参观工厂、产品与业务介绍等） 2.了解组织规则（员工手则） 3.基本工作能力培养（礼仪、人际关系、有效处理业务、 安全、质量、 OA等） 4.核心能力培养（团队合作、创新能力等） 5.工作态度培养（自我潜能开发、吃苦耐劳、推销练习、 优秀员工座谈 6.做一个优秀员工与职业生涯规划 培训实施：重点课程项目某公司新员工入司培训 培训实施：某公司新员工入职培 训内容 时间安排 培训内容 讲授部门 9:00-10:00 公司概况、发展历史、大事件、公司愿景 、使命、价值观、企业文化等方面 人力资源部 10:00-10:40 公司所在行业及市场状况介绍 市场部 10:45-11:30 公司产品介绍及生产流程 生产部 13:30-14:20 客服体系及流程介绍 客户服务部 14:25-15:00 质量基本知识培训 品管部 15:05-16:00 财务报销流程与手续办理介绍 财务部 16:05-16:30 薪酬、福利、考核等人力资源制度介绍 人力资源部 16:30-17:00 员工日常生活与后勤安排介绍 行政部 17:05-18:00 参观工厂、车间、生产流程 生产部 19:30-21:00 新员工座谈会 总裁 培训大纲 1. 分工现代人力资源管理的角色定位 2. 基础人力资源工作分析 3. 部门经理的角色与职责 4. 选才 面试技巧 5. 育才 训练、辅导与培训下属 6. 用才绩效管理 案例分析与讨论 请参见 【 案例 13理解绩效管理 】 请小组讨论 3分钟 发言与分享 讲师点评 绩效的基本概念 绩效： 绩效结果过程（行为 /素质） 绩效做了什么 (实际收益 )能做什么 (预期收益 ) 绩效的含义在不同的情况下有它不同的含义。 所有的组织都必须思考 “绩效 ”为何？这在以前简单 明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要依 据绩效的新定义。彼得 .F.德鲁克 绩效管理功能一 -战略实施落地 环环相扣 动态提升 KRA /KPI体系 绩效管理 体系 战略 经营计划流程 资源获取 结果产出 运营管理圈 战略循环圈 验证 校正 运营控制 评审 报告 资源 连接到计划流程 绩效管理功能 二 目标责任到岗 BSCKPIMBO 环环相扣 动态提升 自下而上实现自上而下分解 公司战略目标 责任中心目标 部门目标 公司 KRA/KPI 责任中心 KPI 部门 KPI 员工目标 职位 KPI 绩效管理功能三 -预警监测平台 环环相扣 动态提升 平台 市场 KPI预警 制造 KPI预警 财务 KPI预警 人力资源 KPI预警 研发 KPI预警 营运 KPI预警 环环相扣 动态提升 KPI体系 高效 没有形成 合力 战略 目标 绩效管理功能四 -资源形成合力 绩效管理与企业经营管理 经营：战略实施落地 管理：目标责任到岗 控制：预警监测平台 发展：资源形成合力 环环相扣 动态提升 绩效界定优缺点比较 绩效含义 适应的对象 适应的企业或阶段 完成了工作任务 体力劳动者 事务性或例行性工作的人 员 结果或产出 高层管理者 销售、售后服务等可量化 工作性质的人员 高速发展的成长型企业，强 调快速反应，注重灵活、创 新的企业 行为 基层员工 发展相对缓慢的成熟性企业 ，强调流程、规范，注重规 则的企业 结果过程 普遍适用各类人员 做了什么能做什么 知识工作者，如研发人员 绩效几种主要定义适用情况对照表 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门的绩效 其核心是那一部分绩效？ 如何理解绩效管理 先用 3分钟时间阅读 【 案例 14绩效管理操 作 】 再用 3分钟小组讨论： 什么是绩效管理 绩效管理包含哪些内容 绩效管理强调什么 绩效管理首先是管理，它涵盖管理的所有职能： 计划、组织、领导、协调、控制 绩效管理循环 绩效 计划 实 施 考核 报 酬 宏观绩效管理 微观绩效管理 计划 辅 导 检查 反 馈 制订绩效计划需要注意的思想 要广泛的让员工参与和承诺绩效计 划 绩效计划是管理者和员工之间的事 人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性 主要取决于两大因素： 1、他在形成这种态度时参与的程度 2、他是否为此进行了正式承诺 设定绩效指标的基本模式 绩效目标是绩效管理的开始，做好了绩 效目标，意味着绩效管理成功了 50 公司总目标 分公司 /事业部 目标 部门目标 个人目标 自上而下分解目标 由下而下汇总业绩 制定绩效指标的原则 明确的（ S） 用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准 可衡量的（ M） 衡量是否达到目标的明确数据 可获得的（ A） 目标是否能够被执行人接受 现实的（ R） 目标在现实条件下是否可行、可操作 有时间弹性的（ T） 目标实现的时间限制 制定绩效指标案例分析 以下目标符合 SMART标准吗？ 1. 配合顾问公司开展工作，保证各项工作进展顺利 2. 6日前完成 “N“新形象剩余材料的样板采集工作 3. 本部门突发事件的处理 4. 在部门中改善士气并建立团队意识 5. 加强组织建设，形成一支团结向上的团队 6. 完善、丰富新员工入职培训内容，形成教材，使新员工尽 快融入公司 (培训专员到岗后 ) 7. 07春夏商品订货会商品的款式设计 设立绩效指标来源 (1) 来源于职位应承担的职责 来源于上级或公司 /部门总目标，体现出 该岗位对总目标的贡献（关键目标之一 ）。 来源于业务流程，体现出该岗位对流程 终点的支持（关键目标之二）。 设立绩效指标来源（ 2） 绩效考核指标的设立 可视考核对象的不同而不同，一般作法如下： 对中基层部门主管：绩效考核指标绩效目标衡量指标改进点 对一般