第二章 培训需求分析

L/O/G/O 明德尚行，学贯中西 第二章 培训需求分析培训需求分析 学习重点学习重点 一、培训需求分析的概念一、培训需求分析的概念 企业培训需求分析是指在企业规划与设计培训活动 之前，根据企业战略发展和组织绩效的需要，由培 训部门、直线经理采用各种方法和技术，对员工的 现有状况与应有状况的差距进行鉴别和分析，以确 定是否需要培训，从而确定培训内容和方式的活动 过程。 第一节第一节 培训需求分析概述培训需求分析概述 二、培训需求分析的作用二、培训需求分析的作用 （一）作为企业培训的首要环节 （二）决定培训价值与成本 （三）明确员工与岗位、部门、组织要求的差距 （四）建立基本的培训分析体系 （五）有利于促进企业各方达成共识，获得企业各方 的协助 三、培训需求分析的流程三、培训需求分析的流程 一、观察法一、观察法 二、面谈法二、面谈法 三、测验法三、测验法 四、问卷调查法四、问卷调查法 五、关键事件法五、关键事件法 第二节第二节 培训需求信息的搜集方法培训需求信息的搜集方法 一、观察法一、观察法 研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观 察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研 究对象，从而获得资料的一种方法。 u通过观察直接获得资料，比较真实 u具有及时性，能捕捉到正在发生的现象 u能获得生动的资料 ，并搜集到一些无法言表的材料 u观察员需要具备熟练的观察技巧 u观察员只能在观察到的环境中搜集资料 u被观察的员工的行为方式或因被观察而受到影响 优点： 缺点： （一）观察法的准备阶段 1.观察对象的选择和确立； 2.了解观察对象的工作概况，包括工作的使命、主要 职责 和任务、 工作流程 ； 3.为数据收集过程中涉及的尚不清楚的主要项目做一 个 注释 ； 4.观察方案的设计，如准备一个初步的观察任务清单 ，作为观察的框架。 （二）观察法的实施阶段 1.在部门主管的 协助 下，对观察对象的工作进行观察； 2.严格执行既定观察计划的内容，检查最初的任务或问题清单 ，确保每一项都已经被回答或确认； 3.在观察中，要适时准确地做记录。特别要注意的是，记录要 客观，不能掺入记录者的个人情绪、意愿等感情色彩。 4.进行面谈 （ 1）根据观察情况，最好再选择一个主管或有经验的员工进 行 面谈 ，因为他们了解工作的整体情况以及各项工作任务是 如何配合起来的； （ 2）确保所选择的面谈对象具有代表性。 （三）观察法的总结阶段 1.整理原始记录：使记录条理化、系统化，如有录音 录像资料结合整理则更为完善，并对照原定观察计 划，如有缺漏，及时组织有关人员追忆补充，力求 完整； 2.观察数据的整理：观察的结果如能进行数据处理的 ，应作处理，并寻找出规律及典型意义； 3.分析观察结果，得出结论，讨论问题。对有疑义之 处，应指明并留待进一步观察研究。 4.撰写观察报告或研究论文。 二、面谈法二、面谈法 由分析人员分别访问员工本人或其主管人员，以 了解工作说明中原来填写的各项目的正确性，或对原 填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法。 u面谈法的工作灵活，所需要的信息可以直接得到 u容易得到员工的支持和配合 u有利于观察当事人的感受，发现问题的症结，提出解决方法 u最大缺点是费时 u搜集到的资料不易于进行量化，分析起来难度大 u对信息搜集员的访谈技术要求比较高 优点： 缺点： （一）面谈的准备 安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让受访 者在一种轻松的状态下把真实的想法表达清楚； 明确面谈的目的和收集信息的类型； 提前通知相关人员，包括面谈者以及受访者； 了解受访者的相关情况和背景资料； 提前准备面谈中将提出的问题并确定开场白、提 问方式。 （二）面谈的实施 与面谈对象建立融洽关系，营造良好氛围； 设计合适的开场白，主要由面谈者介绍面谈的目 的、程序并对受访者表示欢迎； 提问受访者并对受访者的回答予以回应； 使用亲切的结束语，主要包括：感谢受访者花了 宝贵的时间进行面谈；概括一下面谈的要点；可视 情况请受访者做最后的评论；握手告别。 （三）面谈的结束 面谈结束后，要及时对面谈记录作出整理，没 有面谈记录的，要及时补录； 撰写面谈报告； 要总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势， 改正不足，以期下次面谈做得更好。 一、测验法一、测验法 采用标准化的心理测验量表或精密的测验仪器，来测量 被试有关的心理品质的研究方法 优点： 缺点： u量表编制十分严谨，测验结果准确可靠 u定量化程度很高，实测容易控制，结果处理方便 u可以根据需要，在已标准化或修订过的测验量表中加以选择 ，而不用自己编制，方便省力 u量表一般建有常模，可以进行对比研究 u难以进行定性分析 u难以揭示变量间的因果关系 u难以排除非人为因素的影响 （一）测验法的实施步骤 按实施测验手册要求进行测验； 适当选择实施测验的时间与地点； 测验人员的态度要和蔼有度； 实施测验的时间长短要合适； 对于特殊问题要根据经验处理。 （二）在实施测验法的过程中，测验人员应注 意以下几个方面： 对测验人员进行训练，使其熟悉测验手册的内容 ，对指导语和施测程序有详细的了解； 准备好所有测验用的材料，选择适当的环境，严 格按照测验手册的规定包括指导语、时间限制等进 行施测。 测验的形式应符合研究对象的特点，如对年幼儿 童采用个别施测较为恰当； 为保证测验的有效性和权威性，不得随意泄露测 验内容及结果。 以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法 。 访问者将所要研究的问题编制成问题表格，以当面作答 或者追踪访问方式由访问者代为填答，从而了解被访员 工对某一现象或问题的看法和意见，所以又称问题表格 法。 四、问卷调查法四、问卷调查法 u可以在短时间内调查大量人员，节省时间，成本低 u在信息搜集过程中可以使得被访者回答问题更自然 u信息搜集者容易对数据资料进行归纳、汇总、整理、分析 u问卷制作者需要用很长的时间去仔细研究和编制问卷 u回答问卷在一定程度上限制了被调查者表达意见的自由，使得 员工的培训需求信息不够具体 u问卷的回收率可能很低，有些答案不符合要求，或者前后矛盾 ，不利于对培训需求的分析 优点： 缺点： （一）问卷制作 问卷的设计可以分为以下步骤 ： 根据调研目的，确定所需要的信息资料； 确定问题的内容，即问题的设计和选择； 决定措辞 ； 确定问题的顺序； 问卷的测试与检查； 审批、定稿 。 （二）培训调查人员 按照统计要求，培训调查人员，把一些调查要 求、具体操作方式，告诉每一个调查人员。 （三）按要求完成问卷 所有测评人员通过合适的方式来完成问卷 。 （四）整理问卷 要按照问卷编号，进行顺序整理，统一封存。测评 人员在回收完成问卷以后，还要撰写一份文字说明， 主要包括：发放了多少问卷、回收了多少问卷以及问 卷的分布情况。 （五）统计分析 关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件 ，在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由 主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据的一种方法 缺点： 优点： u易于分析和总结，可以分清楚是培训需求还是管理需求 u时间的发生具有偶然性，容易导致以偏概全 五、关键事件法五、关键事件法 关键 事件分析法 的操作步骤： 识别岗位关键事件。运用关键事件分析法进行培训需求分析，其重点 是对岗位关键事 件的识别，这对调查者提出了非常高的要求。 识别关键事件后，调查者应记录以下 信息 和 资料 ： （ 1）导致该关键事件发生的 前提 条件是什么？ （ 2）导致该事件发生的直接和间接原因是什么？ （ 3）关键事件的发生 过程 和 背景 是什么？ （ 4）员工在关键事件中的行为表现是什么？ （ 5）关键事件发生后的结果如何？ （ 6）员工控制和把握关键事件的能力如何？ 将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并 归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。 采用关键事件分析法，应注意： 关键事件应具有岗位代表性； 关键事件的数量应足以说明问题，事件数目不能 太少； 关键事件的表述言简意赅，清晰、准确； 对关键事件的调查次数不宜太少； 调查的期限不宜过短； 正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇。 表 2-1 培训需求信息搜集方法比较 信息搜集 方法 受训者的 参与程度 管理层的 参与程度 所需时间 所需成本 可用数量 指标衡量 观察法 中 低 高 高 中 面谈法 高 低 高 高 中 测验法 高 低 高 高 高 问卷调查法 高 高 中 中 高 关键事件法 高 低 中 低 高 一、传统的培训需求分析方法一、传统的培训需求分析方法 第三节 培训需求分析的内容与方法 （一）三要素分析模型 1.组织分析 l组织目标分析 l组织的资源分析 l组织的战略变动 在行为和特质上将员工与 其某种理想状态进行比较 整合来自组织、任务 和个人分析的信息 内部原因（动机 不足、知识、技 能和能力不足） 外部原因（ 设备问题、 条件差） 图 2-2 员工分析绩效评估模型 2.员工分析 评估员工个人绩效 寻找差距 寻找差距的原因 选择干预措施 实务指南 2-8 任务分析的流程 确定需要并 分析工作岗位 工作分析是 对一项工作进行 系统的分析，了 解主要的工作内 容、工作人员的 要求及工作岗位 在工作架构中所 处的位置。 优化主要工作内 容、执行标准和绩效 考核 对岗位的工作进 行优化和整理，然后 确定每项工作应达到 的标准和员工的绩效 考核，最后根据优化 后的结果和现状的差 距，寻找出差距出现 的原因，整理需要培 训的方面及内容。 明确胜任任 务所需要的知识 、技术和能力 获取有关工 作所必备的基本 技能和认知能力 的信息，这对决 定参与培训事前 应具备的知识、 技术和能力及潜 能等前提条件是 至关重要的。 3.任务分析 （二）绩效分析模型 绩效分析模型的优缺点： 较好地弥补了 Goldstein的三要素分析模型在 人员分析方面操作性不强的缺陷，但仍未充分地 关注企业战略对培训需求的影响。 基于绩效分析模型的员工培训需求分析步骤 （一）胜任力素质模型 胜任力及胜任力模型的内涵 胜任力模型 (Competency Model)是指承担某一 特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和 ,即 针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结 构。 二、现代的培训需求分析方法二、现代的培训需求分析方法 引入胜任力素质模型的必要性 该模型与传统的培训需求分析相比较，弥补 Goldstein 模型在任务分析方面的缺点，使培训更 加具有操作性。它更详细地描述了员工工作所需的 行为，分析员工现有素质特征，同时发现员工在工 作中需要进一步学习和发展的部分，增强了培训需 求分析的可操作性和科学性。 构建基于胜任力素质模型的培训需求分析的流程 （二）前瞻性培训需求分析模型 （三）刺激 反应模型 刺激 反应模型概述 刺激 反应模型是复杂适应系统理论中用来 描述和研究适应性主体对环境刺激进行反应， 以及二者相互作用方式的一种主要方法。模型 中适应性主体由探测器、规则集和效应器三个 部分组成。 从刺激 反应模型看企业培训需求 （一）企业培训的目标 （二）培训对象 （三）培训内容 第四节第四节 培训需求分析的结果及其应用培训需求分析的结果及其应用 一、培训需求分析结果的内容一、培训需求分析结果的内容 （一）结果确认 （二）结果调整 对象包括员工、管理人员、培训顾问委员会等 确认过程中确认的信息及不同看法信息的搜集可采用类似培训需 求信息搜集的方法 要分部门进行结果确认，以便于分清部门之间需求上的差异 企业需要召开会议对培训需求分析结果进行确认 调整的原因有很多，可能是培训需求信息发生变化，或者是企业内 外部环境发生改变而导致了新的培训需求出现 对培训需求分析结果的调整可以使得培训设计更加贴近实际情况 二、培训需求分析结果的确认与调整二、培训需求分析结果的确认与调整 （一）企业对培训需求分析结果的应用 策划年度培训工作的基础 审核培训项目设计的依据 评价培训结果的准绳 （二）员工对培训需求分析结果的应用 员工能力提升方向的指导 员工开展学习活动的参考 员工学习成果检验的标准 三、培训需求分析结果的应用三、培训需求分析结果的应用 摩托罗拉公司的员工培训与培养系统 摩托罗拉大学（ MU-Motorola University）是一所摩托罗拉 内部专门设置的，为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴 设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出 了为公司发展和员工成长提供 “ 及时而准确的知识 ” 的学习方案 ，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训 与培养系统。 培训需求分析： 在摩托罗拉，培训工作是以客户为导向的。 摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组 织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判 断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培 训需求，提供组织发展的咨询和培训方案。之后，他们将与各事 业部的各级领导合作，制定学院的培训计划。 培训采购与分析： 当 MU客户代表部从各事业部获取了第一 手客户培训需求的资料后，会提出一整套培训咨询和方案。在 这些培训方案中，有些现有的课程即可满足事业部的要求，但 是有些现有的课程不能够或不完全能够满足客户培训的需求。 在这种情况下，课程设计