第三章 人力资源管理的理论基础

第三章 人力资源管理的理论 基础 人性假设理论 激励理论 第一节 人性假设理论 l 一、 “X理论 Y 理论 ” l 美国行为科学家 道格拉斯 M麦格雷戈 在 1957年 11月的美国 管理评论 杂志上发表 了 企业中的人性方面 一文，提出了著 名的 “X理论 Y理论 ” （一） X理论 6 懒惰，尽可能逃避工作 6 没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导 6 个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠 外力管制 6 缺乏理智、不能自制，易受他人影响 6 欺软怕硬、畏惧强者，保守，反对变革 6 目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最 大的事去做 6 只有少数人能克制自己 ,这部分人应负起管理的责任 “人之初，性本恶 ” （二） Y理论 l 工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定 。厌恶工作不是人的本性 l 人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成 的目标 l 如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一 起来 l 逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果， 而不是人的本性 l 所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的 l 多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智 和创造性 l 普通人的智能潜力只得到了部分发挥 “ 人之初，性本善 ” （三）超 Y理论 l 人们的需要和愿望有不同的类型。 l 不同的人对管理方式的要求是不一样的。 l 组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配， 工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目 标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。 l 当一个目标达到后，员工会为更高的目标而努力。 二、四种人性假设理论 l 美国行为科学家 埃德加 沙因 在其 1965年出 版的 组织心理学 一书中提出了 “四种人 性假设 ” （一）经济人假设 l 人们工作的目的在于获得最大的经济利益 l 经济诱因在组织的控制之下，人总是被动地从事 工作 l 人总是力图用最小的投入获得满意的报酬 l 人的感情是非理性的，组织必须设法控制人的感 情 交往的需要是人们行为的主要动机 专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在 的含义，也使人失去了工作的动力，应从工作的 社会意义上寻求安慰 工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采 取的管理措施和奖励具有更大的影响 应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效 率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而 提高 （ 二）社会人假设 霍桑实验（ 1924-1932） l 霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这 一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑 工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学 教授梅奥主持。 l 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有 较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度， 但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为 找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组 开展实验研究。 四个阶段 l 一、照明实验。时间从 1924年 11月至 1927年 4月。 l 当时关于生产效率的理论认为影响工人生产效率的 是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是 “提高 照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高 ”。可是经 过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无 影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验 组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组 依然都增产，甚至实验组的照明度减至 0.06烛光时 ，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般 、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面 对此结果感到茫然，失去了信心。从 1927年起，以 梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验 工作接管下来，继续进行。 l 二、福利实验。时间是从 1927年 4月至 1929年 6月。 l 实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效 率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待 遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施 的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持 续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说 不清楚。 l 后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要 原因如下： 1、参加实验的光荣感。实验开始时 6名 参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认 为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的 积极性有明显的促进作用。 2、成员间良好的相互关 系。 三、访谈实验。 1928年 9月到 1930年 5月 l 访谈计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政 策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种 规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料，得到意 想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交 谈，认为重要的事情并不是公司或调查者认为的那些 事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先 不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到 1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意 见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 l 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许 多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供 了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量 得到提高。 l 四、群体实验。 l 试验选择 14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检 验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。工资 数额是计件的，但却不是按个人的产量计酬，而是按集体 的总产量计酬；报酬由厂方直接支付给个人，而不是交由 小组自行分配。这样，工人完成的工作数额，不但决定着 自己的工资，而且直接影响着一起干活的同事们的收入。 实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工 作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保 持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且 工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为 了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约 定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少， 影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密， 如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢 。 l 进一步调查发现，工人们之所以维持中等水 平的产量，是担心产量提高，管理当局会改 变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人 失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这 一试验表明，为了维护班组内部的团结，可 以放弃物质利益的引诱。由此提出 “非正式 群体 ”的概念，认为在正式的组织中存在着 自发形成的非正式群体，这种群体有自己的 特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控 制作用。同时，加强了内部的协作关系。 实验结论 l 1、职工是 “社会人 ”。梅奥等人是在 “经济人 ” 的人性模式下进行试验的，试图找出工作条件 与生产效率的关系。但随着实验的深入， “经 济人 ”的假设受到动摇。梅奥最终提出，人性 模式是 “社会人 ”，即职工不单纯追求经济收入 ，还有社会方面和心理方面的需求 l 2、正式组织中存在着 “非正式组织 ”。梅奥认 为企业中不仅存在 “正式组织 ”，还存在人们在 共同劳动中形成的非正式团体，他们有自己的 规范、情感和倾向，并且左右着团体内每个成 员的行为。 “非正式组织 ”对组织既有利，也 有弊。管理人员要想实施有效的管理，要注意 在非正式组织的感情逻辑和正式组织的效率逻 辑之间保持平衡。 l 3、新的领导方式在于提高职工的满足度。梅奥认为 ，管理者的目的在于使人们为实现组织的共同目标 而合作。为了实现合作，必须发展一种新的领导方 式。在这种新的领导方式下，管理者必须一方面为 满足成员物质的、经济的需要而进行生产和分配物 质资料，即发挥技术性技能；另一方面，为实现满 足成员物质需要的目标而确保成员间的自发性合作 ，使每个人获得人类的满足，即发挥社会性技能 霍桑实验的影响 l 1、对管理理论有相当的贡献：它让工人了解自己不 全然只是机械的延伸，第一次把工业中的人际关系 问题提到首要地位，提醒人们在处理管理问题时要 注意人的因素； l 2、引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究 ，也替管理学开了一扇通往社会科学领域的门。直 接促成了管理心理学的产生； l 3、同时也令研究者检讨田野调查不能与标的物太接 近，否则会影响实验的结果（称之为霍桑效应， Hawthorne Effect： 由于受到额外的关注而引起绩 效或努力上升的情况 ） 乔治 艾顿 梅奥 George Elton Myao 1880 1949） l 乔治 艾顿 梅奥是原籍澳大利亚的美国行为科学家 ，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院士 ，进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有 组织 中的人 和 管理和士气 。在美国西方电器公司 霍桑工厂进行的，长达九年的实验研究 -霍桑试验 后，他在代表作 工业文明的人类问题 中总结了 霍桑试验及其他几个试验的初步成果，并阐述了他 的人群关系论的主要思想，真正揭开了作为组织中 的人的行为研究的序幕。 （ 三）自我实现人假设 l 人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作 上的意义 l 人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立 l 人们能够自我激励和和自我控制 l 个人的目标和组织的目标是能够达成一致的 （ 四）复杂人假设 人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的 生活条件和环境而改变 人在同一时间有多种需要和动机 人在组织中生活，可以产生新的需要和动机 人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同 的动机 一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的 动机构造及他跟组织之间的相互关系 由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反 应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法 l 案例 l 王新在校期间成绩优异、表现突出，对政界有着浓厚的兴趣，并为自己的未来设计了一个 宏伟蓝图。于是 1990年研究生毕业后，毅然放弃了回自己父亲控股的某中型集团企业，考 取了 xx市海关公务员。刚进参加工作时，单位领导亲自督促后勤部门安排王新住进崭新的 单身公寓，并配备了空调、冰箱等生活用品。单位给予王新的薪酬也是同等知识水平的人 所羡慕的：每周工作 35个小时，如果有时需要加班，额外时间将得到双倍工资，并报销饭 费及出租车费用；第一年有一个周的带薪假期，以后以每年增加 2天的时间递增。公司每年 至少安排一次员工培训，以提高员工素质；工作期满 3年后，如果个人买车，公司将提供购 车款的 50%补贴，并报销 30%的汽油费。在第一年的时间里，王新虚心向老同事学习，工 作能力有了质的提高，多次受到领导的表扬，并在年终领取奖金时得到 5000元的额外补贴 。王新自己感觉也很满意，觉得自己的事业计划正在逐步实现。 l 在接下来的一年里，尽管王新的工作做得非常出色，领导也多次表示可以给与他更大的发 展空间，可就是没有得到提升。王新渐渐感觉到工作中的收获与原来设想的有了一定程度 的偏差，自己的价值没有得到充分的实现。于是工作中投入的精力在不觉中不断的减少。 在一次偶然的单位聚会时，王新从单位一位老员工口中得知：由于政界的一些特殊性，即 使你工作的再出色，目前都不会给你更大的发展空间，单位的提升制度目前不会根据你的 工作能力来决定是否提升你。老同事的话让王新重新考虑了自己的人生计划和自己的抱负 。王新在经过考虑之后，向领导提出能否让他承担一些更重要的工作。领导以他工作时间 不长，还需继续锻炼，拒绝了王新的请求。王新在此后的工作中，不断地将现实情况和自 己的人生计划相比较，经过深思速率之后递交了辞呈。在公司领导极力挽留并表示可以改 善相应的福利制度的情况下毅然离开了工作岗位。 第二节 激励理论 l 一、 激励的基本过程 l 行为的形成过程 需要 动机 行为 需要得到满足 新的需要 图 4-1行为的形成过程 激励的基本过程 需要未满足 内心不平衡 寻找满足 需要的途径 导向目标的 行为和绩效 绩效评价奖励或惩罚重新衡量和 评估需要 需要得到满足 能力 图 6-2 激励的基本过程 二、内容型激励理论 l 1.需求层次理论 l 2.ERG理论 l 3.双因素理论 l 4.成就激励理论 （一）需求层次理论 1. 生理需要 2. 安全需要 3. 社会需要 4. 尊重需要 5. 自我实现需要 需要层次论 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我 实现自我实现 马斯洛提出的人的需要的 5个层次 （二）理论 三种核心需要：生存（ existence）、相互关系 （ relatedness）和成长（ growth） 理论像马斯洛的理论一样，认为较低层次 需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望；但是同 时也认为多种需要作为激励因素可以同时存在，并且 ，满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层 次的需要。 人的需要层次 奥尔德弗 ERG 生存的需要 相互关系和谐的需要 成长的需要 Existence Relatedness Growth ERG 克雷顿 奥尔德弗 l 这些需要不完全是天生的。需要建立在满足 上升的基础上。 l 挫折 倒退说：较高的需要得不到满足时，人 们把欲望放在较低的需要上。 l 需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的 ，有时还可以有一个以上的需要。 （三）双因素理论 l 又称为 “激励 保健 ”理论，是美国行为科学家雷得 里克 赫茨伯格提出的上种激励理论。 l 使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有 关，赫茨伯格将其称为 “激励因素 ”，包括 成就、认可 、工作本身、责任、晋升和成长等 6个方面。 而使员 工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有 关，将其称为 “保健因素 ”，主要体现在 公司政策和行 政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪金、同 事关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全保障 等到 10个方面。 l 保健因素只会导致不满，却不会产生满意；而激励因 素则只会产生满意，却不会导致不满，这两个因素是 彼此相对独立的。 双因素理论 保健因素 激励因素 n 防止职工产生不满情绪 n激励职工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 （四）成就激励理论 -麦克雷兰 l 麦克雷兰的研究主要集中于在生理需要得到满 足