非人力资源经理的人力资源管理(讲师版)1

人力资源管理实务人力资源管理实务 主讲：石波 2016.6.4 培训大纲 1. 分工现代人力资源管理的角色定位 2. 基础人力资源工作分析 3. 定位人力资源规划（模块一） 4. 选才 招聘与人员工配置（模块二） 5. 育才 培训（模块三） 6. 用才薪酬与绩效管理（职业生涯规划） （模 块四、五） 7. 留才 员工关系（结合）模块六 需求了解 讨论一 :三分钟的时间思 考一下，你所理解的人力资 源管理是什么样的？你认为 我们企业目前人力资源管理 的现状是什么？人力资源管 理与传统人事管理的区别在 哪里 ? 人力资源管理与传统人事管理 项目 人力资源管理 传统人事管理 观念 视员工为有价值的重要资源 视员工为成本负担 目的 满足员工自我发展的需要，保障企业的长远利益实现 保障企业短期目标的实现 模式 以人为中心 以事为中心 性质 战略性 战术、业务性 深度 主动、注重开发 被动、注重管理好 地位 决策层 执行层 工作方式 参与、渗透 控制 与其它部门关系 和谐、合作 对立、抵触 对待员工的态度 尊重、民主 命令、独裁 角色 挑战、变化 例行、记载 部门属性 生产与效益部门 非生产、非效益部门 讨论二 : 两分钟思考 :在一个企业中 ,部门经理与 人力资源部门各自发挥的的作用 ? n 开发绩效考核工具并进行培训 n 组织考核，对结果进行汇总与平衡 n 具体结果的应用 n 保存考核记录 n 开展招聘活动 n 进行初步筛选并将合格的候选人推 荐给业务部门 n 甄选过程的组织协调工作 n 甄选技术的开发与培训 n 管理面试资格人 n 汇总并平衡各部门的人力资源计划 n 制定企业的人力资源总体规划 n 为员工设置工作目标和任务 n 辅导员工完成工作 n 考核员工绩效 n 反馈结果，帮助员工寻找差距 n 提供人员需求数量 n 提出招聘职位条件 n 进行业务能力与知识面试 n 提供录用建议 n 必要时提供薪酬建议 n 了解企业整体战略和计划并在此基 础上提出本部门的人力资源规划 绩效 管理 招聘 与 录用 人力资 源规划 n 对所讨论的职位的职责范围作出说 明，编制职位说明书 n 协助工作分析调查 n 工作分析的组织协调 n 提供工具与培训，传授方法，组织 编制职位说明书 人力资源部门的工作部门经理的工作 工作 分析 职能 部门经理与人力资源部门的作用 n 根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训 n 为新业务开展评估、推荐管理人员 n 进行领导和授权，建立高效的工作 团队 n 对下属的职业发展提出建议 n 开发专业培训课程 n 向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础 n 配合人资部门提供给下属奖励加薪 及福利的方式和数量的依据 n 制定公司总体培训规划 n 组织培训并进行评估 n 制定公司员工职业发展路径 n 开发内部讲师，寻找外部讲师 n 组织实施职位评估 n 开展薪资调查，了解同样或近似的 职位在其它公司的工资水平 n 在奖金和工资计划方面向一线经理 提出建议 n 开发福利、服务项目，并跟一线经 理协商 人力资源部门的工作部门经理的工作 培训 与 发展 薪酬 管理 职能 部门经理与人力资源部门的作用 n 一 劳动关系管理。处理各种劳动 争议与纠纷 n 二 员工纪律管理。 n 三 员工人际关系管理。 引导员工 建立良好的工作关系。 n 四 沟通管理。 保证沟通渠道的畅 通，引导公司上下及时的双向沟通 ，完善员工建议制度。 n 五 员工绩效管理。 是员工关系的 关键 n 六 员工情况管理。 随时掌握员工 心态、满意度调查，谣言、怠工的 预防、检测及处理，解决员工关心 的问题。 n 七是企业文化建设。 建设积极有 效、健康向上企业文化。 n 八是服务与支持。 为员工提供有 关国家法律、法规、公司政策、个 人身心等方面的咨询服务，协助员 工平衡工作与生活。 n 九是员工关系管理培训。 组织员 工进行人际交往、沟通技巧等方面 的培训。 人力资源部门的工作部门经理的工作 员工 关系 职能 部门经理与人力资源部门的作用 培训大纲 1. 分工现代人力资源管理的角色定位 2. 基础人力资源工作分析 3. 定位人力资源规划（模块一） 4. 选才 招聘与人员工配置（模块二） 5. 育才 培训（模块三） 6. 用才薪酬与绩效管理（职业生涯规划） （模 块四、五） 7. 留才 员工关系（结合）模块六 1、工作分析 我的责职范围？ 我的工作标准？ 我有什么发展？ 工作中所遇到的管理问题 -员工层面 工作中所遇到的管理问题 -主管层面 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ 我应该选什麽样的人就任该职位？ (任职要求 ) 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？ (技能要求 ) 我如何评价员工的工作业绩？ (工作责任 工作标准 ) 我该如何指导下属在企业内的发展？ (职业发展通道 ) 1、工作分析 公司所遇到的问题 -公司层面 应该设计什么样的组织结构？ 应该设置多少职位，招收多少人？ 每个职位应该付多少报酬？ 哪些人可以继任这个职位？ 1、工作分析 工作分析与人力资源管理 工作分析 组织设计 培 训招 聘 管理者 岗位任职者 职位评估 培训需求选择合适 的人员 绩效管理 组织诊断 明确组织的 期望与要求 职位信息 资格管理 人力计划 职 类 划 分 定 岗 定 编 什么时候进行工作分析 动态变化、职与位匹配、工作盘点。 一般在下列情况发生时，应进行工作分析的工作： 新的组织（或部门 ) 企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化 企业进行了管理流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减少了工作 工作分析 职位评估 职位等级表 薪酬体系 绩效管理体系 什么是工作分析 工作分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程； 组织分析阶段： 企业战略、目标、环境、政策、文化 组织架构与管理数据 收集信息阶段： 访谈、观察、问卷调查、资料分析 分析整理阶段： 合理、有效、质量、数量、动态 资格、胜任力 信息输出阶段： 系统的 “职位说明书 ” 工作分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术 ,它是整个人 力资源管理工作的基础 工作分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息 工作分析中的难点职责梳理与描述 工作分析中的职责描述是工作分析中的重点 如何进行职位职责描述？ 下面通过实践练习，学会如何进行岗位描述 【 案例案例 】 培训大纲 1. 分工现代人力资源管理的角色定位 2. 基础人力资源工作分析 3. 定位人力资源规划（模块一） 4. 选才 招聘与人员工配置（模块二） 5. 育才 培训（模块三） 6. 用才薪酬与绩效管理（职业生涯规划） （模 块四、五） 7. 留才 员工关系（结合）模块六 了解人力资源规划 人力资源规划的五个方面 1 战略规划 ：是根据企业总体发展战略的目标 ,对企 业人力资源开发和利用的方针 ,政策和策略的规定 ,是 各种人力资源具体计划的核心 ,是事关全局的关键性 计划 (比如公司目前的人力资源管理提升 ) 2 组织规划 ：组织规划是对企业整体框架的设计 ,主 要包括组织信息的采集 ,处理和应用 ,组织结构图的绘 制 ,组织调查 ,诊断和评价 ,组织设计与调整 ,以及组织机 构的设置等等 3 制度规划 ：制度规划是人力资源总规划目标实现的重 要保证 ,包括人力资源管理制度体系建设的程序 ,制度化 管理等内容 . 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量 ,构成 ,流动的整 体规划 ,包括人力资源现状分析 ,企业定员 ,人员需求和供 给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划 ：费用规划是对企业人工成本 ,人力资源管理 费用的整体规划 ,包括人力资源费用的预算 ,核算 ,结算 ,以 及人力资源费用控制 人力资源计划 (配合公司人力资源规划 做出人资计划 ) 人力资源的计划包括四部分： 一、 招聘计划 针对公司所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划， 一般为一个年度为一个段落，其内容包括： 1）计算本年 度所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各 年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来 源。 2）对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。 二、 人员培训计划 人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照 公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分 别确定下列培训计划： 1） 专业人员培训计划； 2） 部门培训计划； 3）一般人员培训计划； 4）选送进 修计划； 三、 考核计划 一般而言，内部因为分工的不同，对 于人员的考核方法也不同，在提高、公平、发展的原则下， 应该根据员工对于公司所作出的贡献作为考核的依据。这就 是绩效考核的指导方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩 的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行策 定。譬如科研人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因 此其在制定考试计划时，应该根据工作性质的不同，制定相 应的人力资源绩效考核计划。至少包括以下三个方面：工作 环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独 立性大小。 绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核 办法， 四、 发展计划 结合公司发展目标，设计 核心骨干员工职业生涯规划和职业发展通道。明确核心骨干 员工在企业内的发展方向和目标；以达到提高职业忠诚度和 工作积极性的作用。 培训大纲 1. 分工现代人力资源管理的角色定位 2. 基础人力资源工作分析 3. 定位人力资源规划（模块一） 4. 选才 招聘与人员工配置（模块二） 5. 育才 培训（模块三） 6. 用才薪酬与绩效管理（职业生涯规划） （模 块四、五） 7. 留才 员工关系（结合）模块六 讨论 : 两家公司的选择 : 一 :面试简单 ,马上就上班 二 :面试复杂 ,需回去等通知 围绕以下几个方面展开 : 我们平时是如何进行面试的 我们注重应聘人员的哪些方面 我们又是根据什么来判断应聘人员符 合要求 小组讨论 3分钟 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 背景调查 参与聘用决定 给业务部门经理以适 当培训及咨询 HR职责 辨认招聘需要 向 HR传达招聘需 要 招聘会上参 与向候 选人传达信息 确定所需的能力 评估候选人 做聘用决定 业务部门经理职责 共享 业务 结果 共享 管理 员工职责 人力资源与业务部门 职责分清达到共赢 招聘面试中职责分清 如何看履历表如何看履历表 履历表的内容及表达的方式实际上是求职者给你的第一印象，那么非人力资源部门的经理在 审查履历表的时候应该注意哪些问题呢？ 审查形式要件。所谓审查形式要件就是将履历表的内容与部门的岗位说明书相对照，看履 历表中的内容是否与岗位说明书所要求的各条相符、有哪些相符、哪些相近，哪些更有优势 以及哪些不符。把这些都一一标出，经过这次初步审查，可以决定是否有必要请应聘者前来 面谈。 工作经验。应届毕业生没有工作经验，在要 求工作经验的情况下，是不是就立刻把应届毕 业生淘汰呢？未必，因为应届毕业生在学校求 学期间可能有类似的工作经验，这也应该标注 出来作为参考。 个性与爱好。应聘者的个性与爱好是影响其 将来是否能胜任工作的重要因素之一，因此对 应聘者的个性或喜好也要标注出来。 能力证明。要求应聘者提供他的作品或工作 案例、证书、资格认证，这些是能证明其能力 的资料。 非人力资源经理通过以上几点对履历表进行筛 选之后，挑出比较符合要求的人选。 如何确定面谈对象如何确定面谈对象 把履历表与岗位说明书对照，对履历表进行仔 细的筛选之后，就确定了到底哪些人是这批应 聘者中比较适合的人。因为面谈要花成本，所 以绝对不要找太多人来面谈，这是没有必要的 。一般在设计规划时，大概要先确定一下职缺 ，即大概需求的人数是多少，然后确定大概需 要在多少人中进行挑选，即面谈人数。目前公 认的黄金比例是 13 ，因为 11 是没有选择性 的， 12 也容易发生偏差，所以 3选 1是比较好 的。 如何准备面谈 确定面谈的人以后，要做一些准备工作。 任何面谈，准备工作都非常重要。 如何展开面谈步骤 STAR行为面试方法行为面试方法 任务 /目标 Task/Target 行动 Action 结果 Result 情景 Situation 常用的面试问题： 一、语言表达，仪表方面 序号 题目 面试要点参考 1 简单的谈一下自己。 观察应试者的语言是否流畅、有条理、层次分明，讲话的风度如何。 2 请你告诉我你的一次失败经历。 如果能迅速作答，则应试者反应灵敏，或可能是应试者善于总结教训。 3 你有什么优点和缺点。 应试者对自己的判断是否中肯，自信、自卑和自傲倾向如何。 4 请讲述一次让你很感动的经历。 考察应试者是否有感性。 二、工作经验 序号 题目 面试要点参考 1 你现在或最近所做的工作，其职责是什么？ 应试者是否曾关注自己的工作，是否 了己工作的重点，表述是否简明扼 要。 2 你认为你在工作中的成就是什么？ 了解对方对 “ 成就 ” 的理解，了解对 方能力的突出点，是否能客观的总结 回顾自我 3 你以前在日常工作中主要处理些什么问题？ 通过对方对自己工作的归纳判断其对 业务的熟练程度和关注度。可依此继 续追问细节。 4 以前工作中有过什么良好的建议和计划？ 了解对方对工作的改善能力。要追问 细节，避免对方随意编造或夸夸其 谈。 三、应聘动机与期望 序号 题目 面试要点参考 1 你最喜欢的工作是什么？为什么？ 请谈谈你在选择工作时都考虑哪些 因素？如何看待待遇和工作条件？ 同时可判断对方的分析能力和自知力 2 你为什么选择来我公司工作？你对我公司了解些什么？你为什么应聘 这个职位？ 只为找到一份工作糊口而盲目求职的培养潜质 不高，但对公司的不了解不应成为重点 3 你对我公司提供的工作有什么希望 和要求？ 能大胆而客观地提出要求的优先，提出不切实 际要求的可不予考虑 4 你喜欢什么样的领导和同事？ 喜欢什么样的人，自己也将最终成为那种人 5 你认为在一个理想的工作单位里，个人事业的成败是由什么决定的？ 价值观的一种。不同的职位需要不同价值观的人，但基本观念不能和企业文化相差太远 6 你为什么要选读这个专业？你所学的专业和我们的工作有何关系？ 当对方专业与本职位关联不大时使用本条 7 你更喜欢什么样的公司？ 判断对方在本公司的适应性和稳定性。 四、事业心、进取心、自信心 序 号 题目 面试要点参考 1 你个人有什么抱负和理 想？你准备怎样实现它 ？ 追问题，避免对方夸夸其谈 2 你认为这次面试能通过 吗？理由是什么？ 理想情况是既自信又不狂妄。 3 你认为成功的决定性因 素是什么？ 追问题：你认为自己具备其中的 哪些？ 4 你的职业发展计划是什 么？如何实现这个计划 ？ 有计划的人才是真正有进取心， 但要看对方所描述的是否适合本 职位。 五、工作态度、组织纪律性、诚实可靠性 序号 题目 面试要点参考 1 你认为公司管得松一些好 还是紧一点好？ 无标准答案，关键在于对方思路 2 你在工作中喜欢经常与主 管沟通、汇报工作，还是 最终才做一次汇报？ 无标准答案，工作习惯问题 3 你如何看待超时和周末、 休息日加班？ 理想情况是既能接受加班，又不赞成 加班 4 你认为制定制度的作用是 什么？怎样才能保证制度 的有效性？ 观察对方是否言不由衷 六、分析判断能力 序号 题目 面试要点参考 1 你认为自己适合什么样的工作？为什么？ 希望对方能切实结合自己的性格、能力、经历特点有条理地分析 2 你认为怎样才能跟上飞速发展的时代而不落后？ 追问题：你平时主要采取一些什么学习方式 3 “ 失去监督的权力必然产 生腐败 ” ，对于这句话你 怎么理解？ 虽与工作无关，但主要观察对方的 观察问题的角度与推导的思路 4 吸烟有害健康，但烟草业 对国家的税收有很大的贡 献，你如何看待政府采取 的禁烟措施？ 虽与工作无关，但主要观察对方的 观察问题的角度与推导的思路 七、应变能力 序号 题目 面试要点参考 1 在实际生活中，你做了 一件好事，不但没人理 解，反而遭到周围人的 讽刺和挖苦，这时你会 如何处理？ 反馈的时间应作为主要参考因素 ，若对方在 20 秒内还没有回答， 自然转入下一个问题 2 在一次重要的会议上， 领导做报告时将一个重 要的数字念错了，如不 纠正会影响工作。这时 你会怎么办？ 反馈的时间应作为主要参考因素 ，若对方在 20 秒内还没有回答， 自然转入下一个问题 八、自知力、自控力 序号 题目 面试要点参考 1 你认为自己的长处和短 处是什么？怎样才能做 到扬长避短？ 关注对方对自己短处的描述 2 你听见有人在背后议论 你或说风凉话，你怎么 处理？ 关注对方思维的出发点 3 领导和同事批评你时， 你如何对待？ 观察对方是否言不由衷 4 假如这次面试你未被录 取，你今后会做哪些努 力？ 观察对方提到问题时瞬间的反应 九、组织协调能力、人力关系与适应能力 序号 题目 面试要点参考 1 你担任过什么社团工作 ？ 顺势追问细节，全面观察对方 2 你喜欢和什么样的人交 朋友 营造轻松氛围，尽量让对方放低 戒心，展开阐述，从中观察细节 3 从一个熟悉的环境转入 陌生的环境，你会怎样 努力去适应？大概需要 多久？ 不妨先举个实例引导对方，如： 想象你到了一个陌生的城市拓展 市场业务 ? 4 你更喜欢主动地开展工 作还是由上级指挥工作 ？你喜欢独立工作还是 与别人合作？ 两类人都有可取的地方，当对方 选择其中一个时，可追问他对另 一类人的看法 十、精力、活力与兴趣、爱好 序号 题目 面试要点参考 1 你喜欢什么运动？ 将对方的兴趣分为身体接触对抗 型、不接触对抗型、非竞争型、 静止型、独享趣味型等再进一步 分析 2 你业余时间怎么度过？ 你喜欢什么电视节目？ 喜欢读哪些书籍？ 将爱好与应聘的职位一起分析， 试寻找共同点，判断对方今后对 职业感兴趣的可能性 3 你一般什么时候休息？ 什么时候起床？ 休息有规律者优先 4 你经常和朋友玩到很晚 才休息吗？ 能熬夜是精力充沛的表现，但若 是经常 “ 玩 ” 得很晚则上进心不 足 十一、专业知识水平及特长 序号 题目 面试要点参考 1 你认为自己最擅长的是 什么 与应聘职位一起综合考察，寻求 共同点 2 谈谈你对本专业现时发 展情况的了解。你认为 业界今后的发展如何？ 时刻掌握专业最新资讯的有培养 潜力 3 你有什么级别的专业资 格证书和能力证明？你 认为它们能证明你能应 付工作中的什么具体问 题？ 对本专业的深度理解 4 你最近阅读、写作或发 表了什么专业文章或书 籍？有何收获？ 一般侧重于阅读的收获 培训大纲 1. 分工现代人力资源管理的角色定位 2. 基础人力资源工作分析 3. 定位人力资源规划（模块一） 4. 选才 招聘与人员工配置（模块二） 5. 育才 培训（模块三） 6. 用才薪酬与绩效管理（职业生涯规划） （模 块四、五） 7. 留才 员工关系（结合）模块六 培训的意义与作用 使员工掌握干好本职工作所需要的方法和程序，从而使工作 更有成效，犯错误的可能性更小； 使员工了解公司，了解公司的价值观和发展目标，从而提高 和增强员工对组织的认同感和归属感； 使员工能够适应企业外部环境的发展变化，从而增强组织或 个人的应变和适应能力； 使员工掌握到新的知识和技能，为他们创造更具挑战性的工 作机会，从而能够满足员工自我成长的需要。 每一位成功的管理者都应该是企业的优秀培训师！ 培训的作用 文化、价值观 战略、目标 观念、思维 问题、困惑 标准、流程 经验、知识 技能、素质 发展、竞争力 1、传递 2、宣贯 3、改变 4、解决 5、复制 6、传承 7、提高 8、实现 基业长青 永续经营 提高效率 培育人才 自我增值 职业发展 员 工 面 企 业 面 企 业 培 训 增加知识 提高技能 转变观念 企业 6 培训 6 员工 请思考 企 业 培 训 与 发 展 理念导入 需求提供 培训规划 过程支持 成果转化 行为 /文化塑造 理解者 代言者 支持者 诊断者 要求者 反馈者 参与者 设计者 咨询者 时间官 资源官 执行官 主导者 检查者 提升者 承担者 学习者 激励者 管理者角色 6 企业培训 培训流程系统型模式介绍 简易流程 ： 评价培训结果 计划和设计培训 实施培训 确定培训需求 需求设计什么情况需要培训 员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等 员工没有收到绩效反馈信息 员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源 对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有 激励作用 不清楚理想的绩效标准 员工知道自己要做什么，但不知道做到怎么样才算优秀 员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输出、工作结果 或工作反馈不足 下列情形，用培训解决方案是否最佳 1.了解公司（公司成长史、发展方向、企业文化与核心价 值观、参观工厂、产品与业务介绍等） 2.了解组织规则（员工手则） 3.基本工作能力培养（礼仪、人际关系、有效处理业务、 安全、质量、 OA等） 4.核心能力培养（团队合作、创新能力等） 5.工作态度培养（自我潜能开发、吃苦耐劳、推销练习、 优秀员工座谈 6.做一个优秀员工与职业生涯规划 培训实施：重点课程项目某公司新员工入司培训 培训实施：某公司新员工入职培训内容 时间安排 培训内容 讲授部门 9:00-10:00 公司概况、发展历史、大事件、公司愿 景、使命、价值观、企业文化等方面 人力资源部 10:00-10:40 公司所在行业及市场状况介绍 市场部 10:45-11:30 公司产品介绍及生产流程 生产部 13:30-14:20 客服体系及流程介绍 客户服务部 14:25-15:00 质量基本知识培训 品管部 15:05-16:00 财务报销流程与手续办理介绍 财务部 16:05-16:30 薪酬、福利、考核等人力资源制度介绍 人力资源部 16:30-17:00 员工日常生活与后勤安排介绍 行政部 17:05-18:00 参观工厂、车间、生产流程 生产部 19:30-21:00 新员工座谈会 总裁 培训大纲 1. 分工现代人力资源管理的角色定位 2. 基础人力资源工作分析 3. 定位人力资源规划（模块一） 4. 选才 招聘与人员工配置（模块二） 5. 育才 培训（模块三） 6. 用才薪酬与绩效管理（职业生涯规划） （模 块四、五） 7. 留才 员工关系（结合）模块六 薪酬体系设计的步骤 薪酬设计的要点，在于 “对内具有公平性，对外具有竞争力 ”，而 建立一套完善的薪酬体系，是目前我国很多公司人力资源管理 方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度 ，一般要经历以下几个步骤： 1、职位分析。职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标 ，公司治理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职 能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书 。 2、职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职 位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准， 消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实 际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职 位之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。 3、薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞 争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水 平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。公司可 以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬 调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公 司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去 向和招聘来源。 4、薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需 要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 5、薪酬结构设计。在进行完薪酬定位之后，企业就 可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬 结构。薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资 、津贴、福利和服务、可变薪酬等。 6、薪酬体系的实施和修正。 案例： 某机加工公司固定岗位薪酬制度 绩效的基本概念 绩效结果过程（行为 /素质） 绩效做了什么 (实际收益 )能做什么 (预期收益 ) 绩效的含义在不同的情况下有它不同的含义。 所有的组织都必须思考 “绩效 ”为何？这在以前简单