非人力资源经理的人力资源管理8

1 非人力资源经理的人力资源管理 2 第一章第一章 人力资源管理概述人力资源管理概述 第二章 组织设计与工作分析 第三章 人才招聘 第四章 员工培训与职业生涯规划 第五章 绩效管理 第六章 企业文化与员工关系管理 目目 录录 3 现代人力资源管理趋势 - 全员人力资源管理 4 公司实施战略任务、目标 设定组织结构确定部门职责任务 岗位设定与工作分析 员工招聘 根据工作说 明书的要求 条件招聘 岗位说明书 岗位职责、权限、工作内容、 岗位技能要求 任职资格、工作环境等 员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训 岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 工作目标 设定年度岗位 要实现的目标 制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利 绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 人力资源管理框架图 5 新任部门领导常有的人力资源难题 Why?q由属下变主管 -心态调整的必然性 管理人员 通过别人完成工作 普通人员 自己亲自完成工作 q心态转变的心结 升迁并非因为管理能力强 时间差 管理能力的提升 管理很难一步到位 如何树立威信 q如何用好你的部属 6 新任部门领导如何与人力资源管理人员配合 了解公司人力资源规章 遵守现行人力资源作业流程 明确人力资源部门的功能 明确能给予的资源 7 人力资源 规划 招聘及选拔 新员工培训 培训和发展 职业发展 岗位聘任用 调配和晋升 绩效评估 培训待遇 薪酬福利 人员激励 安全和保健 员工关系 选 育 用 留 人力资源管理流程的四个环节 以下我就从以下方面谈一下 人力资源部门与非人力资源部门 经理在人力资源管理方面的角色区别 8 人力资源部门与非人力资源部门经理的角色区别 功能 人力资源部门 与非人力资源部门经理 选 根据公司发展战略制定公司 的总体人力资源规划和年度人员 招聘计划； 在非人力资源部门的协助下 编制并修改和完善企业的岗位说 明书体系； 在实际招聘前核实拟招聘职 位的各方面信息，在非人力资源 部门经理人员配合下，完成招聘 工作。 向人力资源部门提出本部门的用 人计划，使本部门的人力资源计划与 公司总体的战略规划一致； 协助人力资源部门编写并完善和 修订拟岗位说明书，认真界定工作职 责尤其是任职资格条件； 参与对求职者的面试，综合人力 资源部门收集的资料，提出拟录用意 见。 9 人力资源部门与非人力资源部门经理的角色区别 功能 人力资源部门 与非人力资源部门经理 育 制定企业整体培训计划的制 订、组织实施与评价； 为员工培训提供各种服务； 员工职业生涯规划设计； 管理者的管理技能开发等等 。 初步拟订部门培训计划； 对员工进行在职培训； 运用各种激励方法来激励员工进 行自我开发； 指导、帮助员工设计个人发展规 划等等。 10 人力资源部门与非人力资源部门经理的角色区别 功能 人力资源部门 与非人力资源部门经理 用 制定公司的总体人力资源管 理制度与政策，尤其是绩效管理 制度以及薪酬福利制度； 监督员工绩效考核及薪酬福 利制度的执行情况； 建立科学的竞争机制，制定 员工职位调整政策等等。 在日常工作中培养和激励本部门 员工； 配合公司作好绩效目标的制订及 其监督指导工作； 负责本部门员工的绩效评价； 向人力资源部门提供本部门员工 的晋升、调动、解雇等方面的意见， 确保部门内的公平性。 11 人力资源部门与非人力资源部门经理的角色区别 功能 人力资源部门 与非人力资源部门经理 留 确保各项人力资源管理政策 和制度的合理性与公平性； 协调部门间冲突，及时处理 各种信息；积极传播企业文化， 增强员工凝聚力； 定期调查员工的抱怨，建立 员工士气调查系统； 为员工提供各种服务，维护 员工的健康与安全等等。 公平对待每位员工，积极倡导员 工之间的沟通与协作； 倾听员工的抱怨，及时解决员工 之间的冲突； 监督执行公司的各项规章制度等 。 12 第一章第一章 人力资源管理概述人力资源管理概述 第二章第二章 组织设计与工作分析组织设计与工作分析 第三章 人才招聘 第四章 员工培训与职业生涯规划 第五章 绩效管理 第六章 企业文化与员工关系管理 目目 录录 13 企业组织设计 一个企业好比一座房子 组织结构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子上的人 应做哪些工作，应给什么回报以及坐在 这把椅子上的人应具哪些条件 14 15 直线职能型直线职能型 董事会 总经理 管理咨询机构 财 务 部 法律顾问机构 分管副总 分管副总 分管副总 电 脑 技 术 部 信 息 中 心 营 销 策 划 部 研 发 中 心 生 产 部 市 场 拓 展 部 营 销 业 务 部 总 经 理 办 人 力 资 源 部 16 优点：有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业 管理作用。 适用：面临较稳定环境的中小企业。对于规模较大，决策时需 要考虑较多因素的组织则不太适用。 17 事业部型事业部型 总经理 A事业部 B事业部 C事业部 E事业部D事业部 生 产 销 售 财 务 生 产 销 售 财 务 生 产 销 售 财 务 生 产 销 售 财 务 生 产 销 售 财 务 优点 ： 权责明确清楚 使用 ： 规模大、产品多量大时 18 矩阵结构矩阵结构 工程部主任 项目 A经理 项目经理 项目经理 项目经理 原始设计 负责人 机械 工程师 水利 工程师 电气 工程师 冶金 工程师 优点 ： 解决专业人才数量相对有限的问题 适用 ： 开发新产品、完成重点任务 19 岗位说明书的作用岗位说明书的作用 回答 “什么样的 人适合此工作？ ” 说明从事某一工 作的人员必须具 备的个人特性 20 组织 结构图 岗位职 责描述 岗位说明书 岗位名称 上下级关系 岗位目的 岗位职责 内外部联系 组织结构图 任职要求 访谈 工作分析 岗位说明书 模版 岗位说明书的形成过程岗位说明书的形成过程 21 n所谓定编定员 ,就是采取一定的程序和科学的方法 ,对确定的岗 位进行各类人员的数量及素质配备。 定编定员的概念定编定员的概念 22 重点介绍重点介绍 -实况分析法实况分析法 n借助实地访谈，现场跟班写实分析来确定定员编制。 n由于机场保障航班运行的特点，大多数现场操作性岗位都是 执行综合计算工时制，而且缺乏适用的行业劳动定额标准， 因此该方法的使用频率是最高的。 23 结合综合计算工时制运用实况分析法结合综合计算工时制运用实况分析法 开展定编定员开展定编定员 n我国劳动法规定的工时制度有三种，即标准工时制、综合计算工 时制和不定时工时制。 n企业因生产特点不能实行标准工时制度，且符合条件的经劳动保 障行政部门批准可以实行不定时工时制度和综合计算工时制。 n劳动部关于民航实行不定时工作制和综合计算工时工作制的批复 (劳部发 1995458号 ) n民航总局人发 199681号 关于印发民航实行不定时工作制和综 合计算工时工作制暂行办法的通知 24 符合下列条件之一的工作人员实行不定时工作制： (一 )机场副总经理级 (含三总师 )以上的高级管理人员及其专 职文秘人员、专职司机； (二 )机场从事消防工作的人员； (三 )机场从事仓储搬运的人员； (四 )其它适合实行不定时工作制的工作人员。 25 由于机场生产的特殊性，下列与保证航班正常运行和飞行安全密 切相关的工作人员实行综合计算工时工作制： (一 )民用航空器维护人员； (二 )民用航空运输服务人员； (三 )机场旅客服务人员； (四 )安全检查人员； (五 )机场保障设施人员； (六 )其它适合实行综合计算工时工作制的工作人员 。 26 对于实行综合计算工时工作制的工作人员，以年为周期综合计算 工时，工时标准为 2000小时。 工作 (班 )时间包括：准备与结束时间、作业 (操作 )时间、看管或 等待 (间歇 )时间、劳动宽放时间。 27 对于以下由于运输生产特点造成的看管或等待 (间歇 )时间的岗位 ，其实际消耗时间或等待时间根据实际工时利用率折算后的工时 为工作时间。 1、具有看管性质且实行轮班的工种岗位，按照实行消耗工时的 60计算工作时间。 2、具有等待间歇特点且明显受航班密度影响的岗位，工作班时 间内发生的等待时间按照 50计算工作时间。 3、对于航班结束后留守值班的岗位按照实际消耗工时的 30计 算工作时间 。 28 人员编制最后确定人员编制最后确定 n在实践工作中，定岗定编通常是将各种办法结合起来，参照 行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。 n定岗定编是个动态的过程，要服从于企业的总体目标要求， 在不断的变化中调整。 n定岗定编的硬约束是人力成本投入。人力资源管理要做的是 ，在一定时期内，如何运用有限的人力成本投入获得最佳的 岗位和人数的组合。 29 第一章第一章 人力资源管理概述人力资源管理概述 第二章第二章 组织设计与工作分析组织设计与工作分析 第三章 人才招聘 第四章第四章 员工培训与职业生涯规划员工培训与职业生涯规划 第五章第五章 绩效管理绩效管理 第六章第六章 企业文化与员工关系管理企业文化与员工关系管理 目目 录录 30 招聘的来源：内部招聘和外部招聘 31 面试 面试的一般程序 应试者资格确定 考 试测 验 确定面试人员 实施面试 面试结果 分析评价 会同用人力资源 部门确定人选面试结果反馈 资料存档 32 面试考官提问技巧 提问中应注意的几个问题 在提问时，要清楚你提问的目的 事先准备一个提问用的提纲 要采用他人能够理解的方式来提问，避免理解困难 在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题 33 你应避免的提问方式 1引导式提问 它会给人一种按你意图回答问题的感觉。 例如： “ 你难道不认为这是唯一的解释吗？ ” 2引诱式提问 这种提问方式，试图通过对他人的欺骗或引诱，以揭示某些重要的问题。 例如： “ 责任不责任都是小事，我只想弄清到底是怎么一回事。 ” 34 你应避免的提问方式 3组合式提问 这种提问方式要求人们同时回答几个不同的问题。 4含糊的提问 这种提问给人带来心理上的混乱，因此难以根据他们的经验回答。 35 第一章第一章 人力资源管理概述人力资源管理概述 第二章 组织设计与工作分析 第三章 人才招聘 第四章 员工培训与职业生涯规划 第五章 绩效管理 第六章 企业文化与员工关系管理 目目 录录 36 方案制定 方案实施 需求分析 效果评估 培训管理流程 培训流程 目标制定 37 培训需求分析 38 设定培训目标 举例 n知识目标 ：培训后受训者将知道什么 n行为目标 ：受训者将在工作中做什么 n结果目标 ：通过培训组织获得什么最终结果 n知识目标 ：什么是人力资源管理 n行为目标 ：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 n结果目标 ：员工满意度提高、流动率降低 39 培训评估 反应层 学习层 行为层 效果层 课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或 满意程度。问卷 度量学习效果，评估学员在知识、技能方面的收获 。 考试 评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变（ 观察法、主管评价、客户评价、同事评价 ） 通过对质量、安全、利润、等企业或学员上司关注 的可度量的指标进行考查，判断培训成果的转化情况 40 竞争的三度空间示意图 竞争竞争 密集区密集区 竞争竞争 宽松区宽松区 竞争竞争 垄断区垄断区 普通的人员 艰辛地生存 优秀的人才 高品质生活 卓越的人物 理想的境界 竞争 41 企业为员工设计职业生涯发展规划的目的 企业为员工提供了广阔的舞台 企业为员工指明了发展方向 企业为员工确立了奋斗的目标 企业为员工提供了向上发展的空间 企业为员工设计职业生涯发展规划的作用 引进人才、开发智力、合理使用人才 搭建适合人才成长的平台 解决员工的后顾之忧 42 集团公司为员工设计的三条职业发展通道 基层 管理 工作 基层 主管工作 中层 管理工作 高层 管理工作 企 业 人 才 技术员 助理工程师 工程师 高级工程师 初、中级工 高级工 技师 高级技师 43 部门经理实用留人方法（一） 没有规矩不成方圆 - 制度留人 - 制度管人 ,而不是人管人 44 部门经理实用留人方法（二） 工作着是快乐的 事业留人 -对人才放手任用，给他们以充分地 展示自已，充分 发挥想象力，创造力，能满足其荣誉和成就感 的 空间的空间 45 部门经理实用留人方法（三） 家的感觉真好 -企业文化留人 -描绘未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的 蓝图。 46 部门经理实用留人方法（四） 得人心者得天下 -感情留人 -员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴 -多对员工的生活表示关心 -别忘了赞扬的威力 -信任你的员工 -向员工吐露一点小秘密 47 第一章第一章 人力资源管理概述人力资源管理概述 第二章 组织设计与工作分析 第三章 人才招聘与素质测评 第四章 员工职业生涯规划 第五章 绩效管理 第六章 企业文化与员工关系管理 目目 录录 48 个人收入的薪酬构成通常由以下方面组成 注释 n基薪 ： 基于岗位的基本、 固定的收入 n绩效奖金 ： 根据一段时间 内绩效的好坏而发放的不 同的奖金数量 n长期激励 ： 根据企业 3至 5 年的目标实现状况决定的 激励方式，通常用于公司 高管层和少量骨干员工 薪酬构成 - 国际通常做法 - 基薪 福利 绩效奖金 长期激励 岗位价值 固 定 部 分 浮 动 部 分 49 薪酬的固定部分主要取决于岗位的价值和外部市场的参照数据； 浮动部分主要取决于绩效成绩，实际发放是基于绩效得分的固定工资的一个比例 职位制度 （根据岗位、能力等确定） 职级安排 绩效考评体系 （关键绩效指标） 岗位绩效 全面薪酬构成 固定薪酬 (基薪、福利） 绩效奖金根据职级确定基薪和福利 根据 个人 绩效 确定 绩效 杠杆 乘数 根据个人绩效结合能力评估确定职位与职级的变化 根据组织绩效确定整体可供分配薪酬总额 长期激励 股权激励、绩效单元等 升 降 组织绩效 乘数 外部市场薪酬 数据 参照市场数据以保证薪 酬水平的外部竞争力 考核结果直接 决定奖励 基准奖金 根据岗位价值和风险确定基准奖金 50 岗位关键绩效指标（ KPI）的设计 岗位关键绩效指标 （ KPI） 关键岗位： 关键岗位 的岗位关键绩效指 标（ KPI）将直接取自于该 岗位所负责组织的关键绩效 指标，并结合其所分管的业 务范围而形成。 在机场集团，我们把岗位按照职级分为 关键岗位 和 一般岗位 。关键岗位是指集团公司 总部及各部门、分子公司总部及各部门的正副职 ,担当一定管理职责。其余的为一般 员工岗位，不担当主要管理职责。 一般岗位： 一般 岗位 的岗位关键绩效指 标（ KPI）主要来源两个方 面：部门岗位指标的直接分 解、考虑业务流程要求的岗 位职责 一般岗位绩效考核指 标 组织 /部门考核指标的 直接分解 考虑业务流程要求的 岗位职责 所负责的组织 /部门关 键绩效指标 关键岗位绩效考核指 标 所分管业务范围 （通常针对副职） 51 平衡记分卡各方面关联图 财务类指标 投资回报、现金流 赢利率、利润等 内部运营 安全事故率 工程项目质量 返工率 合理化建议 客户 客户满意度 市场份额 客户数量 平均用户收益 学习与成长 内部员工满意度 员工收入 技能提升率 远景 与战略 52 中层管理者在绩效考核中的角色定位 绩效管理决不仅仅是人力资源部的工作，它更是中层管理者 达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的重要管理手 段。中层管理者在企业绩效管理工作中应当担任四种角色： 53 绩效标准制定者 人力资源部可以根据公司战略目标来制定指导性的考核指 标标准，但是需要中层管理者和员工进行沟通，根据实际情况 ，结合公司战略目标，来最终确定考核指标标准。通过沟通确 定的考核指标标准，可以让员工更加深刻的了解公司的战略目 标，可以更加明确工作重点，同时也可以大大降低员工的抵触 情绪。 54 对于开发一般岗位关键绩效指标需要考虑其所在部门考核指标的直接分解，以 及岗位自身职责要求开发的关键绩效考核领域 一般岗位绩效考核指标开发步骤 确认部门指标是 否可以对岗位进 行分解 岗位设置明确，岗位职责清晰 岗位工作流程 分析 岗位主要产出 分析 岗位职责现状 岗位关键绩效考核指标 步骤 1 步骤 2 步骤 3 岗位直接领导 访谈 岗位说明书 部门对岗位的 要求和期望 55 员工绩效记录者 中层管理者有必要在平时，对员工的表现进行必要的记录 。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。在 与员工进行绩效考核沟通的时候，能够更加自然。 56 员工绩效考核者 绩效管理中的一个很重要的环节是绩效考核 把员工在 一定考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行 评定，最终得出结论。绩效考核绝对不只是填写绩效考核的表 格，绩效考核是中层管理者和下属之间一个决好的沟通机会。 通过沟通实现考核过程的价值 ,避免只重结果的弊端 , 防止将 绩效考核衍化为警察与违规者的关系。 57 自我鉴定 直属上司考核 主管领导审核 汇总上报 考核部门组织实施 实施考核的一般流程 互动沟通 互动沟通 考核反馈 面谈 /评议 58 员工工作改进建议者 中层管理者建议者的角色，可以让员工明确自己的优点和 缺点，明确自己需要提高的方向，需要参加的培训，在公司可 能的职业发展机会。通过中层管理者的建议，员工能够有计划 的提升自己的能力。 59 第一章第一章 人力资源管理概述人力资源管理概述 第二章 组织设计与工作分析 第三章 人才招聘 第四章 员工培训与职业生涯规划 第五章 绩效管理 第六章 企业文化与员工关系管理 目目 录录 60 61 企业文化精神层体系 管理理念 企业精神 核心价值观 愿景、使命、宗旨 62 一般认为，企业文化的实施模式，无外乎自上而下与自 下而上两种方式。但实际上，这两种模式都忽视了企业文化 传递中最关键的中间层 企业中层管理者，也就是部门领 导。 因此，企业管理风气的改进，除了对企业整体文化的推 动之外，还要加强重要部门的亚文化的管理。既要统一各部 门的价值理念，又要保持部门的个性，形成部门文化自身的 特色。同时，要将文化管理的方法，例如愿景激励方法、氛 围塑造方法、价值宣导方法、目标改进方法等，向中层管理 者进行培训，逐渐演变为中层必备的管理手段。 63 中层管理人员要自觉用文化进行管理，借助文化来提升 管理水平，提高员工对企业文化的认知度和认同感，实现企 业文化落地。文化不是管理之外的一套东西，要体现在管理 过程中。在管理过程中融入文化的形成。在部门中开展一些 务虚活动、学习活动、交流活动，有意识地塑造健康的亚文 化。 64 （ 5）致力于制度的长期调整与文化的渐进改善。文化 运动式的领导人，有一个错误的认识，认为企业文化是可以 一蹴而就的，认为企业文化是一种功利性的管理手段，而不 是企业如影随形的、内生的企业特征。因而一旦文化没有立 刻显效，就说： “我们的文化没有什么效果啊。 ”企业文化建 设对管理风气的改善，不是一朝一夕便可见利见效的，需要 和企业战略、管理制度结合起来，和企业的文化特色结合起 来，致力于长期制度的调整和企业的长期发展。 65 新新 劳动合同法劳动合同法 背景下的企业人力资源管理背景下的企业人力资源管理 自 2008年 1月 1日起施行的 劳动合同法 将与 1994年颁 布的 劳动法 一起，构成我国内地劳动合同法律体系 的基本框架。 相应地，各地人大常委会发布实施的劳动合同立法规范 以及劳动保障部的部分规章也将在 2008年 1月 1日自动失 去法律效力。（如劳动合同鉴证） 66 规定了严格的规章制度制定和修改程序规定了严格的规章制度制定和修改程序 劳动合同法 与现行法律相比，主要对规章制度制定的 民主程序进行了调整和修改。 归纳起来，用人单位规章制度发生法律效力的要件大致 包括三个方面，即 内容合法、程序民主和经由公示内容合法、程序民主和经由公示 。 不合法的规章制度，在仲裁或诉讼中不能作为审理劳动 争议案件的依据。 67 现行有关法律规定中的民主程序主要是 “ 听取意见 ” 。 劳 动合同法 规定则将 “ 听取意见 ” 改成了 “ 讨论 ” 、 “ 平等 协商 ” ，加大了工会、职工代表大会以及劳动者在用人单位 规章制度制定过程中的权利。 但请注意， 是 “ 讨论讨论 ” 、 “ 平等协商平等协商 ” ， 不是 “ 通过通过 ” 。 68 规定用人单位不签订书面劳动合同将面临严苛罚则规定用人单位不签订书面劳动合同将面临严苛罚则 劳动合同法 除了进一步明确了用人单位应当与劳动者 订立书面劳动合同外 (可在 1个月内订立 )，还通过不签书面合 同应当支付双倍工资、 1年不签书面劳动合同视为无固定期劳 动合同等有关严苛的罚则来督促用人单位必须与劳动者订立 劳动合同。 69 三、对试用期的期限、设置及其薪资待遇作了新的规定三、对试用期的期限、设置及其薪资待遇作了新的规定 劳动合同法 中有关试用期的规定基本同于现行法律规 定。如试用期属于劳动合同的约定条款，双方可以约定也可 以不约定试用期；试用期包含在劳动合同期限之内；试用期 最长不得超过 6个月。 劳动合同法 规定： 一，试用期的期限明确规定为 1个月、 2个月和 6个月； 二，劳动者在试用期的工资不得低于本单