06093人力资源管理(有答案)

人力资源的基本特征 1.人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源 2.人力资源是一种不可再生的生物性资源 3.人力资源是具 有时效性的资源 现代经济理论认为，经济增长的主要途径取决于四个方面:新的资本资源的投入；新的可利用自然资源的投入；新的可利用自然资源 的发现；劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；科学的，技术的和社会的知识储备的增加。 人力资源管理五项基本职能:获取，整合，保持和激励。控制和调整；开发 人力资源管理面临的挑战(1).人力资源管理环境带来的挑战，a,全球经济一体化带来的挑战。B 技术进步带来的挑战。C 组织的发展带 来的挑战。D 人口结构变化带来的挑战(2)人力资源管理自身发展带来的挑战。 A 企业员工个性化发展的挑战。B 工作生活质量提高的 挑战。C 工作绩效评估的挑战。D 人员素质的挑战 E 职业生涯管理的挑战 F 人力资源要素发展变化的挑战。G 部门定位的挑战 全球化发展为中国人力资源法律带来的变化 1.全球化发展对我国人力资源法律的建立,.健全提出新的要求。2 完善人力资源法律是完 善我国社会保障制度的基础。3 统一和规范人力资源法律和社会保障管理体制的改革成果。4 深化社会保障体制改革的若干思路 狭义工作分析的概念全面了解一项工作的管理活动就是对该工作的工作内容，认知资格条件及相关工作关系的进行描述和研究的过程 即制定工作说明和工作规范的系统过程 职责：一系列相关的任务就可以组成一项职责，他是一个人在本质工作中所承担的若干项任务组成的活动与责任 职业是一个跨组织的概念是在不同组织不同时间从事相似活动的系列工作的总称 最常用的四种工作分析法分别的概念是 1 访谈法又称为面谈法是有工作分析人员通过与有关人员或小组进行面对面的交谈获取与工作 有关的信息 2 观察法：分析人员借用人的感觉器官观察仪器或计算机辅助系统实地观察描述员工的实际工作活动过程并用文字图表和 流程图的形式记录分析和表现有关数据 3 工作日志法是要求任职者在一段时间内实时记录自己每天从事的工作按工作日的时间记录下 自己的工作实际内容，形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描述 4 问卷调查法：是工作分析中广泛运用的方法之一， 它是以书面的形式通过任职者或其他相关人员单方面信息传递来实现的工作信息收集方式 工作扩大化这一段 就是指扩大工作的范围为员工提供更多工作种类它是工作范围的水平扩展。充实工作内容与工作扩大化有区别 工作设计的原则 1 因事设岗 2 动静结合 3 工作满负荷 4 工作环境优化，5 员工能力开发 工作设计的原理与方法 1 基于科学管理原理的设计方法：机械型工作设计法 2 基于工效学原理的设计方法，生物型工作设计法和知 觉运动型工作设计法 3 基于人际关系理论的设计方法：激励型工作设计法 4 工作团队化 工作扩大化的概念 是在横向水平上增加工作任务的数目和变化性，将原来狭窄的工作范围频繁重复的情况加以改善，使工作多样化 工作丰富化的概念 员工为中心的工作再设计它是将一个企业的使命与员工对工作满意程度联系起来的概念 人力资源规划的概念 1 人力资源规划是组织应内外环境变化的需要。2 组织的人力资源供需不平衡是经常的，所以人力资源规划要用 稳定的政策措施来应对 3 人力资源规划是组织总体规划的一个组成部分因此要以组织战略为导向 4 对组织目标的服从不能以牺牲员工 利益为代价，应综合平衡 人力资源规划的主要内容 :总体规划 补充规划 晋升规划 配备规划 培训开发规划 绩效管理规划 收入分配规划 职业生涯规划 人力资源内部供给预测的三种方法 1 人事资料清查法 2 人力接续法 3 马尔科夫分析法 德尔菲法的概念 是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化的方法 人力资源宏观分析的概念以及其四要素 是指人力资源有战略影响的要素所进行的分析，其要素可分为四部分：p-政治要素；e- 经济要 素；s-社会要素；t-技术要素。 什么是 PEST 分析法 P 政治：政治制度与体制 民主与法制 政治稳定性 对外开放 人力资源的政策 人力资源的立法 人才市场 S 社会：人口 就业与失业 教育 收入分配与社会保障 价值观念与信仰 文化传统与生活方式 社会信息化 E 经济：GNP 和 GDP 国民收入 产业结构 行业结构 市场需求 价格体系 基础设施建设 T 技术：政府研究与开发支出 科技人力资源 科技产出 科技政策与重点 科技进步贡献率 新科技产品化 什么是 SWOT 分析法 是指企业在选择战略方案时，对企业内部优劣形式和外部环境的机会与威胁进行综合分析，据以上对各种战略 方案作出系统评价，选择最适合的战略方案。 人力资源指标体系设置的原则 1.客观性 2 系统性 3 规范性 4 动态性 5 适用性 招聘的概念以及三个阶段 招聘是指根据组织发展的需要，通过各种途径吸引大批应聘者，从中挑选适合本组织需要的人员过程，是 企业补充人员的主要途径。它包括：征召、筛选、聘用三个阶段。 内部招聘和外部招聘优缺点 优点 内部招聘:可以提高员工的工作积极性和进取心，内部候选人对组织的目标认同感强，不易流逝，定位过程短，需要的培训少 外部招聘：可以为企业注入新的活力，融入不同的思想，有利于创新，可以增强竞争力 缺点：内部招聘近亲繁殖，不利于创新，竞争力不强或有时会造成恶性竞争 外部招聘：新员工需要参加培训来完成定位过程，新员 工对企业的认同感较低会造成流失，不利于员工队伍的稳定 面试的概念是一种经过精心设计，在特定的场景下，以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式， 面试时间大约 30 分钟左右，问题 10 个左右 评价中心的概念及其特点 是一种测评被测管理素质中心标准化的一组评价活动。它具有信息量大，形象逼真的特点 雅各布明塞尔的人力资本理论 1.建立了人力投资的收益率模型 2,提出了人力资本投资回报函数，3 提出了在职培训对终生收入影响的模型 4 把非市场的家庭经济行 为与市场行为结合起来 人力资源投资成本的概念和投资形式 是从一般成本概念中推演出来的人力资源成本是获得或重置人员而发生的成本，同其他成本一 样，他们也具有费用与资产两个组成部分。形式：人力资源的历史成本和人力资源的重置成本 28 人力资源管理过程就是人力资源开发的过程，人力资源开发的过程是从广义上调动员工的积极性，利用各种手段促进员工发展的 各种活动，包括了一些间接手段和自我提升的方法，而培训是从狭义的角度通过的直接的外部刺激来提高员工的工作绩效所以人力资 源开发过程涵盖了培训 头脑风暴 这种方法是属于创造力培训的方法。任何人不得对他人想法发表意见，想法的数量越多，越新奇越好，鼓励学员在别人的 基础上做出改进或再创造。 霍兰德的职业性向理论 实际性向，调研性，艺术性，社会性，企业性和常规性 萨柏的职业生涯发展阶段理“成长阶段，探索，确立，维持，衰退 职业因素匹配理论由职业指导领域的创始人、美国波士顿大学教授帕森斯所创立。特性评价的客体是将要选择职业的人的各种生理、 心理条件，以及社会背景。 绩效考评系统是否成功的 5 个指标（还需要具体解释 5 个指标）P286 行为锚定评价量表法的概念是一种基于关键行为的评价量表法，他通过设立一种行为评价量表，将特别优良或特别恶劣的关键行为加 以等级性量化，从而将评价量表法与关键事件法结合起来。 关键绩效指标的定义 简称 KPI 是指对于企业的生存与发展起关键作用的组织、团队或个人的行为和表现，他体现了对企业目标有增 值作用的的绩效评估标准。 酬薪管理的原则 1 公平性原则（1 外部公平性，内部公平性，员工公平，小组公平）2 竞争性原则 3 激励性原则 4 经济性原则 5 合法 性原则。 酬薪总额的测算必须考虑三个因素一是组织的支付能力，二是员工基本生活费用，三是一般的劳动力市场行情。 劳动争议处理的原则 1 调节原则 2 合法原则 3 公平原则 4 及时处理原则 5 工会参与处理劳动争议。 劳动仲裁的处理期限是受理即从收到仲裁申请至做出受理的决定，从 7 日缩短为 5 日；辩答是申请人收到仲裁申请书后，提交答辩书 的时间 15 日缩短为 10 日；审理是劳动争议仲裁审理时间从 60 日缩短为 45 日；延长特别复杂，延长时间从 30 日缩短为 15 日取消了 审理中止的规定受理时间、审理时间超过规定，当事人可以直接进入诉讼程序。 孕期不得安排国家规定的第三级体力劳动强度和孕期禁忌从事的劳动；怀孕七个月以上的，每天工间休息一小时，不得安排延长工作 时间和夜班劳动。 平衡计分卡是一种战略绩效管理及评价工具，主要从财务角度、客户角度、学习与创新角度四个重要方面来衡量企业。 明塞尔的人力资本理论 1. 建立了人力资本收益率模型 2.提出了人力资本投资回报函数 3.提出了在职培训对终身收入影响的模型。4. 把非市场的家庭经济行为与市场行为结合起来。 人力资源开发过程 人力资源管理过程就是人力资源开发过程。人力资源开发的过程是广义上调动员工的积极性，利用各种手段促进 员工发展的各种活动，包括了一些间接手段和自我提升的方法；而培训是狭义的角度通过直接的外部刺激来提高员工的工作绩效。所 以，人力资源开发过程涵盖了培训。 人力资源规划 就是为了实现组织目标而从人力资源的角度提供的长期安排。 招聘 是指根据组织发展的需要，通过各种途径吸引大批应聘者，从中挑选适合本组织需要的人员的过程，是企业补充人员的重要途 径。 劳动合同管理制度是指劳动合同当事人在劳动合同的订立、履行过程中必须遵守的管理规则，它同时也是劳动合同管理机关的管理手 段和具体操作规则。 头脑风暴 是一种集体研讨行为，是一群人围绕一个特定的兴趣领域产生新观点的时候，这种情境就叫做头脑风暴 绩效考核 绩效考评是指对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发 展情况，平且将上述评定结果反馈给员工的过程。 1.目标管理的概念、类型 答案：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理 方法，亦称“成果管理 类型分为：(1)业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理(2)组织目标管理和岗位目标管理。 （3）成果目标管理和方针目标管理。 2.EVA 的概念、特点 EVA 评估法是一种以市场为基础，以相应“奖金银行”计划为激励保障，面向战略的财务业绩评估法。其特点 是：1 关键利益相关者必须突显为股东。 2 强式或半强式有效资本市场。3 有效的分权机制与合理的内部管理流程。4 有效的内部激 励机制，建立和实施正确的激励制度，是落实 EVA 最为关键的制度保证。 3.标杆超越法及其优点 是指通过不断寻找和研究有助于本企业战略实现需要的其他优秀企业（企业）或企业内部优秀企业的有利实 践，以此为标杆，将本产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原 因或条件，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而超越标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。 其优点是：有助于在企业内部建立公平的考核竞争机制，抵制市场的负面影响；有助于在企业内部树立奋斗的航标，改善企业工作效 率；有助于企业绩效改进活动的循序渐进；有助于企业锁定奋斗目标，避免盲目攀比和资源浪费。 4.如何提高我国人力资源管理水平企业组织不断创新，变革不断进行。人力资源管理将更注重以人为本。战略性人力资源管理 与管理创新紧密联系人力资源管理与企业文化建设紧密结合。人力资源管理要推动内部客户管理。完善人力资源相关立法。 重视员工沟通和员工参与管理 绩效考核的 5 个指标 效度 信度 敏感性 可接受性，经济性：明确的、具体的，是指绩效指标要切中特定的工作目标，适度细化， 并且随着情景变化而发生变化 M：可量化的。实在绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可 以获得的 A：可实现的，是指绩效在付出努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低的目标。R：实际性的，是指绩效指标应 该与工作高度相关，是实实在在的，是可以证明和观察到的，而非假设的。T：有时限性的，是指在绩效指标中要使用一定的时间单 位，即要设定完成这些指标的期限，这是关注效率的一直表现。 新员工培训对企业的意义通过将企业的发展历史、发展战略、经营特点及企业文化和管理制度介绍给新员工时，对员工进入工作岗位 有很大的激励作用，新员工明确了企业的各项规章后，员工可以自我管理，节约管理成本。通过岗位要求的培训，新员工能够很快胜 任岗位，提高工作效率，取得较好的工作业绩，起到事半功倍的效果。通过新员工培训，管理者对员工更加熟悉，为今后的管理打下 基础。 萨柏职业发展阶段理论 1、成长阶段（014 岁）： 主要任务：认同并建立起自我概念，对职业好奇占主导地位，并逐步有意识地培 养职业能力。 萨柏将这一阶段，具体分为 3 个成长期 （1）幻想期（10 岁之前）：儿童从外界感知到许多职业，对于自己觉得好玩 和喜爱的职业充满幻想和进行模仿。 （2）兴趣期（11-12 岁）：以兴趣为中心，理解、评价职业，开始作职业选择。 （3）能力期 （13-14 岁）：开始考虑自身条件与喜爱的职业相符合否，有意识的进行能力培养。 2、探索阶段（15-24 岁） 主要任务：主要通过 学校学习进行自我考察、角色鉴定和职业探索，完成择业及初步就业。 也可分为 3 个时期。 （1）试验期（15-17 岁）：综合认识和 考虑自己的兴趣、能力与职业社会价值、就业机会，开始进行择业尝试。 （2）过渡期（18-21 岁）：正式进入职业，或者进行专门 的职业培训，明确某种职业倾向。 （3）尝试期（22-24 岁）：选定工作领域，开始从事某种职业，对职业发展目标的可行性进行实 验。 3、建立阶段（25-44 岁） 主要任务：获取一个合适的工作领域，并谋求发展。这一阶段是大多数人职业生涯周期中的核心部分。 （1） 尝试期（25-30 岁）：个人在所选的职业中安顿下来。重点是寻求职业及生活上的稳定。 （2） 稳定期（31-44 岁）：致力于 实现职业目标，是个富有创造性的时期。 职业中期危机阶段职业中期可能会发现自己偏离职业目标或发现了新的目标，此时需重新 评价自己的需求，处于转折期。 4、维持阶段（45-64 岁） 主要任务：这一长时间内开发新的技能，维护已获得的成就和社会地位， 维持家庭和工作两者间的和谐关系，寻找接替人选。 5、 衰退阶段（65 岁以上主要任务：逐步退出职业和结束职业，开发社会角色，减少权利和责任，适应退休后的生活。 窗体底端 关键绩效指标的定义、特点即是指对于企业的生存与发展起关键作用的组织、团队或个人的行为表现，它体现了对企业目标有 增值作用的绩效评估标准。其特点是：是企业实现战略目标的关键领域；集中测量企业所需要的行为；将企业的战略目标转化为明确 的行动内容；确保各层各类员工努力方向的一致性；上级与员工共同参与完成。 人力资源管理的五项基本职能 第一，获取：即获取组织所需的各种人力资源。包括设计组织结构,做好职务分析和职务设计，根据规 划对所需人员进行吸引，招聘，考评，选拔，委任与安置等。 第二，整合:采取各种有效的管理措施，使招录的人力资源不仅在组织上加入到组织的行列，而且在思想感情心理和价值观上于组织 认同，故又称为“一体化” 职能。第三，保持与激励：使招录的人力资源对工作感到满意，并注重培养激发他们对工作的兴趣，积极性， 主动性并保持足够的工作热情。第四，控制与调整：设立合理完善的人力资源考评体系，提出调整计划和方案，使员工的个人行为与 组织的目标和利益达到最大程度的协调。第五，开发与发展：组织为有效地发挥员工的才干和提高他们的能力而采取一系列活动。 敏感性训练及其优缺点是，使学员能够重新认识自己；能够使学员重新认识自己，克服心理障碍。缺点是，所需的时间较长；有造成 学员心理伤害的可能与危险；需要一名受过专业训练的支持人与数名有一定基础知识的助手；学员可能不愿泄漏内心深处的秘密而影 响整个程序与效果。 人力资本概念和投资形式人力资本就是蕴含于人自身中的各种生产知识与技能存量的总和。投资的形式有：学校正规教育、在职 培训、医疗保健、健康水平的提高、劳动力迁移。 经理人员的评价要素模式 学习型组织 答案：彼得圣吉在第五项修炼提出了不断审视我们心灵的真正愿望强调尊重个人愿景并建立共有愿景，强调人类自 身的创造性群体的交流能力，使我们的集体更有智慧，这就是学习型组织。 学习型组织的五项要素是：1、建立愿景愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献， 为组织目标奋斗。 2、团队学习团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。 3、改变心智组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模 式，有所创新。 4、自我超越个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。 系统思考应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因 果关系。 学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。 建立学习型组织的步骤: 一、评估组织的学习文化 要建立学习型组织首需评估组织本身的学习文化，良好的学习文化是建构学习型组织的基本要素。柯莱恩与桑德斯提出三十六个要项， 作为评估组织学习文化的依据，其中有六项要点极具意义，分别为：在组织中有正式结构与非正式结构计划鼓舞成员彼此分享学习成 果, 组织能为解决问题与学习而计划, 组织的每一个层级中学习是被期望且受鼓舞的, 人们对于组织怀有远景并且能去适应工作形态, 组织能够鼓舞成员并提供资源促使成员成为自我导向的学习者, 了解自己与他们的学习形态籍以促进沟通和组织的学习。 二、增进组织的积极性 当我们用高压与逼近的方式来经营组织时，通常所带来的往往是成员的反抗。相反的我们若以温暖与和蔼的态度去对待成员，则组织 将会展现出其开放性与协调性。 三、在工作场所能安然地思考 安全是人类基本的需求，同时亦为个人与组织在每个成长与发展阶段中所不可或缺。创造安全的学习环境需具备三项必要备件: 共 识的结构:组织能建立起一个完善的体制，有良好的规范，促使成员能展开具影响力的行动。 教育:促进成员接受教育，并且支持他 们的问题。教育乃意味着帮助成员成功，而非帮他们做事。 解决问题的能力:将解决问题当作是一种生活方式。 四、奖励冒险 每一项新的危机都是