50个质量管理妙方

50 个全面优质管理的妙方 第 1 部分 在质量管理中担负起个人的职责 妙方 1：努力争取不断的改进 妙方 2：信守承诺 妙方 3：制订每日“工作事项”表 妙方 4：礼貌的接受他人的帮助 妙方 5：当需要领导者时挺身而出 妙方 6：为自己制订“优秀”的标准 妙方 7：成为“解决之道”的一部分 妙方 8：敢于承认自己的错误 妙方 9：在小组工作中发挥自己的作用 妙方 10：学会说“对不起” 妙方 11：每天都学点儿新东西 妙方 12：追求零瑕疵 妙方 13：鼓舞士气 妙方 14：赢得信任 妙方 15：提建议 妙方 16：在失败和错误中寻找机遇 妙方 17：把别人对自己意见的修订视为他们对此的关心 妙方 18：不要说闲话或散布谣言 第 2 部分 提高协同作用，增进努力程度 妙方 19：了解组织的使命 妙方 20：了解小组的目标 妙方 21：准时开始和结束会议 妙方 22：处事严格、待人宽容 妙方 23：为“自由争论”做好准备 妙方 24：帮助小组达成一致 妙方 25：赞赏小组多元化 妙方 26：找出一种能够有效解决问题的方法 妙方 27：庆祝所取得的成功 妙方 28：提开放性的问题 妙方 29：帮小组分忧 妙方 30：共提问题，共享妙计 妙方 31：把“行动中的自我”作为动力 妙方 32：忽视抱怨 妙方 33：有礼貌的倾听所有小组成员的谈话 妙方 34：尊重其他小组成员的感受 妙方 35：实践“行重于言” 妙方 36：为每个问题至少再找出一种解决方案 第 3 部分 重视顾客和服务 妙方 37：明确“顾客”这一概念 妙方 38：分享你的专长 妙方 39：自己做判断 妙方 40：分清“职业”与“工作” 妙方 41：记住人人都有顾客，人人都是顾客 妙方 42：建立友善的关系 妙方 43：在时间紧迫时伸出援手 妙方 44：主动倾听顾客的意见 妙方 45：称呼顾客的名字 妙方 46：主动处理顾客投诉 妙方 47：奖励顾客的惠顾 妙方 48：及时处理问题 妙方 49：充分利用电话联系 妙方 50：信守承诺 案例分析 案例 1：行动中的自我不满 案例 2：信守承诺 案例 3：“备选方案”提供另一次机会 案例 4：把自己的长项教给别人 案例 5：迎接改变所带来的挑战 案例 6：你们组织的情况 第一部分 在质量管理中担负起个人的职责 妙 方 努力争取不断的改进 1 摆脱 （out of the crisis）危机的作者，同时也是全面质量管理运动 之父的爱德华戴明(Edwads Deming)博士将质量定义为追求不断的改进，这应 当成为组织的经营之道。美国之所以在全球市场上失去了霸主地位，部分原因 可能就在于它太满足于现状了。美国认为已经达到了能力极限，再没有发展的 余地了。 卓越 （无论是全国的努力、 公司竞争、体育竞技 还是个人目标） 都来自于对改进的 不懈追求。 想一想不断的改进对我们生活的影响。20 世纪 50 年代，小儿麻痹症每年夺走 数以千计儿童的生命使其致残。如果医学研究人员尝试了一种治疗方法并发现 其无效之后就放弃努力将会发生什么后果？再想想“人类登月”计划。如果美 国国家航空及太空总署(NASA)的工程师当时满足于“足够好的”计算结果，那 么宇航员们实际登月的机会又有多大？再假设，美国不愿不断地努力直至其达 到理想状态，那么苏联等其他国家是不是会很乐意去做这些工作？ 将你的工作设想成具有如此重要或处于如此竞争激烈的环境中可能很难， 但是当今的市场全球不前，坐视化对不断的改进提出了刻不容缓的要求。美国 公司的经营在 20 世纪 70 年代和 80 年代停滞其他国家的竞争对手吞食自己的市 场，这些竞争对手乐于将同样的工作做得更好一点、更有效率一些，对客户给 予更多的关注。 戴明博士疾呼：“根本没有足够好的质量这回事。 ”当你达到了产品或服务的 某个满意点时，就正是争取下一次改进的开始。 对质量追求的检验 你上一次改进产品或服务质 量是在什么时候？ 你认为下一次必须采取的改 进措施是什么？ 是什么阻止你立即采取改进 措施？ 妙 方 信守承诺 2 从你对待自己的承诺的方式可以看出你的优先考虑。 “权利就反映在谁让谁 等候上” ，这句老话正是建立在：约会时姗姗来迟的人认为他（或她）要比正在 等待他们的人更为重要的这个事实上。否则为什么要在约定的时间过了 10 分钟 才出现？迟到者认为：他们在刚刚做的使其迟到的事情远远要比停下手头的工 作赶赴约会的其他人所做的事情来得重要。 如果你经常在约会上迟到，想想这是为什么。很多经常迟到的人把这归咎 于客观原因， “交通状况真是糟糕透了” ，或者是“我又被那个来电话买东西的 家伙缠住无法脱身” ，但事实上他们之所以迟到只是因为准时对他们而言并不重 要。 承诺有两种：清楚的承诺和模糊的承诺。清楚的承诺是指双方都清楚，并 且同意遵守的口头或书面承诺。例如，雇佣合同、政府颁发的法律以及结婚誓 词。 模糊的承诺则是指人们认为你“应该知道” ，并且遵守其他文化和组织的承 诺。例如，雇员对其上司、男人对女人（反之亦然） ，以及儿童在成年社会中应 当有的举止。 很多人难以遵守模糊的承诺。大部分情况下这些应当达到的标准与他们个 人的价值观不符。在某些社会，人们可能拥有不遵守模糊承诺的自由（但他们 仍将承担由此造成的社会后果） 。 清楚的承诺则是另一回事了。你必须知晓并遵守你对你所在组织和小组成 员做出的清楚的承诺，这是强制性的。如果你不能真诚地做出承诺，与其到时 候再违约，不如从一开始就不要承诺。 想想你做出的清楚承诺。你是否因为珍惜小组其他成员的时间和努力，而 信守自己的承诺？还是说由于自己的原因，因此常常为没有赴约或没有在已完 成的项目中发挥自己的作用而道歉？ 检查一下你的承诺 如果你不能很好的信守你做 出的清楚的承诺，应该如何 改变一下这一状况？ 你们小组中其他成员做得如 何？写出经常被一个或多个 成员违反的承诺 使用下面的三步法帮助你确保在信守承诺时的理解和合作。 1 清楚地做出所有承诺把你承诺写下来。 2 让所有的小组成员都赞同这些承诺；将各项内容一一划去。 3 追踪未履行的承诺，承认承诺没有得到履行这一事实，让有关责任者找出 避免再次出现这种问题方法，并将该方法告知小组成员（记住，这并不是 追究责任的活动，它的重点应当放在解决问题上） 妙 方 制订每日“工作事项”表 3 养成每天都完成既定目标的习惯十分重要。很多人在事务繁杂的时候都会 列个清单，但是在处理日常琐事时却很少这么做。 每日“工作事项”表有助于你了解自己的时间安排，以及是否完成了既定 的目标。时间对我们来说似乎永远都不够用，因此必须好好安排，合理地利用 有限的时间。 在不断追求完善的过程中， “工作事项”表是你的短期以及长期任务和目 标的简要记录。你可能喜欢把这些每日工作清单记在小笔记本或者日历上，过 了一段时间后可以总结一下到底完成了多少目标。这样你就能够确信自己正在 进步、正在不断地走向完善。 你能否了解每日工作清单会如何帮助你更有组织、有效率？ 在你的工作中，每日“工作事项”表中包括哪些事项？ 参考下面的范例设计一份“工作事项”表，将表复印并利用它来帮助自己实 现目标。 工作事项表 日期： 优先次序 任务 已完成/状态 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 你能否了解小组的每周“工作事项”表会是这个过程的有益的扩充？ 妙 方 礼貌地接受他人的帮助 4 接受他人的帮助有时很困难，因为你认为这会让自己显得软弱无能。但 在全面质量管理（TQM）组织里，在需要的时候提供和接受帮助是团队文化的 组成部分。 拒绝帮助而无法按期完成任务，或者不得不为没有完成行动计划所分配的 任务寻找借口，这远比接受帮助更不光彩。 寻求帮助并不等于承认失败，相反，它证明你十分看重自己对团队、对组 织所做出的承诺。你希望实现既定目标，按期完成自己承担的工作。作为团队 的一员，你可以毫无顾忌地寻求帮助，同时，你也知道今后别人同样会向你寻 求帮助。 如果你意识到自己为了按期完成任务而不断向他人寻求帮助，请与你的上 司或者其他组员谈谈你如何提高自己的工作效率，或者是对你的工作量进行调 整。 如果你对下列某个问题的回答是肯定的，请在前面划“” 你的工作担子是否太重了？ 你对自己的估计是否过于乐观？ 你是否需要时间管理方面的帮助？ 再重复一次，需求帮助是你克服效率低下的第一步。 你在接受他人帮助方面表现如何？ 回忆一下有多少次你曾经打算寻求帮助，是却对别人会如何看待此事顾虑 重重。 你什么时候曾经寻求帮助，但 是却被拒绝了？ 为什么会这样？ 在小组中讨论工作量的分配 方案，在需要时寻求帮助。 妙 方 当需要领导者时挺身而出 5 在听到你将成为小组的一员，协同将是决策的方法的同时，又听说“领 导能力”在 TQM 中具有高度优先权，你是否感到困惑？既然小组中每一个人都 具有同等的权利，所有决策都是由小组共同做出的，为什么还需要领导者？答 案就在于对“领导者”一词的定义。根据 TQM 标准，领导者是指“引领团队” 的人，而不是“控制团队”或“支配团队”的人。 领导者可以是团队中在团队正在从事的工作方面拥有个人经验或者技术能 力的成员。假如，假设你所在的小组决定出版一份双月刊新闻简报，借此向公 司的其他成员介绍你们部门正在开展的活动。你们小组的某个成员对案头出版 工作很在行，因此在新闻简报的出版工作，但是具有出版技能的这个成员将 “带领”全组就版面编排做出规划，并负责监督其实施。 你是否愿意做领导者？ 想一想你为小组带来的技能或经验。写下你认为自己可以胜任领导者 角 色的一两个领域或情况。 你们小组如何挑选某个项目的领导者？ 妙 方 为自己订立“优秀”的标准 6 TQM 令人生畏的主要是新名词和新术语。 “优秀”就属于因为用得过滥而 失去了真正意义的名词。达到“优秀”的真正含义是什么？每个人都应当有自 己的解释。 对优秀做出定义 花上一分钟时间考虑一下“优秀”对你自己而言意味着什么。定义没有对 错之分，只要你决定的就是目前对你、对你的工作正确的。 在制订你自己的“优秀”标准时，要记住你对优秀的个人看法会影响到下 列三个方面： 你的工作成果 你解决问题的方法 你从内部和外部顾客那里获得的反馈 我对优秀所下的定义： 指定优秀目标 制订了自己的优秀标准后，就要付诸行动。想出在你的工作中达到优秀的 三个目标。 牢记下列事项： 实现你的优秀目标是否需要借助他人的帮助或其他资源？ 你希望何时实现这些目标？ 你如何知道自己已经实现目标了（也就是说，你将通过什么方式来衡 量自己的成就）？ 我个人的优秀目标是： 1 2 3 有了个人对优秀的定义和目标之后，就到了与所在的小组分享这一切的时候了。 小组对“优秀”的定义 与小组成员一起讨论你个人对优秀所做定义。要记住，这只不过是分享信息 和观点的一个机会，定义没有“更好”或“更差”之分。你们小组能否就“优 秀”的定义达成一致意见？这个小组定义可能与你个人的定义相差甚远，但是 作为个人而言，你与你所在的小组不是也有着巨大差异吗？ 小组对优秀的定义： 我们小组的优秀目标 同前面一样，下一步是订立目标。至少要制订全组所有成员都赞同的三个 优秀目标。这些目标就将是制订小组任务书的第一步。 小组的优秀目标： 1 2 3 4 5. 妙 方 成为解决之道的一部分 7 有句谚语说得好：“如果你不能成为解决之道的一部分，那么你就是问题 的一部分。 ”与生活中许多其他解决之道一样，对团队协作来说也是如此。成为 “解决之道”的一部分就是说你要按时上班、做好工作的准备并乐于工作、倾 听他人的意见、与他人分享你自己的想法，以及全身心的投入小组的工作之中。 可能会议召开的时间对你来说很不合适，也可能你对手头的工作感到厌烦 或者缺乏激情。此时，你的态度的确会影响你的工作效率。无论你所面临的是 什么环境，能够控制你的态度的只有你自己。你只有一个选择：在出席小组会 议时争取把你的问题都说出来。就这样，主动投身到团队的工作中去。 你是解决之道的一部分吗？ 具体而言，你怎样利用小组会 议来确保自己是“解决之 道”的一部分？ “成为解决之道的一部分”对 你所在的小组、部门和组织来说 意味着什么？ 妙 方 敢于承认自己的错误 8 人人都会犯错误。但是很多人害怕承认错误，因为他们担心会因此受到 惩罚。TQM 允许你承认自己犯下的过错并从中吸取教训。 戴明博士 14 点建议之一： 消除恐惧心理。很多雇员即使搞不清楚自己的工作职责或者不知道什么是对什 么是错，也不敢问问题或者不敢表达自己的观点。他们会继续以错误的方式做下去， 或者干脆就什么也不做。恐惧造成的经济损失十分惊人。要确保质量和生产力得到提 高，就必须让人有安全感。 记住，只要你敢于承担失误的责任，就是朝着改正错误迈出了第一步。 对承认错误的检查 你是否曾经因为担心被别人知 道后的后果而认为有必要“掩 盖”工作中的某些失误？ 结果如何？ 敢于承认自己的失误而不是掩 盖失误的好处有哪些？ 妙 方 在小组工作中发挥自己的作用 9 最能调动小组活力的方式就是让每个人都感觉到人人都与小组的工作息息 相关，为实现既定的目标共同努力。同时，没有什么会比认为这些小组成员没 有做出应有的努力更能阻碍工作的进展。 在 TQM 工作场所，所有人共同努力把工作做好，产品和服务得到改进，小 组工作变得更有效率，而整个组织也因此越来越充满活力。 记住，你个人的效率会直接影响你所在组织完成其任务的整体能力，最终 会影响到它在竞争激烈的全球市场上的绩效。 检查对小组的参与意识 你是否曾经对自己在小组中的 参与程度和贡献感到不自在 （认为自己干得太多了还是太 少了）？ 你能够通过什么途径增加自己 的努力 你能够通过什么途径鼓励其他 人增加他们的努力？ 妙 方 学会说“对不起” 10 对自己的行为负责是品质的一个重要基础。学会承认自己犯了错误，并对 其给小组中其他人带来的不便深感歉意，就意味着你做了两件事： 首先，你使得小组能够迅速绕过你的失误，继续手头的工作。时间不会浪 费在查找失误和追究责任上。 在小组建立初期，有时候很难第一个站出来说“对不起，我犯了个错误。 ” 这是因为你所在小组还没有达到使得人们能够很自然地承认错误的信任和支持 的高度。但是，如果你能够挺身而出，在适当的时候承担责任，会有助于建立 让小组顺利工作所必需的信任和尊敬。 想想你在道歉时使用的方式： 1 在接受他人的真诚道歉时，你是否觉得自在？ 2 你是怎样接受别人道歉的？ 3 你在道歉时愿意采用哪种方式，当面道歉还是通过写信道歉？ 4 你是愿意私下道歉，还是当着知道你犯了错误的其他人的面道歉？ 5 你对能够说“对不起”或者“我接受你的道歉”可以使你们小组更有效率 这个说法怎么看？ 妙 方 每天都学点儿新东西 11 你可能认为对自己的工作所在的组织已经完全了解了。每一天都和过去一 个样。你循规蹈矩，没有什么新鲜事。 当听到要“每天都学点儿新东西”时，你可能会笑着想“每个月能够学点 儿新东西就已经很不错了！”事实上，你可能每天都对自己的工作或组织有了 新的了解，只不过自己不知道罢了。 回忆一下昨天： 昨天是怎么过的？ 你是否有新问题要解决，要为顾客提高服务或者是要阅读组织的文件？ 你收到什么信件或语音邮件了吗？你的办公桌上是否出现了新东西？ 如果你从事制造业，有新来的同事、新的系统或新的方式，或者是新的 安全规章吗？ 每天你都会遇到无数的新念头、新想法、新规则、新产品、新人及新工具。 要从这种“非正式的培训”中获得最大的收获就必须对其了如指掌。每天 上班时都要给自己规定至少找出有关工作或组织的一件新鲜事来。下班前回想 一下当天发生的事情，从中选择令你有所收获的一件事。有时候你可能需要冥 思苦想才行，而有时候东西多得让你很难从中挑出一件来。 试试这个办法吧。今后两周里，写下你每天学到的东西。你可能把这作为 小组的项目，把你列出的事项与小组的其他成员共同分享。 每天学点儿新东西 日期： 今天我学到了 星期一： 星期二： 星期二： 星期四： 星期五： 星期一： 星期二： 星期三： 星期四： 星期五： 注意你所取得的进步。不但要从社会大学，研究班和工厂组织的正式的 “终身学习”中寻找机会，还要从日常生活中的教育和培训中寻找机会。 妙 方 追求零瑕疵 12 要达到零瑕疵这一标准合理吗?是否不可能？不，这完全可能。这就要求你 对工作中的方方面面都给予高度重视，但却是合情合理的。 在 Dear Abby 报业辛迪加的一个专栏了，美国邮政服务公司宣布该公司可 接受的失误率大约是 2%。表面上看这是个了不起的目标，98%正确，而仅仅有 2%的 失误。 但是 Dear Abby 在下一期专栏中就这 2%的失误率所代表的事实向邮政服务 公司发起了诘难。 每年将有 30 000 名新生儿因为意外死在医院里。 将有 200 000 份药方开错。 每年将有 4 天，你的自来水管里流淌着污染了的饮用水。 事实是，我们要求很对行业做到零瑕疵。想想失误率的提高对飞行员、外科医 生或者核电站的操作人员将意味着什么。零瑕疵是所有职业都能够实现的标准。 从事这些职业的人必须用心把工作做好。 我们的零瑕疵目标 你所在的组织现有的瑕疵率的潜在含义是什么？要回答这个问题，先考虑 下列因素： 它将带来多少成本？ 会经常对多少人造成不便和损害？ 在某个时间段里，将浪费多少时间或物资？ 如果对环境或社会造成影响，影响是什么？ 在你的工作中，零瑕疵意味着什么？ 你认为能够实现吗？如果你无法肯定，应当做出哪些改变使之变得可行？ 妙 方 鼓舞士气 13 很多人都曾经在“士气低下”或者“缺乏士气”的状态下工作过。如果你 曾经在一家频临倒闭的企业、因为重组需要裁员的公司或者是预算被削减的代 理机构就职，你就会明白“士气低下”的含义了。即使你没有亲身经历过这些， 晚间新闻中有关经济萧条、失业率上升的报道也会让你懂得“缺乏士气”是什 么意思。 但士气只不过是一种态度。态度是由人产生的，当很多人拥有同样的态度 时，就成了一种风气。随着人们一遍遍地谈论，它会越来越扎根在人们的头脑 里。 致力于达到不断改进的质量标准的人通过不断尽全力迎接挑战来诠释自己 的士气。拥有自主权的人和小组的士气都十分高昂，这是因为他们决议如此。 当士气低下或不振时，小组会把它作为一个问题加以解决而不是把它看成威胁。 对士气的检查 你如何评价你们下组目前的士气？ 你如何评价自己的士气？ 为什么会如此？ 是否需要改进？ 你怎样才能全面担负起将士气鼓舞到最高点的责任？ 提高 士气的 几点建议 1 庆祝刚刚取得的成绩。 2 推行“新起点日” 。每月找出一天，让大家发牢骚、提问题，然后把一切 不愉快统统忘掉。 3 把“平静的面对”作为解决问题的途径： “接受你无法改变的事， 改变你可以改变的事， 并能够明白二者之间的差异” 。 4 当小组成员在事业或生活上取得成绩时向其表示祝贺。 5 每天至少允许小组各成员用上 15 分钟闲聊有关电影、书籍或业余娱乐活 动等话题。 6 在一天中有意识地大笑一阵。 7 拜访另一个部门，对向你或你所在的部门提供过帮助的人表示感谢。 8 自己想出提高士气的办法。 妙 方 赢得信任 14 信任是怎么得来的？信任是在与他人的交往中建立的，同时也可能在同他 人的交往中丧失。 要想赢得信任： 信守承诺 诚实 勇于承认错误 这些看起来很简单。但是很多人却无法赢得别人的信任，这是为什么呢？ 每个不守诺言、说谎或推卸责任的人都有自己的动机。然而无论动机如何， 这些行为都使其丧失了一项宝贵的财富别人的信任。 信任是合作的基础。如果小组中的每个成员都相信其他人能够认真守时、 全力以赴地工作，那么小组的工作效率会得到极大的提高。 信任检查 你对所在小组或组织的其他成 员的信任度如何？ 别人对你的信任度如何？ 如果你对其他人（或者别人对你） 感到不信任，怎样才能重建信任？ 你对获取他人的信任有何建议？ 妙 方 提建议 15 你是否曾经有过这样的经历：在一个新的小组或委员会中，当就某项问题 征询意见时，人们都坐在那儿等待别人先发言？这让人很难受，但是第一个站 出来发表意见更不容易。 事实上，处于众目睽睽之下，成为别人品头论足的焦点需要勇气的。但是 自由讨论规则不允许在“征求意见”的初始阶段顾虑再三。要想拿出些意见抛 砖引玉，让大家讨论，就必须有人敢于站出来发表意见。 你是否曾经因为害怕遭到反对而不敢把自己的看法或建议表达出来？要克 服这一点，你可以让小组中你所信任的人为你做个引介。例如，问问玛丽是否 愿意告诉大家你有个主意想跟大家分享。下次开会时，玛丽会说：“对这个问 题琳达有个好主意。琳达，快说说你关于降低邮寄成本的计划好吗？” 下次有机会时可以试试这个办法。随着小组合作的深入，你在小组中会逐 渐获得越来越多的信任和支持，提出自己的建议而不怕会遭到反对也将变得越 来越容易。你会更加习惯于将自己的意见作为大家讨论的起点，最终达成解决 问题的一致意见。 发表意见检查 下面是我希望与我们小组共享 的主意： 我将请 在下次会议上为我做个推介 妙 方 在失败或错误中寻找机遇 16 有句谚语说得好：“当门关上时，总会有扇窗户打开。 ”但是有些时候，要 接受失败或承认错误并不容易。我们希望这一切从未发生，有时我们会极度沮 丧，或者拒绝接受失败或挫折。 但是正如谚语所说，我们总是能够从失败或错误中获得收益。众所周知， 医学界和科学界的许多重大发现都源于错误的结论。在日常生活中我们在不开 心的情况下会遇到一些人并受到他们的影响。我们可以学着去接受一些过去从 未想过要接受的事物。 在工作中，你有时会感觉受到不公正对待。你可能会因为小组成员不肯采 纳你的建议或按照你的方法行事而气恼。你可能不支持某些你不十分赞同的事 情，你还可能不得不为别人所犯的错误收拾残局，而这个错误是你已经预见到 了的。 在每个难题中都蕴藏着机遇。正确的方法是 先认识到这一点，然后寻找机遇。 机遇检查 回想一个你不得不承认的重大失败或错误 至少说出这次失败带给你的三 个机会或好的方面。 描述你因此遇到的人、受到的 帮助或者实施变革的机会，而 如果不是因为失败或错误，这 些根本不会发生。 在小组中花些时间和精力寻找 蕴含在失败或错误中的机遇。 这些机遇正是获得不断改进 的途径。 妙 方 把别人对自己意见的修订视为他们对此的关心 17 很多人不欢迎改变。改变让人感到惊慌，它包含有各种各样的未知因素和 新的问题，而这些都需要小心应付。即使在十分恶劣的情况下，人们仍然常常 愿意抱着已知的方法不放，而不愿意尝试可能会更糟糕的未知的方法。 修订似乎表明错误的存在。 “如果方案已经很完美了，他们为什么还要做修 改？”因为现在对方案持怀疑态度，修改的过程便是吹毛求疵。 然而，在 TQM 组织中，改变个修订都是受到欢迎的。正如完美在追求不断 的改进时必须将问题看做不可避免、有益的一样，我们将改变看做提醒我们有 人很关心、愿意去完善的一个标志。 接受改变检查 你工作中什么时候不得不接 受改变和修订？ 你对此感受如何？ 你希望总能用“老办法”做事还 是很愿意会有所变化？ 你周围的人是欢迎改变还是对 因此造成的额外培训和努力持 抵触情绪？ 你怎么解释改变是证明“某人 关心”其他人的工作这句话的含义？ 妙 方 不要说闲话或者散布谣言 18 任何组织中，最强有力的体系之一就是“小道消息” 。通过闲聊或者二手消 息，你会得知谁要受雇或者谁将被解雇、新产品是什么，或者高级管理层正在 讨论实施哪项彻底的政策改革。 这个强大的体系存在的问题是它传播的消息不够准确。尽管小道消息中有 时包含真实成分（可能人事变动正在酝酿之中） ，但是谣传很少有完全准确的时 候。小道消息中不正确的或误导性因素常常给人们带来不必要的惊扰。 要提高工作场所和产品的质量就必须杜绝小道消息。富有效率的小组是建 立在信任和尊重的基础上的。如果任由未经核实的小道消息四处散布，会对个 人和小组都造成伤害。 但是，如果你进行了核实并发现小道消息与事实相符又该怎么做呢？这就 是个人决策问题了，但应当判断这件事是否与工作有关，还是纯粹属于个人的 私事。如果这件事可能影响工作（例如某个小组成员滥用职权） ，你最好直接找 当事人谈话或者将你知悉的情况向上级汇报。 核查小道消息来源 在你的工作场所，哪种小道消 息最常见？ 你通常采取什么办法了解实 情？ 你认为小道消息对你的工作 场所造成了什么影响？能否 举个具体的例子？ 如果你知道有位同事有偷窃 或滥用职权的行为，你将如 何处理？ 第二部分 提高协同作用，增进努力程度 妙 方 了解组织的使命 19 TQM 组织的运作靠的是“目标坚定”这一理念。目标坚定是指所有人都知 道组织发展的方向、总体目标和意图。 组织用来描述其目标使用时使用的一个方法是“使命陈述” 。使命陈述提供 了行动纲领，有助于了解所在组织的目标和重点。 清楚明白的任务给出了小组目标的框架。组织的使命是否包括“创新”？ 如果是，那么意味着新产品和服务的研究开发可能是重点。 “扩大市场份额”是 不是使命的组成部分？这可能意味着营销和顾客服务是重要环节。 有些使命陈述表达得不够清晰。这时应搞清楚其正确意图。 “目标坚定”要 行动求整个组织（而不仅仅是管理层）的决策和行动要与组织的使命一致。如 果对使命缺乏了解将很难开展工作。 组织的使命能够让你在可靠的目标与期望“指南”的基础上做出决策并采 取相应的行动。 搞清楚小组的使命 你所在组织的使命陈述是什 么？ 这个使命陈述对你的工作意味 着什么？ 组织的重点是什么？ 你的工作在组织的重点中的地 位如何？ 妙 方 了解小组的目标 20 小组的目标是衡量小组成功与否的标准。目标应该包括能够说明小组的项 目是什么、为什么如此、怎么做、何时做、由谁做等问题的总体目标和具体目 标。 总体目标是对小组希望达到目标的整体陈述。 小组总体目标： “我们将为把 XV5000 的产品推介 做成公司有史以来最成功的产品 推介而出谋划策。 “ 具体目标是为实现小组的需求提供工作办法。 小组具体目标： “需要做出小组决议时，在得出 结论前，将听取小组每一位 成员的意见。 ” 认清小组的目标 你们小组的总体目标和具体目 标是什么？ 你们需要多少目标？ 你们的目标与组织的使命陈述 的一致性如何？ 你们是否随着情况的改变而对 目标加以修订？ 目前你们正在实施的未说明的 目标是什么？ 妙 方 准时开始和结束会议 21 人们都不喜欢参加迟于规定时间开始且久拖不决的会议。如果小组成员频频 看表，急于返回工作岗位，那么会议就没有任何意义了。 一定要准时开始会议。不管是否有人迟到都应当按时开会。迟到的人只能自 己在会后弄明白错过的议题。不要停下来为迟到者重复刚刚讨论过的议题。 制订会议议程并遵守议程。如果无法完成整个议程，可以安排另一个会议或 者将剩下的项目分派给某些小组成员，由他们去完成并在下一次会议上进行汇 报。 按时结束会议。避免长篇大论，但是一定要花些时间制订行动计划，并确保 所有人都知道自己应当做什么。安排下一次会议的时间并询问需要讨论的事项。 小组会议时间检查 你们小组在按时开会和结束会 议方面做的如何？ 你们小组是否经常能够按照 既定的时间安排行事？ 你们是否经常制订议程并 遵守该议程？ 你们怎样能让小组会议效 率更高？ 妙 方 处事严格、待人宽容 22 暴露出的问题很重要，有助于我们弄清楚什么地方需要改进。各小组都必 须学会避免研究他人的过错或者在发现问题时推卸责任。小组的能量最好用在 解决问题和追求进步上。 戴明的 85-15 规则 大部分人在他们无法控制的体系下工作。管理层有责任对体系进行完善，而不 是在出现问题时对雇员横加指责。戴明博士认为组织中 85%的问题应当归咎于 体系，而仅有 15%的问题与人有关。组织的管理层有改良的义务，让体制为工 作于其中的人服务。 只要处事严格、待人宽容，组织无论遇到什么艰难险阻都可以从容应付。 85-15 规则检查 “处事严格、待人宽容”是 什么意思？ 你能举个例子吗？ 你同意戴明有关 85%的问题 应归咎于“体系”的观点吗？ 你能否用自己的亲身经历来 举例说明问题？ 妙 方 为“自由争论”做好准备 23 1995 年，Bruce Tuckman 将团队发展划分为四个阶段： 组建 自由争论 规范化 实施 在初期（组建阶段） ，人们通常都很友善，很少发生冲突。 而第二阶段（自由争论）则是小组生涯中最艰难的时刻。在小组组建带来 的兴奋感和荣耀感渐渐消退后，很多小组成员意识到任务的艰巨性而深感困惑。 在“自由争论”阶段，你可能会感受到小组的整体气氛是烦躁、苛责和过于狂 热。在这个阶段，小组可能会出现下列情况： 对质量改进有抵触、渴望恢复“旧有的方式” ； 对项目获得成功的机会患得患失； 对琐事争论不休； 小组成员间格格不入、互不相让； 抱有不切实际的幻想或抱怨工作过于繁忙、对分派的职责不满。 尽管这个阶段令人有毫无收获之感，有时候你可能会怀疑小组的目标能否 实现，但要记住这是个必经的过程。 经理了自由争论阶段洗礼的小组将进入“规范化”阶段，小组的指南和基 本规则形成工作注意事项的基础。 最后一个阶段“实施”是对你付出的耐心的回报。在这个阶段，你的 小组能够弥补为让小组共同工作而“失去”的大部分时间。 明确你们小组所处的阶段 你认为你们小组处在 Tuckman 所述的小组反站四阶段中的哪 一阶段？ 你是否经历过“自由争论”阶 段？ 关于如何度过这个阶段，你有 什么好注意可以与小组分享？ 妙 方 帮助小组达成一致 24 要“达成一致”需要完成哪些事情？是不是每个人都必须衷心地赞成，还 是说即使有些人仅仅为了终止无休止的、令人升厌的隔阂而“做出让步” ，这些 仍然算的上是一致呢？让人高兴的是，你们小组用不着必须苛求绝对的赞同， 也不必屈从于“服从大多数规则” ，就可以学会达成一致。即使某个方案只有微 弱的优势，所有的人仍然都必须服从。但是在小组决策中可以通过一致性让赞 同的比例更高一些。 简单地说，一致性是指听取所有人的意见，所有的意见都是公开的，然后 小组的各个成员共同做出集体决策。这意味着并不是所有的决策都能让每个人 满意。有时候需要做出让步，有时候小组需要更多的信息，还有时候不得不暂 时搁置以便小组成员们能够进一步思考或者向其他人咨询。 达成集体合意的五种方法： 1 花些时间倾听每个成员的意见； 2 把这些意见写下来，让所有人都能记住这些建议； 3 提醒小组成员简单地“服从多数”并不是一项选择； 4 指出可能的妥协方案或其他意见； 5 当需要了解更多信息时，用不同意见“试验”或“模型”的方式提供帮助。 如果小组中人人都尽力要达成一致，那么解决问题或完成任务的决心更能让人 们克服自认为“正确”的愿望。 一致性检查 你们小组达成一致的难易程 度如何？ 你有什么办法能让每个小组 成员都成为决策中的不可分 割的一部分？ 如果小组成员不愿做出让步， 你能做哪些调整以使妥协变得 更容易？ 妙 方 赞赏小组的多元化 25 随着国际交通速度的提高、费用降低，越来越多的人正不断融入其他 国家。各大公司（与国家一样）目前正面临着为来自不同文化背景的人创 造“一致目标”的挑战。 多元化需要付出的最大努力通常在于交流。我们都知道，男人和女人 的交流方式不同。不同的伦理、宗教和地域文化也多有着不同的交流方式。 例如，在某些文化背景下，需要强调指出自己的观点时可能采用高声命令 的语气；而