toc约束理论-toc系统管理研讨会(ppt 76页)

TOC 系统管理 研讨会 主主 讲讲 : 王仕斌王仕斌 泰信联合咨询公司泰信联合咨询公司 高级顾问师高级顾问师 TOC国际认证组织国际认证组织 物流与供应链管理专家物流与供应链管理专家 时间时间 ： 2011年年 5月月 26日日 TOC Management system inroduction 蔚然企业管理咨询中心 TOC 制约法制约法 Theory Of Constraints 蔚然企管 高德拉特博士高德拉特博士 Dr. Elliyahu Goldratt TOC制约法的创造者 “我改善生产的 传奇故事 ” TOC生产管理 Production the TOC way 蔚然企管 第一节 P * 前面的士兵可能会跌倒而令最慢的士兵停顿下来，为避免 他停下来，在绳子上留下一些空间 (即缓冲 )。 最慢的士兵实际上成了全队的鼓手。 以一队行进中的士兵 来 比喻蔚然企管 蔚然企管 TOC方法： DBR w 从列队行进说起 与流水生产线相比 队伍行进速度是个体速度的平均吗？ “波动 ”的累积（跌倒） “鼓 绳子 缓冲 ” 蔚然企管 DBR： 鼓 -缓冲 -绳子 w 鼓 Drum:瓶颈上的生产排程 w 缓冲 Buffer:提前发料的时间长度 w 绳子 Rope:物料发放排程 以上三要素的作用是什么 ? 蔚然企管 墨菲定律 Murphys Law w 变数与意外： 墨菲总会来袭 1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是 个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑： “如果一件事情有可能被弄糟 ，让他去做就一定会弄糟。 ” 这句话迅速流传到世界各地，并演变成各种各样的形式，其中， 最常见的形式是： “如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多小 ，它总会发生，并造成最大的损失。 ” 这就是著名的 墨菲定律 。 蔚然企管 装配 瓶颈 非瓶颈 装配 缓冲 装配缓冲装配缓冲蔚然企管 挖尽瓶颈潜能挖尽瓶颈潜能 1. 不让瓶颈闲下来，轮班制，午膳和休 息时间亦有人操作瓶颈。 w 瓶颈只处理真正的订单。 w 非瓶颈尽量分担瓶颈的工作量。 w 在瓶颈前加 QC(品质控制 )，以确保瓶颈 不浪费时间在一些废品上。 以上行动你的 工 厂可以实行吗 ? 蔚然企管 重点重点 1. 集中注意力在物料的畅顺流通上，而不在产 能是否平衡。 w 瓶颈停工一小时，等于全厂停工一小时。 w 任何对非瓶颈的改善，都是没有真正成效的。 w 非瓶颈的运作应受制于瓶颈。 w 所有资源必须真正用于增加有效产出上。 w 转移批的大小不应和工序批一样。 w 工序批的大小不应硬性规定，应视实际环境随 时改变。 蔚然企管 试看一看 你所在 公司负责支持的部门，例如维修和计算 机服务，它们的工作是否能提高全公司的有效产出，或 降低库存和营运费用 ? 蔚然企管蔚然企管 制约因素的种类 w 市场 w 资源 : 人员 /机器 /设备 w 原料 : 内部原料短缺 w 供应商 w 财务 : 现金流量不足 w 知识与能力 w 政策 蔚然企管 TOC思维流程 Thinking Processes, TP 资料 A系统与 B系统 .ppt 蔚然企管 第二节 在 TOC思维工具中，有两种类 型的逻辑 : 充分性逻辑 必要性逻辑 TOC与逻辑 蔚然企管 逻辑分类测试 Categories of Legimitate Reseration 1. 陈述是否明 确 2. 事项是否真实 3. 因果是否真实 4. 他因是否遗漏 5. 要因是否欠缺 6. 效应是否遗漏 7. 因果是否倒 置 8. 因果是否交互 蔚然企管 激发方案、目标、中继目标（ 里程碑）、行动 表示事件 (原因、结果、现实条 件 )，是因果关系图的基本元素 障碍 “香蕉 ”。表示充分条件，相关 两个以上条件同时存在时，会 造成一个结果，若其中任一条 件不存在，结果随之消失 “蝴蝶结 ”。表示 2个以上增 强条件（互为催化或增强） ，只要其中任一条存在，结 果就存在，但强烈程度不同 表示因果关系、必要条件 表示冲突 TP 图标与符号 现状图 w 现状图： Current Reality Tree ， CRT w 现状图的作用： 识别造成不良效应的核心问 题 用逻辑关系列出不良效应，找出造成 不良效应的根源 蔚然企管 现状图的画法 1. 列出 5-10个不良效应 (UDEs) 2. 用因果关系连接不良效应 3. 构建完整的地图 ,找出造成这些不良效应 的根本原因 (root causes或 core problem) 蔚然企管 现状图的检查与完善 1. 从下向上审读现状图，沿箭头确定逻辑关系的准确性（逻辑 分类测试），进行必要的修改 2. 自我发问：此图是否从直觉上整体反映了你所关注领域的问题 。如果没有，用 “它因遗漏性 ”检测每一箭头 3. 如果存在原来没有列出的不良效应，将它们插入图中。注意： 这一步骤必须在原来列出的所有不良效应全被连接之后进行 4. 在做必要扩展的同时，削除任何不必要的连接 5. 邀请同事或其他懂行的人一同检测现状图，挑战每一连接背 后的假设 6. 审视全图，找出造成不良现状的主要根源，这一根源从逻辑 上影响到 70%以上的不良现象。如果还未发现影响 70%以上的 因素，继续用逻辑关系往下深挖 100 品牌公司都不愿对商店寄卖 105 大批量订单大折扣优惠 120 根据每个产品来预测总不准 122 商店必须购买超过短期实际销售的数量 110 商店的某些产品会缺货 126 品牌公司经常推出新产 品并大力促销 128 商店堆积过时产品 124 商店库存增加 132 许多商店没有 足够现金 144 商店现金紧缩 134商店的财务费用增加 140 商店折扣倾销过时品 146 新产品销售受到负面影响 138 商店对现金的需求增加 148 品牌公司一定要 商店付清欠款 142 某些商店付 款就困难 158 商店信用额度紧缩 TP-现状图 (商店 /市场 ) 154 商店利润下降 150 有些商店拿不到商品 案例 -季末综合征 180 公司未 完成订单并 未增加 140 法人按季度 评估公司绩效 190 对于交货时 间并没有很清楚 的定义 160 客户只 愿意给短期 的订单 120 公司在季末 时会有压力争取 更多的订单 100 公司在季度 快结束时 ,会给 业务部门更大的 压力 200 公司有时在 季度最后一周还 是愿意交货的 110 大家都 知道公司在 压力下会给 更多折扣 170 所有的 绩效奖金以 季末来计算 150 每季度结束 时有更大压力要 将商品交给客户 130 客户了解公 司在季度快结束 时有压力 135 客户等到最 后一分钟才下单 , 以便从公司拿到 更好的条件 220 销售人 员在季末更 努力工作 210 公司的订单 都集中在季末 蔚然企管 方法与规则 1. 小组充分讨论，形成共识后，将不良效应在 大白纸上列出（ 5-10条） 2. 将不良效应抄在随意贴上，每张随意贴上只 抄一条 3. 根据逻辑关系在大白纸上排列各随意贴，用 铅笔将逻辑关系轻轻标出 4. 进行逻辑测试与挖掘，对图形进行补充，相 关逻辑关系用铅笔轻轻标出 5. 检查无误后，用记号笔描出逻辑线条，定稿 蔚然企管 冲突图 w 冲突图 : 又称 “疑云图 ”或 “消云图 ” ( Conflict Resolution Diagram) w 冲突图 :识别问题背后的冲突和假设， 化解冲突，实现双赢 蔚然企管 冲突图的画法 D DC B A 你一直抱怨的 ,与不 良效应相关的 行动 你宁可采取的 , 取代 D或与 D相反 的 行动 采取 D行动要满足什 么 需求 ,或者为何可 以忍受 D? 当 B与 C同时满足 时 ,可以达成什么 共同目标 采取 D行动要满足 什么 需求 ,或者什么 受行动 D危害 ? 共同目标 重要需求 采取行动 蔚然企管 D DC B 管理者行为核心冲突图 A 着眼于局部绩效 着眼于整体绩效 控制成本 管理好企业 提高有效产出 蔚然企管 组织变革冲突图 D DC B A 持续变革 (导入新的管理思维 ) 不经常变革 持续改善 , 提升竞争力 成功地经营组织 避免风险 (维持自己的优势 ) 蔚然企管 库存管理冲突图 D DC B A 备低库存 备高库存 最大限度降低成本 做好管理 尽可能卖出最多的 商品 蔚然企管 D DC B A 大量采购 小量采购 成功经营一 家商店 有足够的现金 有足够利润 商店的核心冲突图 蔚然企管 未来图 w 未来图 : Future Reality Tree, FRT w 未来图 :描述解决方案与追求目标之 间的逻辑关系 蔚然企管 未来图的画法 w 参考现状图画法 蔚然企管 100 公司对商店店面展售及合理库 存需要商品采用寄卖方式 105 根据销售数量确定折扣 , 而非根据订单数 120 公司根据商店销售量采用每 天 /周 /半月送货方式 122 商店不需要现金来买公司产品 110 公司免费送货 126 商店货物多为最新样式 128 滞销品库存量低 124 商店永远有展售的商品 132 可销售的货物增加 144 客户满意度提高 134新产品推出较为顺利 140 库存降低 146 过时商品较少 138 客户买不到货的机会减少 148 利润增高 150 商店现金需求降低 142 销售额提高 154 财务费用降低 152 商店有更多现金 TP-未来图 (市场 ) 负面分支图 w 负面分支图 :Negetive Branch Reservation,NBR w 负面分支图 :描述解决方案实施后带来 的不良后果 蔚然企管 10 当我不在家时你 可以自由使用车子 20 我将有很长一段 时间不在家 30 当人们可以经常使 用某件东西时 ,这会变 成一种习惯 ,一种权利 ! 40 有很长一段时间 , 你随时都可以使用 这辆车 50 你习惯随时使用 这辆车 60 我不愿和别人分享 我的车子 70 将来我说 “不 ”时 , 你会不高兴 80 我们之间未来会 有摩擦 负面分支图 大卫借车 条件图 w 条件图 :Prerequisite Tree,PrT w 条件图 :用来 识别解决方案可能面临的障 碍 蔚然企管 条件图 准时上班我使用别的交通工具 我总是准时上班 提早出发 随时备好合适的衣服 我走另外的路线 留出应对意外的时间 交通不 可靠 塞车误 点 坐巴士 更费时 另一条路 更费时 没有合 适衣服 临出门 遇意外 状况 （条件 ） （条件 ） （行动 ） （目标 ） （障碍 ） （中继目标 ） 往下连接直至你可以控制的中继目标 蔚然企管 条件图的画法 1.列出实施方案可能遇到的障碍 2.列出与克服障碍相应的中继目标 3.按照逻辑顺序连接障碍与中继目标 障碍 中 继 目 标 蔚然企管 转变图 w 转变图 :Transition Tree, TrT w 转变图 :用来描述 克服障碍的详 细计划 蔚然企管 转变图的结构 上一季度销售 额下降 （现实） 销售额上升 10% 销售额再上升 10% 我们需要销售 额上升 20% （需求） 我们需要销售 额上升 20% 行动 1 我们在传统 市场打广告 行动 2 我们在全新 市场打广告 （另一层次的需求 ） 行动 1直接与 必然的结果 四大要素： 1.现状 2.需求 3.行动 4.想要的结果 按照顺序（参照条件图）从下往上列 出中继目标 (里程碑 ) 1. 确定并列出与第一个中程目标相关的现状、需求 与行动，用箭头将它们与中继目标连接起来。注意： 相关逻辑必须经得起测试 2. 考虑一下，我们是否可以马上采取这一行动，还是 需要在此之前创造一定的条件。如果必须做一些准备 ，就将那些行动列出来。转变图的起点必须是我们已 经知道并且马上可以做到的行动 3. 逐步往上，完成全图。注意：往上应该逐步靠近最 终想要的目标，并非每一层中继目标都需要相应的行 动，只要逻辑上条件充分就可以 现状图 识别制约因素 冲突图 寻找突破性解决方案 未来图 设计明天的系统 负面分支图 预防灾难与不良后果 条件图 克服变革面临的障碍 转变图 排定行动计划 TOC 思维流程 TOC思维流程全图 蔚然企管 TOC思维流程全图 现状图 目 标 冲突图 负面分支图 条件图 转变图 未来图 蔚然企管 TOC 全景图 w 出发点 3 原则 w 改善流程 3 问题 w 制约因素管理 5 步骤 w 思维流程 6张图（ 6棵树） w 说服流程 6 层面 蔚然企管 TOC制约法 用系统方法实现持续改善 3个问题 6个逻辑工具 聚焦 5步骤 6层抗拒 改 变 什么？ 现 状 图 冲突 图 找出 1.问题 改 变 成什么 ？ 冲突 图 未来 图 负 面分支 图 条件 图 回 头 2.方向 3.方案 怎 样 改 变 ？ 条件 图 转变图 挖尽 迁就 突破 回 头 4.负 面分支 5.障碍 6.未知与不确定 蔚然企管 改变什么 ? 步骤 0: 对系统的总体目标达成共识 步骤 1: 对系统的不良效应和良好效应达成共识 步骤 2: 对造成不良效应的核心问题与制约因素达成共识 改变成什么 ? 步骤 3: 对解决方案（消除核心问题，更好地挖尽和突破系统的物理瓶颈 ）的方向达成共识 步骤 4: 对解决方案将消除所有问题，实现良好效应和企业战略目标达成 共识 步骤 5: 确保所有重要的负面分支都被消除掉 (第一次 “是的，但是 ” ) 怎样改变 ? 步骤 6: 通过详细的行动计划，确保消除所有实施方案面临的障碍 (第二次 “是的，但是 ” ) 怎样衡量并重新调焦 ? 步骤 7: 为确保成功实施，就与相关各方有关的义务、考核、报酬与回馈 等方式达成共识 回到步骤 1 TOC 用系统方去分析系统，用逻辑思维工具去沟通和说服，克服每 一层抵抗，并实现各相关方的协同行动 TOC思维流程 系统分析 /克服抵抗 /实现变革 蔚然企管 TOC知识链接 w TOC书籍 目标 /关键链 /绝不是靠运气 / 仍然不足够 / 可行愿景 w 与 TOC有关网站 w TOC培训 及顾问服务 蔚然企管 高德拉特博士 及 TOC国际组织中的从业者 ,TOC教育专家 ,TOC专家 1975 1985 1990 1995 2000 2005 生产 , 有效产出会计 优化技术 ( OPT), 目标 , 竞赛 , 干草堆效应 TOC思维流程 钟纳程序TOC 过去 25 年的演变 分销 , 市场 , 管理技能 绝不是靠运气 项目管理 关键链 TOC系统方法 8 个录像会