tpm生产维护-设备管理知识概述(ppt 124页)

制作：李红芳 一、设备的重要性 二、了解 TPM， TPM来源、什么是 TPM、 TPM真正意义、组成和管理模式； TPM结构组 成和管理知识的说明。 本次学习的主要内容 三、如何开展 TPM活动。 学习的目的：对设备管理和全员维护管理整体了 解，今后在不同生产工作中如何学会、掌握和利用好 这一工具。 第一章、设备的重要性 一、设备的概念： 设备通常是指人们在生产或生活上 所需的机械、装置和设施等物质资料 的总称，它可供长期使用并能在使用 中保持原有的物质形态。 二、设备管理的重要性 设备是企业存在与发展的硬件设 施，设备管理担负着企业所有设备设 施的运行和维护，是公司正常营运的 基础。 设备如同家里的婴儿一样，需要 细心呵护，方能健康运作。 设备使用年限的提升，返修 维护率的降低，合理能耗的控制 ，都将大幅度降低企业的营运成 本，是开源节流的关键所在，有 助于增强市场竞争实力，是现代 企业必不可少的经营战略手段。 所以各个企业都非常重视设 备管理。 设备管理的任务，就是采取一 系列的措施对设备进行综合管理 ，保持设备完好，利用维护、修 理和改造等手段提高设备的素质 ，充分发挥设备效能，保障产品 的产量、质量和设备的安全运行 。 在设备管理中设备的维护更是 重中之重。 设备管理部职责 1.负责公司设备的考核、检查和评比，确保设备管理目标的实 施。 合理安排设备保养修理工作，提高设备完好率，减少故障停机 时间，提高设备稼动率。 2.组织编制年（季）设备管理规划及责任目标，筹划保证措施 ，检查实施效果。 3.从使用维修的不同角度，定期制定 检修作业计划，审核作业项目内容 ，落实修理期间的各项安全保障措 施。 4.参与设备事故的调查与处理，组织 设备使用、维护保养及修理的技术 培训工作。 5.定期向设备委员会汇报工作。 6.每月按时召开公司设备管理会。 制造部设备管理职责 1.制定本单位设备使用、维护保养的考核细则。 2.完成设备管理要求和设备问题 “反馈单 ”。 3.每周各工序的设备使用、维护保养和点检、润滑、清洁工 作进行检查并记录。 4.检查、指导本单位各班组设备操作员做好设备管理工作。 5.对设备管理部门编制的本部门计划检修保养项目进行确认 、补充。 6.在计划检修时，有效组织安排好设备的维护保养工作。 7.参与设备故障或事故的原因分析与调查工作。 8.对存在的重大隐患及不安全因素及时向上汇报，提出建议 及措施。 9.每年必须对职工进行一次岗位技能培训，要做到有计划、 有目标，并能按计划实施，不断提高职工的设备操作技能。 10.能按时参加公司设备会议，定期向设备管理部门汇报设备 管理总结工作。 设备检查制度 1.设备管理部每周必须按时组织对公司设备进行检查。 2.各制造部设备员必须按时参加检查。 3.各部设备员要有高度的责任心和使命感，检查设备时，认 真负责，不走过程，要善于发现问题，敢于提出问题，严 格按照标准，做好检查记录。 4.设备检查完毕后积极参与评比，对本部门存在的问题做好 记录，及时向本部门主管领导汇报。 5.设备主管部按时公布检查结果。 6.设备管理部对日查、周查发现的设备问题，及时填发 “设 备检查反馈单 ”，责令有关单位限期整改，并纳入月考评。 7.设备管理部对各部设备员的工作实绩，进行月考评。 8.设备管理部及时通报处理各单位较大设备故障和设备事故。 设备考评制度 1.根据设备管理考评内容，结合设备日常抽查、集中周查的结果，每月底对公司各单 位设备管理工作进行经济考评。 2.本单位每月对设备管理工作有布置、有检查、有记录。 3.每周对本部门各工序设备操作、点检、润滑、清洁、管理记录进行一次检查， 做到文实相符，有记录。 4.在本部门计划检修时，能合理安排各工序进行设备维护保养工作。 5.按时、按标准完成设备管理部下达的设备管理任务。 6.本单位责任区域无常明灯、常流水和跑、冒、滴、漏。 7.各部门所有设备保持完好，设备各部位润滑充足，内外清洁。 8.各部门能认真遵守设备、能源管理规定，无违章作业和责任性设备事故。 9.各部门每月设备故障停机时间和停机次数不超过考核指标。 10备品备件消耗品、油料的使用不超过考核指标。 11.各部门设备主管工程师每月设备故障停机时间不超过考核指标。 12.计划检修能按时完成检修项目。 13计划检修一次开机成功率 100。 14.检修项目工作质量达 100。 15.设备故障停机时间不超过考核值。 16对各部门设备主管及设备员工作实绩进行考评。 设备使用维护保养 1. 做到正确使用，精心维护，适时修理，使设备经常处于良好 的状态，以保证设备长期、可靠地运行和安全生产。 2.操作规程： 2.1设备投入使用之前，主管技术员应制定出操作规程，并下 发。 2.2操作规程应包括以下内容： 2.2.1对操作人员上岗人数和自身的素质要求。 2.2.2对操作人员的 “安全防护要求 ”。 2.2.3设备的启动、停止和运转操作说明。 2.2.4夹具、工具等使用方法，设备的润滑要求。 2.3设备的工艺参数要求（流量、压力、温度、电压、电 流等）。 3设备的清洁和对使用环境的要求。 4设备日常点检、润滑、定期点检和换油等基准。 5设备异常情况下紧急处理措施及方法。 设备操作工要求 一、操作工人必须遵循的原则： “三好 ”即管好、用好、修好。 1.管好设备：操作者应负责保管好自己使用的设备，未经批准，不准其他人操 作使用。 2.用好设备：严格遵守设备操作规程，正确使用、合理润滑，做好设备交接班 记录和认真填写各项记录。 3.修好设备：严格执行维护规程，掌握设备性能及操作原理，及时排除简单故 障。 二、 “四会 ”即会使用、会保养、会检查、会排除故障。 三、四项要求：整齐、清洁、润滑、安全 四、设备维护 “五不准 ” 1.不准厂房内用压缩空气清扫设备卫生。 2.不准 水直接冲洗生产设备；冲洗地面不得溅到设备 3.不准 倚靠各种控制操作盘及坐、踏设备。 4.不准 在精密设备上放置其它物品。 5.不准 在各种配电柜内放置其它物品 五、部分公用设备日常维护区域责任划分 班组保全步骤 6S活动 三级保养制 一级保养： 由整备工或操作工负责进行。 导轨无污油、锈斑，无灰尘、无铁屑，无拉毛碰伤。 各传动部位正常，变速和操作系统灵活可靠。 润滑系统完整可靠，油路畅通，油标醒目。 安全防护装置齐全、可靠。 零部件完整齐全，保管妥善。 设备内外清洁，无黄疱，无锈蚀。 设备周围工作场地清洁、整齐，地面无油污无垃圾杂物。 设备的附属测量设备、安全装置等应完好可靠，指示正确。 二级保养： 1.以操作工、整备工为主，维修人员配合进行。 2.一级保养间隔期一般为 3 6周左右，动力设备保养尽量用节假 日进行，设备停歇时间应低于 1小时每复杂系数。 3. 除日常保养内容外 三级保养制 三级保养： 1.以维修工人为主，操作工、整备工配合进行。 2.二级保养间隔期一般为 6 12个周左右。 点检制度 1.日常点检 1）机器有无异常声音； 2）润滑是否正常； 3）各种显示表指示是否正常； 4）有关部位温度是否正常； 5）有无异常振动，螺丝是否松动； 6）结合生产工艺要求，对设备进行必要的调整； 7）保持设备及工作场地的整洁，排除泄漏。 2.日常点检 1）测定设备的技术性能，确定设备的劣化性能并加以防范。 2）检查各规定部位，对磨损严重、精度降低或已到寿命周期的 零件进行修复或更换； 3）清洗各润滑部位，结合换油周期进行换油； 4）测绘有关零件，为大修做好准备； 5）全面检查线路、修复电气元件，结合规定的周期校验有关仪 表及安全装置； 设备润滑管理 管理规定 1）润滑 “五定 ” ：定点、定质、定量、定期、定人 ； 2）建立定期换油台帐，按时下达换油作业计划 ； 3）抽样化验分析，确定换油时间 ； 4）对过滤器、油雾器、滑动导轨进行全面清洗、润 滑 ； 5）油嘴、油环、油窗、油标、油雾器及润滑管路完 整齐全、清洁畅通 ； 6）滑动和转动等重要部位保持干净，表面有薄油膜 层 ； 7）正确调整油雾器、油杯滴油量，气动元件每动作 一次，滴一滴油为宜 ； 8）集中润滑的设备通知相关单位进行调整或加油， 消除设备缺油干磨现象 ； 设备检修管理 1）大修：凡基准件磨损严重，主要精度及性能丧失 ，或因结构陈旧生产效率低、能耗大，影响生产 及环境的设备应进行大修 ； 2）项修：某些大型、精密、复杂的生产线或成套设 备，大修工作量很大，停歇时间较长，各部分劣 化程度不均衡，可以安排项修，即把大修的工作 量分为几次进行，每次只进行一个或几个项目 ； 3）中修：一般适应于通用设备，修理后主要精度应 达到工艺要求，性能应符合规定标准，中修工作 量一般占大修的 60左右 ； 设备检修 检修原则 1）每月底拟编下月主生产线计划检修时间 ； 2）计划检修项目表在公司内部计算机网络上 “公告 ”中 公布 ； 3）有关人员一同对计划检修项目进行修前预检 ； 4）全面掌握设备磨损和劣化情况，对更换件、修复件 ，应确认准确、全面 ； 5） “设备检修项目确定会 ”，分析修理项目，确定检修 项目，检修停机时间 ； 6）下达检修作业任务书 ； 7）提前做好各项准备工作 ； 8）做好任务分解并赶到现场 ； 9）设备停机后，严格按照现场设备作业规定，挂牌维 修 ； 设备检修 检修原则 10）专人配合监护并进行清洗、润滑、擦试、调整，做 好开机前的准备工作； 11）检修完成经相关人员按照验收标准确认签名，方可 交付； 12）应在规定的停机时间内全部完成，完成率达到 100 ； 13）设备检修完成后，维修工必须做到工完场清 ； 14）及时召开计划检修总结会，检修质量评定不断改善 ； 设备抢修 抢修原则 1）通知生产调度组及对应维修班组， ； 2）相关部位挂上 “禁止启动，有人工作 ”标示牌，指定 专人监护配合 ； 3）多部门共同检修一台设备必须在标示牌上写明 “挂牌 人、监护人和执行日期 ”； 4）正常情况下严禁安排在设备运动中进行维修作业 ； 5）高空作业必须佩带安全带，手中使用工具要有防掉 措施 ； 6）平时应充分做好备品备件的台下准备工作 ； 7）白班故障停机时间超过 20分钟未有效对策，由维修 值班长通知维修组长和主管技术员到现场处理 ； 8）夜班主生产设备故障停机时间超过 30分钟未有效对 策，应采取措施； 设备抢修 抢修原则 9）主生产设备故障停机时间超过 45分钟，仍未有效对策时， 应采取措施； 10）出现重大设备故障或事故 ，应采取措施； 11）设备故障期工序操作人员不得离开现场，应配合维修； 12）作业完成后挂牌人进行全面检查，确认后方可取下标牌 ； 13）设备开机工序人员必须到位，由工序负责人指定专人开 机； 14）警示装置的设备，开机前必须先按警示三次； 15）维修人员在设备正常运转验收后，必须做到工完场清 ； 关键、重点设备管理 1）关键、重点设备都应挂有明显标志牌，按其要求进行管理 ； 2）严格执行关键、重点设备上岗前的技术培训 ； 3）严格遵守技术操作规程和工艺规程，合理使用，禁止违章操 作 ； 4）操作工和整备工、维修工按时进行日常点检并做好点检记录 ； 5）做好日常维护，使设备达到整齐、清洁、润滑、安全 ； 6）做好定期维修和状态维修，保证备品备件质量和储备 ； 7）选择专业技术水平高的维修人员进行修理及维护 ； 设备故障管理 1）设备故障是指设备在检修间隔期间，在完成它必须达到的工 作中，突然丧失了能力的事件或现象 ； 2）主生产关键设备因正常损坏造成全线停机 ； 一般故障：一次设备故障停机时间为 1小时 4小时 严重故障：一次设备故障停机时间为 4小时 8小时。 重大故障：一次设备故障停机时间为 8小时以上。 3）采取有效的防范措施，控制故障的发生 ； 填写 “设备故障记录本 ” ； 填写 “设备修理单 ” ； 填写 “故障原因报告书 ” ； 做到全面、准确设备故障信息的收集； 统计各生产工序故障记录 ； 每天上午必须将故障修理单报设备管理室； 设备故障修理单及故障原因报告书 ； 设备管理组根据故障信息（四类）：存在的缺陷 、设备使用过程中的状态、选材不当 或质量不高、维护、维修不当。 设备故障管理 4）每周召开的 “设备例会 ” ； 5）根据设备故障原因和性质，明确责任单位，制定措施，限期 处理 ； 6）已经取得成效的故障对策，应填写成果登记表 ； 三、设备现场管理 1.设备可视化管理 2.设备编号管理 ； 3.设备标志管理； 4. 设备现场的润滑油、表格和图案化管理； 可视化管理 也称为： 目视 管理、 一目了然 的管理、 一眼即知 的管理、 看得见 的管理。 可视化管理的 含义： 为了使 管理 变得更 简单 、更 透明 、更有 效率 ，将管理 要求 及 信息 ，以形象、直观的 视觉信号 ，让人们 一看 就明白 的一种管理方式。 27 简 而言之，可 视 化管理就是： 将需管理的 对 象，用一目了然的方式来体 现 。 1、设备可视化管理 对 象 工具 策划、制作 实 现 图解 可 视 化 管理 一目了然 （视觉信号） 实例 1 28 想要管理的地方 一目了然 从远处就能辨认出正 常与异常 有助于把作业场所变 得规范、整洁 有助于维持安全愉快 的环境 u 任何人都容 易遵守和改善 管理透明 度高， 使现场产 生良好的 生理和心 理效应 可视管理的作用 29尽可能让大家明白管理者的要求和意图，借以推动自主管理、自我控制。 管理形象直观，有利于 提高工作准确性和工作效率 u任何人均易于 操作 u 任何人均知 正常与否安全 与否 管理 透明度高， 使现场 产生良好的 生理和 心理效应 规范： 规范化，理解一致。1 简洁 ：主题突出，容易理解； 2 醒目 ：清晰易看，位置、大小适宜； 3 实用 ：少花钱，办好事，讲实效；4 严格 ：严格遵守、不断完善。5 可视化管理的 5原则 30 下班前 摁我一下好吗？ 青年自愿者 绿 色行 动 你认为哪些方面可改进，怎样改？ 31 32 2.设备编号管理 33 3.设备标志管理 34 35 36 调节器 37 38 39 40 旋转设备的标志管理 41 4、设备现场的润滑油、表格和图案化管理 A.润滑油管理 B.表格管理 C.图案管理 43 A.润滑油管理 44 45 B.设备管理表格 部 门 ： 蚀 刻 工序： 16 时间 （周）：从 2016.06.1.01 到 2016.01.01 计 划完成 时间 ： 1H 损 失种 类 合 计时间 （ M） 件数（个 ） 百分 比 % 累 计 件 数（个 ） 累 计 件数（ 个） 1. 设备 故障停机 1305 2610 36.25 2610 36.25 2. 工装及 调 整 910 1820 25.28 4430 61.53 3. 完成速度的降低 785 1570 21.8 6000 83.33 4. 空运 转 及短 暂 停机 300 600 8.33 6600 91.66 5. 设备 起 动 和提速 270 540 7.5 7140 99.17 6. 废 品和返修品 30 60 0.83 7200 100 各项内容的分布图形有助于分析重点项目对策解决 1. 设备故障停机， 2. 工装及调整， 3. 完成速度的降低， 4. 空运转及短暂停机 5. 设备起动和提速， 6. 废品和返修品 C.图案管理 安全门 电梯 触摸释放静电 第二章 TPM的发展、什么是 TPM、 TPM 的意义、效益和管理模式 TPM(全员生产维护的英文缩写 -Total productive Maintenance)的定义： TPM是以提高设备综合效率为目标，以 全系统的预防维修为过程，全体人员参与 为基础的设备保养和维修管理体系。 TnPM:全员 规范 生产维护，是对 TPM的 继承、延续和创新。 一、全员生产维修 (TPM)管理的发展进程 TPM起源日本 ,二战后日本的设备管理大体经历以下 四个阶段：事后修理阶段；预防维修阶段；生产 维修阶段和全员生产维修阶段。 1.事后修理 (BM)阶段 (1950年以前） 2.预防维修 (PM）阶段（ 1950 1960年 ） 3.生产维修 (PM)阶段（ 1960 1970年） 4.全员生产维修 (TPM)阶段（ 1970年至今） TPM究竟是什么 TPM究竟是什么？ 它和我们生产有那些关系？ TOTALPRODUCTIVE MAINTENANCE 是企业设备管理应用的一种全效率、 全系统、全员参加的管理新理念 , 是加强设备管理的科学方法。 TPM的特点可概述为： 三全，即全效率（指设备寿命周期费用 评价和设备综合效率）、全系统（指生 产维修系统的各个方法都要包括在内） 和全员参加（指设备的计划、使用、维 修等所有部门都要参加，尤其注重的是 操作者的自主小组活动） ,其目标可概括 为：四零，即停机为零、废品为零、事 故为零、速度损失为零。 设备管理 TPM： 1、什么是 TPM 2、全员设备管理特点 3、体系八大支柱 4、 TPM程序 5、 TPM结构 6、举例说明 1. 选择和评价设备 2. 制定企业设备长期规划与 大修计划 3.指导操作工人正确使用设 备 4.检查，保养和修理设备 5. 改造与更新设备 6.设备的分类，编号与登记 7.设备的封存与迁移 8.设备的调出与报废 9.设备的事故处理 10.设备技术资料管理 TPM事例说明 选定典型 设备 成立项目 小组 把握确认 7大损失 决定题目制 订推进计划 开展个别改 善活动 提高设备固 有可靠性 提高设 备效率 提高使用可 靠性、校正 标准 自主检修体制 预防检修体制 关键工艺 损失大 水平方向的影响较大 以设备、生产线为对象 与自主保养的典型设备相一 致 生产组长 生产技术人员 设计人员 设备维修人员 故障 停机检修 速度下降 换刀具 不良品 调整工艺 开始阶段 按题目进行个别改善活动 向实现七大损失为零的目标挑战 停止功能 降低功能 减少行为 故障解析手法 PM分析 IE手法（工业工程） QC手法（质量工程） VE手法（价值工程） TPM究竟是什么 TPM究竟是什么？ 它和我们生产有那些关系？ TOTALPRODUCTIVE MAINTENANCE 是企业设备管理应用的一种全效率、 全系统、全员参加的管理新理念 , 是加强设备管理的科学方法。 TPM的特点可概述为： 三全，即全效率（指设备寿命周期费用 评价和设备综合效率）、全系统（指生 产维修系统的各个方法都要包括在内） 和全员参加（指设备的计划、使用、维 修等所有部门都要参加，尤其注重的是 操作者的自主小组活动） ,其目标可概括 为：四零，即停机为零、废品为零、事 故为零、速度损失为零。 设备管理 TPM： 1、什么是 TPM 2、全员设备管理特点 3、体系八大支柱 4、 TPM程序 5、 TPM结构 6、举例说明 1. 选择和评价设备 2. 制定企业设备长期规划与 大修计划 3.指导操作工人正确使用设 备 4.检查，保养和修理设备 5. 改造与更新设备 6.设备的分类，编号与登记 7.设备的封存与迁移 8.设备的调出与报废 9.设备的事故处理 10.设备技术资料管理 TPM事例说明 选定典型 设备 成立项目 小组 把握确认 7大损失 决定题目制 订推进计划 开展个别改 善活动 提高设备固 有可靠性 提高设 备效率 提高使用可 靠性、校正 标准 自主检修体制 预防检修体制 关键工艺 损失大 水平方向的影响较大 以设备、生产线为对象 与自主保养的典型设备相一 致 生产组长 生产技术人员 设计人员 设备维修人员 故障 停机检修 速度下降 换刀具 不良品 调整工艺 开始阶段 按题目进行个别改善活动 向实现七大损失为零的目标挑战 停止功能 降低功能 减少行为 故障解析手法 PM分析 IE手法（工业工程） QC手法（质量工程） VE手法（价值工程） TPM究竟是什么 TPM究竟是什么？ 它和我们生产有那些关系？ 设备管理 TPM： 1、什么是 TPM 2、全员设备管理特点 3、体系八大支柱 4、 TPM程序 5、 TPM结构 6、举例说明 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE 是企业设备管理应用的一种全效率、 全系统、全员参加的管理新理念 , 是加强设备管理的科学方法。 TPM的特点可概述为： 三全，即全效率（指设备寿命周期费用 评价和设备综合效率）、全系统（指生 产维修系统的各个方法都要包括在内） 和全员参加（指设备的计划、使用、维 修等所有部门都要参加，尤其注重的是 操作者的自主小组活动） ,其目标可概括 为：四零，即停机为零、废品为零、事 故为零、速度损失为零。 全员设备管理特点 1. 选择和评价设备 2. 制定企业设备长期规划与 大修计划 3.指导操作工人正确使用设 备 4.检查，保养和修理设备 5. 改造与更新设备 6.设备的分类，编号与登记 7.设备的封存与迁移 10.设备技术资料管理 8.设备的调出与报废 9.设备的事故处理 体系八大支柱 TPM程序 TPM举例说明 TPM事例说明 选定典型 设备 成立项目 小组 把握确认 7大损失 决定题目制 订推进计划 开展个别改 善活动 提高设备固 有可靠性 提高设 备效率 提高使用可 靠性、校正 标准 自主检修体制 预防检修体制 关键工艺 损失大 水平方向的影响较大 以设备、生产线为对象 与自主保养的典型设备相一 致 生产组长 生产技术人员 设计人员 设备维修人员 故障 停机检修 速度下降 换刀具 不良品 调整工艺 开始阶段 按题目进行个别改善活动 向实现七大损失为零的目标挑战 停止功能 降低功能 减少行为 故障解析手法 PM分析 IE手法（工业工程） QC手法（质量工程） VE手法（价值工程） 二、 全员生产维修的基本概念和特点 TPM可以称为 “全员参加的生产维修 ”或 “带有日本特色的美 式生产维修 ”。 TPM是以丰富的理论作基础的，它也是各种 现代理论在企业生产中的综合运用。其理论基础如图所示。 生 产 工 序 制度支撑设备维修 自然学科 1.全员生产维修 (TPM)的定义 （ 1）以最高的设备综合效率为目标。 （ 2）确立以设备一生为目标的全系统的预防维修 （ 3）设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加 （ 4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加 （ 5）实行动机管理，即通过开展小组的自主活动来 推进生产维修。 2.全员生产维修的特点 日本的全员生产维修与原来的生产维修相比，主要 突出一个 “全 ”字， “全 ”有三个含义，即全效率、全系统和 全员参加。 TPM的主要目标就落在 “全效率 ”上， “全效率 ”在于限制 和降低六大损失： （ 1）设备停机时间损失（停机时间损失）。 （ 2）设置与调整停机损失。 （ 3）闲置、空转与暂短停机损失。 （ 4）速度降低（速度损失）。 （ 5）残、次、废品损失，边角料损失（缺陷损失） （ 6）产量损失（由安装到稳定生产间隔）。 取决于三个方面的转变。 A-观念的转变：管理意识的更新。 B-方法的学习：管理及改善手法的学习。 C-快捷的行动：持续开展生产和管理的革新活动 。 而 TPM工程正是为企业解决经营管理难题，提升 企业管理水平，是企业追求效益最大化的工程，是 企业提高生产效率极限的工程，是企业走向卓越的 工程。 三、 TPM的精髓和宗旨 1)五个要素 (五大支柱 ) TPM致力于设备综合效率最大化的目标； TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制； TPM由各个部门共同推行； TPM涉及每个员工，从最高管理者到现场工人； TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。 2)三个 “全 ”： 全效率是目标全效率；全系统是载体全系统 ； 全员是基础全员。 3)TPM的 “6S”活动 整理：取舍分开，取留舍弃； 整顿：条理摆放，取用快捷； 清扫：清扫垃圾，不留污物； 清洁：清除污染，维持整洁； 安全：安全第一，预防为主； 素养：形成制度，养成习惯。营建 “ 绿色 ” 的企业！ TPM的宗旨 在企业内建立起团队合作和主人翁精神的企业文化 使设备效率最大化保持和提高设备的可靠性； 保持和创造维护安全、质量和生产率的能力； 保持设备使用寿命最大化，最大限度降低突发和计划 外的维修和停机次数； 挑战零事故 ， 零损失 ， 零缺陷和零浪费 ， 追求生产和 经营效率的极限； 提高员工技能，培养多面手员工。提高员工士气。 四、 TPM给企业带来的效益 为什么 TPM在日本乃至全世界都得到承认并不断发展呢？ 1）日本的西尾泵厂事例 2）日本尼桑汽车公司 3）加拿大的 WTG汽车公司 4） 意大利的一家制造公司 5）日本为表彰 TPM推广成果，设立 PM奖。从 1991年以来，著 名公司如简特、沃尔伏、贝尔时、皮埃里和福特汽车公司等 42家 公司获得 PM奖。 国内一些著名企业，如上海宝山钢铁集团、广东科龙电器集 团、上海光明乳业、天津新伟祥工业制品有限公司、辽宁鞍钢集 团、青岛海尔集团、山东将军（烟草）集团也引进了 TPM管理模 式，取得明显成效 成本 质量 生产率 库存周期 安全 /环境 劳动情绪 经 济 目 标 企 业 形 象 与 信 誉 TPM可以使企业受益匪浅 TPM给企业带来的效 益体现在产品成本、质 量、生产率、库存周转 、安全与环境保护以及 职工的劳动情绪方面。 意大利的一家公司：推进 TPM三年，生产率增长 33. 9，机器 故障减少 95.8，局部停机减少 78，润滑油用量减少 39，维修 费用减少 17.4，工作环境大大改善，空气粉尘减少 90。 目前推行 TPM的企业已遍及北欧、西欧、北美洲、南美洲、亚 洲、大洋洲、例如在韩国，在 80年代初 2267家公司已有 800家开始 推行 TPM管理。日本为表彰 TPM推广成果，设立 PM奖，除了日本 和日本在海外的子公司外，从 1991年以来，著名公司如简特、沃尔 伏、贝尔时、皮埃里和福特汽车公司等 42家公司获得 PM奖。 国内一些著名企业，如上海宝山钢铁集团、广东科龙电器集团 、上海光明乳业、天津新伟祥工业制品有限公司、辽宁鞍钢集团、 青岛海尔集团、山东将军（烟草）集团也引进了 TPM管理模式，取 得明显成效。 TPM给企业带来的效益体现在产品成本、质量、生产率、库存 周转、安全与环境保护以及职工的劳动情绪等方面。 五、 TPM管理主要内容关系 TPM与 TnPM： TnPM是在 TPM基础上发展起来的，目标性更 强、更加准确，是规范化下的 TPM实际应用，具 有更加具体操作要求。 TnPM是以最高的设备综合效率和完全有效生产率为目 标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程， 全体人员参与为基础的以设备为主线的管理体系。 扩充知识 第三章如何开展 TPM活动 TPM组织结构 TPM办公室 TPM协调经理 一、全员生产维修的开展过程 推行 TPM三大要素是： （ 1）提高（操作、工作）技能。 （ 2）改进（工作、精神）面貌。 （ 3）改善（企业、运行）环境。 全员生产维修大体上分成 4个阶段和 12个具体步骤 ， 全员生产维护 解决主要问题 自发的设备管理 有计划的设备管 理 设备管理预防 教育及培训 五块基石保证 四个阶段的主要工作和作用是： （ 1）准备阶段 引进 TPM计划，创造一个适宜的环境 和氛围，这就如同产品的设计阶段一样。 （ 2）开始阶段 TPM活动的开始仪式，通过广告宣传 造出声势。这就相当于下达产品生产任务书一样。 （ 3）实施、推进阶段 制定目标，落实各项措施，步 步深入。这就相当于产品加工、组装过程。 （ 4）巩固阶段 检查评估推行 TPM的结果，制定新目 标。这就相当于产品检查、产品改进设计过程。 阶 段 步 骤 主要内容 准 备 阶 段 1.领导层 宣 传 引 进 TPM的决 心 以 领导讲 演宣布 TPM开始，表示决心，公司 报 纸 刊登 2. TPM引 进 宣 传 和人 员 培 训 按不同 层 次 组织 培 训 ，利用投影宣 传 教育 3.建立 TPM推 进 机构 成立各 级 TPM推 进 委 员 会和 专业组织 4.制定 TPM基本方 针 和目 标 找出基准点和 设 定目 标结 果 5.制定 TPM推 进总计 划 计 划从 TPM引 进 开始到最后 评 估 为 止 开始 阶 段 6. TPM正式起步 举 行 仪 式，开大会 请订货 、 协 作等相关公司参 加，宣布 TPM正式开始 实 施 推 进 阶 段 7.提高 设备综 合效率措施 选 定典型 设备 ，由 专业 指 导 小 组协 助攻关 8.建立自主 维 修体制 步 骤 、方式及 诊 断方法 9.维 修部 门 建立 维 修 计 划 定期 维 修、 预 知 维 修、 备 品、工具、 图纸 及施工管理 10.提高操作和 维 修技能的培 训 分 层 次 进 行各种技能培 训 11.建立前期 设备 管理体制 维 修 预 防 设计 ，早期管理程序，寿命周期 费 用评 估 巩固 阶 段 12.总结 提高，全面推行 TPM 总结评 估，接受 PM奖审查 ，制定更高目 标 下面我们对 TPM推进的十二个步骤分别加以讨论 步骤 1 下决心全面推进 TPM，讲解 TPM的基本 概念、目标、结果，并散发各种宣传资料。 步骤 2 教育和培训，教育和培训是多方面的 步骤 3 建立组织机构，推进 TPM 步骤 4 建立基本的 TPM策略和目标 目的是什么（ What）； 量达到多少 (how much)； 时间表，即何时 (when)。 步骤 5 建立 TPM的主计划 步骤 6 抓好 TPM的启动，举行 TPM的 “誓师会 ” 步骤 7 提高设备效率 步骤 8 建立操作者的自主、自动维修程序 引导自主维修体系共有七个步骤，如图 步骤 9 维修部门的日程化维修 弄清造成损失 的原因 确定重点 建立进行完善 的工作小组 分析原因 制订措施 执行措施 检查工作成果 解决主要问题 步骤 10 改进维修与操作技能的培训 步骤 11 发展设备前期管理程序 步骤 12 全面推进 TPM,向更高目标前进 二、 TPM活动中的管理层角色 中层： 领导协调小组活动， 制定详细执行计划， 调度资源， 评价执行效果， 控制执行预算 基层： 严格执行计划，反馈现场信息， 控制现场秩序 高层 : 批准投资计划 ,人才物预算 支柱 自主 维护 个 别 改善 计 划延 续 MP设 计 主管 生 产 部 长 技 术 部 长 设备 技 术 生 产 技 术 1 2 3 4 三、 TPM展开的八个支柱 支柱 品 质 保障 安全 环 境 事 务联 系 教育培 训 主管 品 质 部 长 安全主管 经营 革新 人事部 长 5 6 7 8 三、 TPM展开的八个支柱 四、执行四阶段 准备阶段 启动阶段 执行阶段 制度化阶段 概念及体系培训 项目运作跟踪 TPM推行解决方案 案例 案例名称 : TPM推行与应用培训咨询 培训时间 : 2016年 1月起 (4天培训与个月的咨询辅导 ) 培训内容 : 1、一线员工 （ 1天）： TPM概念、 TPM与日常工作 2、生产主管 /工程师 /技术员（ 3天）： TPM理念与内涵 TPM案例分析 TPM小组成立及工作 TPM计划 设备生 产效率 高 寿命周 期成本 较低 操作性 与可维 护性 可靠性 高 设备能 力大 TPM推行解决方案 案例 TPM应用与推行培训咨询流程 现场调研要点 员工代表座谈要点 培训安排 培训日程 推行 TPM的起点 - 第四天重点 课题重点 (根据调研分析 ) 内容 讲课 方式 备 注 第一天 TPM概念及意 义 , 6S, 7大浪 费 , 8大支柱 简 介 , 执 行 TPM责 任和 义务 1. 启 发 式提 问 2. 生 产实际 事例 讲 解 针对 一 线 工人 第二天 TPM历 史，概念，意 义 ,16大 损 失成因及数据收集，理 论 及 运用， 8大支柱 详 解， 6S 1.启 发 式提 问 , 2. 生 产实际 事例 讲 解 , 举 例 , 资 料照片 3. 分 组讨论 , 案例分析 8大支柱 侧 重于生 产 及 设 备 第三天 TPM的 执 行 过 程 , 组织 方法 , 如何利用工具推行 8大支柱 , 指 标 的确立 , 检查评 价体系 1.启 发 式提 问 , 2. 生 产实际 事例 讲 解 , 举 例 , 范例 资 料介 绍 3. 分 组讨论 , 案例分析 详细 介 绍 各种工具理 论 及其 应 用 :, 第四天 实战 模 拟 ：按 执 行步 骤 制作实际 示范 线 并建立推行小 组 学 员动 手 为 主 , 理 论 指导为辅 作 为导 入下一 阶 段正式实 施的 试验 员工自主性与积极性；（人员支柱 -基础） 产线设备的自主维护； （设备支柱 -过程） 生产流程的自我改进； （生产支柱 -过程） 生产效率与品质 客户满意度提高 五、全员生产维修制中的小组自主活动和激励机制 TPM小组活动完全纳入有组织的系统框架之中，这一活动 的内容更加丰富，它包括 “无废品、无故障、无事故、无 工作差错 ”等内容。 一、小组的组成及活动方式 公司每年召开的 TPM大会，对优秀的小组进行奖励，奖金可作为小组 会议、图书和娱乐活动基金。 二、小组活动的主要内容 (1)根据企业 TPM的总计划，制定本小组的努力目标。 (2)提出减少故障停机的建议和措施，提出个人完成的目标。 (3)认真填写设备状况记录，对反映出的设备实际状况进行分析， 相互切磋研究。 (4)定期开会，评价目标完成情况。一旦完成，经小组研究可向上 级汇报。 (5)评价成果并制定新的目标。 三、指导小组活动的行为科学思想 小组活动的目标要与公司的目标一致，就应把完成公司的目标变 成每一员工的需要。 一个优秀领导应具备： (1)十项品德。使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、 忍耐性、公平、热情、勇气。 (2)十项能力。思维决策能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能 力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力。 a)管理四分图 b)管理方格图 c)领导管理模 M 维持群体职能 P 完成目标职能 PM 强群体目标职能 pm 弱群体目标职能 四、小组活动的评价 评价小组活动是否成熟，主要看四个方面： (1)自我发展阶段 自觉要求掌握技术，有自信心。 (2)改进提高阶段 不断改进工作及技术，有成就感。 (3)解决问题阶段 小组目标与企业目标互补，活跃地解决问题 。 (4)自主管理阶段 设定小组更高目标，独立自主工作。 小组活动的三个台阶 六、全员生产维修体制中的 6S活动 一、整理 (1) 无杂物，道路通畅，改善、增大了作业面积，提高了工作效率。 (2)减少碰撞，保障生产安全，提高产品质量。 (3)消除混料差错。 (4)有利于减少库存，节约资金。 (5)使心情舒畅，提高工作情绪。 二、整顿 (1)固定地点，一般不要经常变动。 (2)使用频率高的靠近操作者，使用频率低的远离操作者，摆放合理。 (3)目视化、色彩标记化，即摆放得使操作者容易寻找，一目了然 三、清扫 清扫灰尘、铁屑、垃圾，擦去油污，创造明快舒畅的环境。 四、清洁： 清除所有的废水、粉尘、废气污染源，是前几项的深入。 五、素养： 组织管理、规章制度，检查考核和坚持不懈四个环节。 六、安全： 人员、财产、生产、物质的安全作为重要保证。 安全 清扫 素养整理 整顿 清洁 现场管理五要素：人、机、料、法、环 人，是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点 ，围绕这 “人 ”的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。 机，就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中 ，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量 的又一要素。 物，指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品 的生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同 时运作。 法，顾名思义，法则。指生产过程中所需遵循的规章制度。它包 括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作 业标准，检验标准，各种操作规程等。 环，指环境。对于某些产品（电脑、高科技产品）对环境的要求 很高（ ISO9001： 2000 6.4工作环境 , ISO14000 七 、 实行设备点检制 一、设备点检制的医学内涵 为了防止因突发故障造成的停机损失，应像人身体的定期检查 一样，对设备进行早期检查、诊断和早期维修 二、设备点检制的具体内容和特点 (1)定人。设立设备操作者兼职的和专职的点检员。 (2)定点。明确设备故障点，明确点检部位、项目和内容。 (3)定量。对劣化倾向的定量化测定。 (4)定周期。不同设备、不同设备故障点，给出不同点检周期。 (5)定标准。给出每个点检部位是否正常的依据，即判断标准。 (6)定点检计划表。指导点检员沿着规定的路线作业。 (7)定记录。包括作业记录、异常记录、故障记录及倾向记录。 (8)定点检业务流程。明确点检作业和点检结果的处理程序。 定点 定标 定期 定项 定人 检查 记录 处理 分析 改进 评价 定法 点检工作 12个环节 逐点 记录 、 积 累、摸索 规 律定点 记录 按照 标 准，达不到 标 准的点 做出 标记 ，加 强 维护定 标处 理 点 检记录 月分析、定修 设备 周 期分析，分析 调 整点 检 内容定期分析 查 出 问题 、定 项 、定人改 进设计定 项设计 设计 、改 进 、 评 价 专 人 负责 到底定人改 进 半年小 结 ，一年全 面系 统总 结 ，提出 书 面 报 告 ，确定今 后工作方 向 系 统 总 结 点检工作六项要求 三、点检制 实行 TPM的一些企业所推行的 “三位一体 ”点检制和 “五层防护 线 ”的做法。 *岗位操作工人的日常点检，专业点检员的定期点检和专业技术人员 的精密点检 三位一体 8岗位操作工人 8日常点检； 专业点检和定期点检； 专业技术人员精密点检 再进一步技术诊断和倾向管理探明 每半年或一年一次的精密检测。 四、点检活动模型 1.点检工作模型 2.点检计划模型 3.实绩管理与分析 对上述记录和点检中发 现的异常，通过小组或 专业人员、组长级的分 析会，适当地应用排列 图、倾向分析等手段分 析故障原因，制定对策 。 五、点检员的工作 方法 点检员的工作可以 概括为七步工作法，点 检员还可以按照 PDCA 管理循环的方式指导自 己的活动。 八 、 全员生产维修的零故障工程 一、故障的基本概念 (1)功能停止型故障、设备突 发性停止的故障。 (2)功能降低型故障、虽可以 动作，但加工能力下降或导致其 他损失的故障。 二、故障是冰山的顶峰 大量的问题是隐蔽的、潜在的、 尚未形成功能故障。就像冰山藏 在水中的部分。 尘土 划痕 存水 电化学 反应 锈蚀 松动 振动 疲劳 微裂纹 裂纹 断裂 最终故 障 三、减少故障损失的对象 四、向零故障的目标前进 1.改变观念 (1)设备是人使它故障的。 (2)人的观念和行动改变了，能使设备故障为零。 (3)要从 “设备一定会发生故障 ”转变成 “不使设备发生故障 ”和 “故 障可以达到零 ”的新观念。 2.劣化原因分析 (1)劣化原因的结构。 (2)劣化原因的渐变过程。 3.达到零故障的六个步骤 (1)使潜在的故障明显化 (2)使人为劣化转变为自然 劣化。 (3)改善设计。 (4)彻底的预防维修 (5)走向预知维修和状态维 修。 ( 6)提高人的可靠性 预知维修程序 九 、 设备综合效率 设备综合效率公式： 设备综合效率 =时间开动率 性能开动率 合格品率 【 例 1】 若总工作时间为 8h，班前计划停机时间是 20min， 而故障停机为 20min，安装工夹具时间为 20min，调整设备 时间为 20min。于是 负荷时间 =480-20=460min 开动时间 =460-20-20=400min 时间开动率 =速度开动率 净开动率 【 例 2】 有 400件零件加工，理论加工周期为 0.5min，实际 加工周期为 0.8min。则 净开动率 =0.8400/400=80% 速度开动率 =0.5/0.8=62.5% 性能开动率 =80%62.5%=50% 【 例 3】 如果仍延用上面的例子，假如设备合格品率为 98，则 设备综合效率（全效率） =87 50 98 =42. 6 见下面的分步计算 （ A）每天工作时间 =608=480min。 （ B）每天计划停机时间（生产、维修计划、早晨会议等） 20min。 （ C）每天负荷时间 =A B=460min。 （ D）每天停机损失 =60min（其中故障停机 =20min，安装准备 =20min，调整 =20min）。 （ E）每天开动时间 =C D=400min。 （ F）每天生产数量 =400件。 （ G）合格品率 =98。 （ H）理论加工周期 =0. 5min件。 （ I）实际加工周期 = 0. 8min件。 （ J）实际加工时间 =IF= . 8400=320min。 （ K）时间开动率 (E/C) 100（ 400/460） 100 =87。 （ L）速度开动率（ H I） 100%= (0. 5/0.8)100 =62 5。 （ M）净开动率 (J E) 100 (320/400)100 80。 （ N）性能开动率 =LM100 0. 6250. 80 100 50。 设备综合效率（全效率） =KNG100 =0.870.500.98100 42.6 如前所述，提高设备综合效率主要靠减少六大损失。 设备 六大损失 全效率计算 负载时间 开动 时间 速 度 损 失 净开机 时间 停 机 时 间 有价值 开动 时间 产 品 损 失 1、设备故障 2、安装与调整 3、闲置短暂停机 4、减速 6、减产 5、加工废品 时间开动率 = 例 （ 460-60） /460=87% 设备综合合格率 =时间开动率 X性能开动率 X合格品率 例 ： 0.87X0.50X0.98=42.6 开动时间 负载时间 性能开动率 = 例 （ 0.5X400） /400=50% 理论周期 X加工量 开机时间 合格品率 = 例 （ 400-8） /400=98% 加工量 -废品量 加工量 故障 更换、调整 时间开动率 原 因 原 因 原 因 原 因 原 因 原 因 降低速度 X 性能开动率 初期未达产 X 合格品