ie工业工程-库存管理体系理论与实务讲义(ppt 134页)

仓储网络的设计： 这是战略的层面，在供应链管理（ SCM） 中占有重要的地位，其设计目标在寻求供 应链的供给成本与反应能力的均衡。 存量控制与管理： 即什么物资需要维持多少库存，什么时间 进行订购？每次需要订购多少数量？其最 主要的关联在寻求以库存物资满足生产、 维修、销售等的需求与资金积压占用的最 优化组合。 物资存放的管理： 即物资入库、领用与存储的管理。其目标 在确保企业资产的完整与正确，并达到物 资的易看、易取、易盘。 原 料 加工 维修 附加价值 搬运 检验 搬运 成品 搬运 销售 资源 商品 转换 序次 客户订购 总需求量 出货数量 欠货总量 进货量 库存数量 说明： 1-总需求量本期客户订货上期欠货总量 2-欠货总量上期欠货总量本期客户订购本期出货 3-库存数量上期库存本期进货量本期出货数量 客户 经销商 业务 制造 供应商 卖场 卖场 卖场 卖场 QR快速反应：如何将市场信息快 速反馈以便正确产 生反应 卖场 卖场 卖场 卖场 QR快速反应：如何将市场信息快 速反馈以便正确产 生反应 VMI供应商管理库存 ：如何使供应商有效 掌握需求，以便提供 快速地供给服务 卖场 卖场 卖场 卖场 ERC高效用户反应： 如何对顾客的订购进 行有效地反应，包括 有效的补充 有效的商品分类 有效的促销 有效的商品推广 QR快速反应：如何将市场信息快 速反馈以便正确产 生反应 VMI供应商管理库存 ：如何使供应商有效 掌握需求，以便提供 快速地供给服务 客 户供应商 客 户供应商 客 户供应商 客 户供应商 消费者零售商经销商制造商供应商原料商 客 户供应商 1-供应链包含了为满足客户要求所直接或间接涉及的相关环节的活动 2-供应链的活动从顾客订购开始到顾客满意并付款后结束 消费者 零售商 经销商 制造商 供应商 段落 环节 顾客订 购环节 补充库 存环节 生产 环节 获取 环节 环节作业流程 顾客抵达 订单递交 订单完成 顾客接受商品 订货发起 订货单发出 订货单完成 订货接收 订货单送达 生产安排 生产及运送 送货完成 请采购作业与下单 供应商生产安排 供应商生产及交货 制造商收货完成 库 存 运 输 设 施 信 息 供应链结构 反应 能力 赢利 水平 竞争战略 供应链战略 驱动要素 水厂 (供给者 ) 水管 (运输能量 ) 管中水 (在途库存 ) 住户 (需求者 ) 水塔 (成品库存 ) 假设购入 100万资材 ,年利息 10%,管理成本 5% 第 0年 100万 第 4年 40万 第 1年 85万 第 5年 25万 第 2年 70万 第 6年 10万 第 3年 55万 若报废则为负值 呆滞 制造 采购 报废损失报废损失 投入 资金 配套 资源 原料 库存 成品 库存 销售 收入 原物料库存 在 (半 )制品库存 产成品库存 备品备件库存 劳保、文具用品库存 库存周转抽样 (1950 1975) 库 存 周 转 率 8.6 8.2 7.8 7.4 7.0 6.6 6.2 5.8 5.4 5.0 4.6 4.2 3.8 3.4 3.0 2.6 2.2 52 56 60 64 68 72 76 福特 伊姆生电器 7.4 7.0 6.6 6.2 5.8 5.4 5.0 4.6 4.2 3.8 3.4 3.0 2.6 2.2 库 存 周 转 率 52 56 60 64 68 72 76 80 84 摩托罗拉 IBM 资料采自： Richard j. Schonberger: WORLD CLASS MANUFACTURING: THE NEXT DECADE 库存周转抽样 (1950 1975) 6.6 6.2 5.8 5.4 5.0 4.6 4.2 3.8 3.4 3.0 2.6 2.2 6.4 6.0 5.6 5.2 4.8 4.4 4.0 3.6 3.2 2.8 2.4 52 56 60 64 68 72 76 52 56 60 64 68 72 76 库 存 周 转 率 库 存 周 转 率 柯达 杜邦 G 通用电气 强生 卡明发动机 资料采自： Richard j. Schonberger: WORLD CLASS MANUFACTURING: THE NEXT DECADE 库存周转抽样 (1975 1995) 16.2 15.4 14.6 13.8 13.0 12.2 11.4 10.6 9.8 9.0 8.2 7.4 6.6 5.8 5.0 4.2 3.4 2.6 76 80 84 88 92 96 16.2 15.4 14.6 13.8 13.0 12.2 11.4 10.6 9.8 9.0 8.2 7.4 6.6 5.8 5.0 4.2 3.4 2.6 76 80 84 88 92 96 库 存 周 转 率 库 存 周 转 率 福特 迪尔公司 伊顿公司 TRW 资料采自： Richard j. Schonberger: WORLD CLASS MANUFACTURING: THE NEXT DECADE 16.2 15.4 14.6 13.8 13.0 12.2 11.4 10.6 9.8 9.0 8.2 7.4 6.6 5.8 5.0 4.2 3.4 2.6 76 80 84 88 92 96 库 存 周 转 率 百事可乐 霍恩工业公司 库存周转抽样 (1975 1995) 资料采自： Richard j. Schonberger: WORLD CLASS MANUFACTURING: THE NEXT DECADE 库 存 增 加 仓 储 登帐错误 或不及时 储存不良 放错区位 发错料 退货不即时 短盘 错盘 领错料 或超领 储存不良 在制品太多 退料不即 时 制 造 计算错误 计划性增 产 错发工令 错误请购 生 管 检验 不及时 检验错误 品 管 客户 取消订单 高估 市场 变更规 格 前置期太 长 批量过大 重复订购 季节性超 购 行 销 采 购 研 发 返 工 变更计划 期货操作 订单错开 提早交货 设计错误 规格变更 规格太多 料多号 库管人员要有主动精神 :预报 阻止 发现问题 安全库存成呆料 缺乏 预测能力 彻底消除生产的十大损失 分 20 10 30 40 工作站17 20 24 21 22 20 23 18 20 15 周期时间 平衡线 工 时 平衡系数 (N x 周期时间各站工时 ) N x 周期时间 40/240 0.167 彻底消除生产的十大损失 1/2 领用补充 后工序前工序 控制中库存数量 进料时间 和数量 数量 经济订购量 时间 采购点 0 采购成本 订购量 单位成本 运输费用： 采购批量越少，单件运输费用分摊越高 接受费用： 进货批次越多，有关仓管、品管、会计人员工作量也增加 行政费用： 有关采购的作业成本如电话费等，随采购批次而增加 采购员费用： 有关采购人员的处理时间成本 储存成本 采购成本 订购量 单位成本 资金成本： 1-利息费用、 2-机会成本、 管理成本： 1-人员费用 报废成本： 因为可能的质量变化而产生的报废几率 场地成本： 存储所需占用的场地租金 运输费用： 采购批量越少，单件运输费用分摊越高 接受费用： 进货批次越多，有关仓管、品管、会计人员工作量也增加 行政费用： 有关采购的作业成本如电话费等，随采购批次而增加 采购员费用： 有关采购人员的处理时间成本 总成本 最低点 总成本线 储存成本 采购成本 经济订购量 订购量P 单位成本 24DA/iC D： 月需求量 A： 每件订购成本 i： 年维护费比率 (对库存金额 ) C： 单价 进料时间 和数量 数量 时间 采购点 进货延迟 或不良 0 经济订购量 进料时间 和数量 数量 时间 采购点 0 市场增加 需求量 经济订购量 安全库存 进料时间 和数量 数量 采购批量 时间 采购点 进货延迟 或不良 0 “ ”库存改善重点 市场增加 需求量 总成本 最低点 总成本线 储存成本 采购成本 经济订购量 订购量P 单位成本 24DA/iC D： 月需求量 A： 每件订购成本 i： 年维护费比率 (对库存金额 ) C： 单价 1/2 TPM全面预防保养体系 看板管理体系 标准化体系 中心卫星工厂系统 QCC与提案改善制度 平稳化生产 在 必要的时间，生产必要数量的必要物品 均衡化生产 TQM与自働化体系 合理化改善与体系建设 目标 供给稳定化 手段 配额制销售体系建设 目标 需求稳定化 手段 经销商评价体系 战略伙伴体系建设 目标 供应稳定化 及时化 手段 供应商评价与辅导系统 计划与信息 的实时交流 计划与信息 的实时交流 2/1 系统消耗水准 超出管制 品质管制 改善系统 品质管制 时间 消除 保持 品质改善 保持 人 设备 原料 方法 安全 体系 库存 体系 品质 体系 效率 体系 交期 成本 品质 系统建设 执行者能力 管理力 A类存货 :项目占 10% 价值占 70% B类存货 :项目占 25% 价值占 20% C类存货 :项目占 65% 价值占 10% 25 65 项目百分比 10 2 0 30 40 50 80 70 90 100 10 20 70 50 90 100 60 物料 编号 预计年用量单价 （ a） （ b） 类 别 项 目 预计年使用金 额 VE系数（ ） 累计系数A=a x b A累计 %序号 A B C Ps： 1.A与 B项目的区分点为 VE系数类计 x 1/3 之处。 2.B与 C项目的区分点为 VE系数类计 x 2/3 之处。 ABC分析表 补充 订购 库存 补充 复仓法模拟 放进补充请购单 盖用蝶铰开 启开隔板的用线 异色记录纸 着 色 胶 带 色绳 C类品包装法的范例 复仓法范例 请购时间的管理，一般的请购方式，大体有： 定期请购： 就是在固定的时间盘店库存并提出请购以补充库存量。 定量请购： 就是设定请购的库存数量点，当库存小于设定点时，即提出 请购进行库存量的补充。 不定期不定量请购： 这种方式主要针对使用时间和需求数量都没法在事 前订出规律，并且进货时间很短或需求时间可等待 的，因此当有需求时才进行请购。 特别请购： 当外部环境的变化，如折扣促销、冬季封山、洪水、预期涨 价等因素，所进行的特殊需求请购。 定期加定量请购： 就是结合定期和定量请购方式。这类物资每月定期提 出请购，同时设定采购点，当库存低于采购点时立即 进行补请购。 备品备件特性： 1-使用时间的不确定性 2-等待的停机成本很高 3-主要机械部件非标准件 4-非标准件采购前置期较长 备品备件的问题： 1-经常性成为呆滞料 2-无法或不易变卖 3-资金积压 4-不易掌握产品寿命周期 5-大部分部件不具有检验的能力 备件使用寿命管理： 即要对备品备件做好每一次的使用时间 的记录工作，以便有效地分析各种品牌 的备品备件的使用临界寿命。 备件更换记录管理： 即要对每一台设备的备件是什么时间更 换的，做好详实地记录，结合备件的使 用寿命管理，就能较好地预测下一次备 件更换的时间。 备件保存方式管理： 即对某些特定的备件要做好存放条件的 管理，如上油、冷藏、防晒等存放要求 。备件存放时间管理： 即对某些备件保质期的管理，有些备件 并不因为没有使用就是良好的，如药品 、溶剂、塑件等都有过期或材料老化的 问题。 订购前置时间： 库存补给所需要提前提出订购的时间周期 需求与供给不确定量： 无法预估的市场需求变量 可替代运输方式： 可选择的更快地运输方式 可替代商品： 可替代所需要商品的其他产品包括高规替代、 顾客的选择替代 就地采购；缩短采购 Lead Time 做好产销协调；减少生产变异 改善生产周程；提高供给速度 做好全面预防保养；降低无预警停机 完善劳保、文具管理；建立 O库存目标 应用电脑化数据处理；建设供应链系统 改善物流运输；提升补货速度与周期 采购作业 仓 管 分公司 营 销 生 管 物 管 采 购 生 产 品 管 或客户 SALES PC MC PURC MF QC 订货单 订货单 加市场预估 销售计划 销售计划 核算库存 产能 （设备、人员产能） (在途订单量 ) （在库数量） (应领未领料 ) 生产计划 生产计划 生产计划 生产计划 产销协调会 预先 CHECK 预先 CHECK 预先 CHECK OK NG 生产工单 (月、周、日 ) 生产工单 生产计划购料计划 请购单 请购单 核 准 请购单 存档作 进货依据 安排品 检计划 做好生 产准备 核准 计 划 （） 销售计划 途程计划 日程计划 工数计划 原料需求计划 1-单线连续性生产：是指从原料投入后，即进行连续性的 加工，产出成品，中间没有半成品或 搬运过程。 典型例子：全自动化如生产奶品、方便面。 纯组装型行业如电脑组装。 部分化工型制造如制药、水泥。 计划特性： 1-整条生产线就像水管流水一样。 2-各个加工点产能基本是平衡配套的。 3-掌控单一源头的投入即决定产出。 2-多层次连续性生产：也称批量式生产，是指生产加工为 单线的前后衔接性加工，但过程中 有半成品或批量的转运过程。 典型例子： 1-单一产品生产线如粉末注射、冲压加工。 2-唯一配方产品如医药片剂与丸剂的生产。 3-部分化工型生产如炼油、味精。 计划特性： 1-整条生产线各加工为唯一的一对一延续。 2-在加工点像有一个或多个半成品储存仓。 3-源头的投入即基本决定最终成品产出量。 4-计划必须考虑半成品批量和库存的控制。 3-多层次交叉生产：为批量式生产的一种，是指加工中各个 加工点间，半成品加工衔接，可能为 1 对多或多对 1。 典型例子：有共用部件的多型产品如汽车、轴承制造 。 计划特性： 1-计划需将各种配套部件生产综合规划。 2-计划要如何将共用部件整合批量生产。 3-计划必须考虑半成品批量和库存的控制。 4-大型工程和设备生产：是指生产过程和时间较长，关联部 门或部件较多。 典型例子：房地产开发、建厂、造船。 计划特性： 1-每项作业完成都需要几天甚至更长时间。 2-每项作业与作业间的衔接都非单一的而是 多项的复杂关系。 3-传统的计划工具都无法表达作业关系。 1-订货式生产：是指当接到客户的订货单后才进行成品的加 工制造而不生产没有订货单的商品。 典型例子：依据客户规格生产的商品如造船、发电机 、变压器、电梯等。 计划特性： 1-所生产的商品的规格不确定或太昂贵。 2-商品规格虽不确定但可能有共用的部件。 3-通常商品是由许多个部件组合成的。 4-商品的部件通常经过多层次的加工途程。 5-除特殊原材料外一般依据预测事先购入。 1-计划性生产：是指商品的加工制造不完全依据客户的订货 单生产而包含自身对市场未来需求的预测数 量来安排生产活动。 典型例子： 1-面向终端消费者商品如食品、清洁卫生用品 、家电用品等。 2-市场共用的标准型商品如轴承、螺丝、水泥 。计划特性： 1-所生产的商品基本上都是标准型的。 2-商品生产通常采取连续性的或批量的。 3-商品需求量预测的准确度紧密关联库存资 金的积压量。 1-推动式生产计划：此为传统式生产活动安排方式，由生产 工序的投产起始排产，依次向后工序推 移。 适用对象：连续性生产以及计划性生产模式。 2-需求拉动式计划：此为丰田汽车公司首创的生产活动安排方 式，是将工序中上、下游视为供货商与客 户的关系，由下游工序向上游工序提出部 件的数量与时间需求看板，上游工序按照 需求看板进行生产安排，因此仅对生产工 序的最终工序下达生产计划。 适用对象：订货式生产模式。 支持条件： 1-相对稳定的季度、月度预测计划。 2-稳定的销售需求 (无临时插单 )。 3-快速反应的生产能力 (缩短换产时间 )。 2/2 规模生产、最少换产、 最少换料 行销管理 销售订 单系统 (S/O) 材料清 单系统 (BOM) 物料需求 规化系统 (MRPI) 生产制 程系统 (S/S) 产能需求 规化系统 (CRP) 人事薪资 系统 (P/P) 应付帐 款系统 (A/P) 成本会 计系统 (C/A) 应收帐 款系统 (A/R) 总帐系统 (G/L) 财务管理 存货管 理系统 (INV) 供应商采购品保模块 (P/R) 生产库存管理 料号主档 (Part no) 客户主档 人事主档 人资管理 制造途 程系统 (RUTING) 主排程 系统 (MPS) 主生 产计 划是在既有的生 产规 模下，有关 产 能安排、 转 包 计 划、 库 存水平 、 产销协调 等的 总 体运 营计 划。其目 标 在 寻 求 对 既有 设 施投 资 利用的利 润 最大化。 主生产计划要能完成以下的计划 时间排程计划：每月、每周或每日产品别的产出量计划 用工工数计划：每月、每周或每日生产线的用工人数及工时计划 设备工数计划：每月、每周或每日设备别的工时使用计划 委外生产计划：每月、每周或每日外包代工计划 库存 &供给计划：结合产出计划的库存及缺货补给计划 为求得最低供给成本，制订主生产计划人员需求以下资料 销售需求计划： 按月或周的年度、季度、月度的产品别销售需求计划 产品途程表： 按各产品别的生产加工程序 标准工时表： 各产品别的加工工序耗用人工与设备的标准工时 产能一览表： 各产品线或加工组的人工与设备的配备和小时产能 标准成本资料： 包括人工小时加班费用、委外生产成本、单位变动制 造费用、仓储成本等 其他限制条件： 包括加班工时限制、仓储容量、设备保养计划等 MRP的日程运算模式： 交期 成品检 验天数 生产天数备发料天数 进料检 验天数 供应商天数行政天数 -19 -13-18 -10-11 -3 0 列 印 请 采 购 单 列 印 催 料 表 列 印 领 备 料 欠 料 单 列 印 出 货 欠 货 表 毛需求量（产量 单件用量） （ 1+损耗率） （ 1+原件不良率） 净需求量毛需求量（在库量系统锁定量在途量）安全库存量 A 2 B 1 C 2 D 3 A 3 D 1 E 3 X产品 CRP的日程运算模式： 交期制程一 制程二 制程三 制程四 制程五投产 投产完工 投产完工 投产完工 投产完工 完工 设备工时需求 SetupTime + (标准工时 x 产量 ) 产品 X：制程一 制程二 制程三 制程四 制程五 使用设备： M10 M02 M091 M02 M33 作业人数： 2 1 2 5 3 标准工时： 8 6.8 7 9.2 8.5 生产天数需求 (需求工时总数 (8小时 x 设备台数 ) 作业人数需求 SetupTime + (标准工时 x 产量 ) x 作业人数 8小时 途程表 SetupTime： 10 8 15 20 18 产品名称 计划 实际 产 量 月份 计划 计划 计划 计划 计划 实际 实际 实际 实际 实际 年 月销售计划表 制表人： 制表日期： 年 月 日 审核：核定： 作 业 内 容 机台数人数 工时 使用设备 备 注 产品名称 作业起始 作业终止 制 表 人 审 核 制表日期 加工途程表 产能 /hr 年 月 日 操作步骤 1 切割下料 2 钢化 3 镀膜 4 中空 5 充气 6 封胶 7 打包 切割机 钢化线 镀膜线 中空机 充气机 1500 1300 1000 900 2000 3 5 7 5 2 2 2 0.5 2.5 2.0 0.2 0.1 0.4 0.3 1 1 1 2 2 2 setup 13 25 30 15 08 12 12 产品名称 计划 实际 产 量 日期 计划 计划 计划 计划 计划 实际 实际 实际 实际 实际 年 月生产计划跟催表 制表人： 制表日期： 年 月 日 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 13 15 16 12 14 17 1918 20 21 2322 24 25 27 3026 28 29 31 产品名称 计划 实际 产 量 日期 计划 计划 计划 计划 计划 实际 实际 实际 实际 实际 月 日 日生产计划跟催表 制表日期： 年 月 日 日 日 周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日 日 日 日 日 日 日 日 日 日 日 日 日 加工组别： 制 表 人： 加工部品 投入人数 生产加工排序看板 加工组别： 计划产量 组长： 预计工时加工序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 实际产量 产量原料需求数量 制表日期： 年 月 日 制表人： 年 月原料需求表 产品名称 计划 产 量 日期 计划 计划 计划 计划 剩余工时 月 日 日设备工数统计表 制表日期： 年 月 日 日 日 周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日 日 日 日 日 日 日 日 日 日 日 日 日 设备名称： 数 量： 台 工 时 数 合 计 计划 计划 计划 计划 计划 产品名称 计划产量 设备工时 产量 日期 人 工 时 设备稼动率 年 月工数计划表 制表人：审 核：核 准： 制表日期： 年 月 日 日 日 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 日 日 日 日 日 日 日 日 人工时差异 计划产量 计划产量 设备工时 设备工时 人 工 时 人 工 时 合 计 设备总工时 总人工时 生产部门 生产组别 设备群别 三个月需求预测 和每月需求预测 主生产排程 (MPS)依月别预 测决定各车种日 均产量 指示各工程各类 物资生产预定量 月 生产计划 经销商的每旬订 购与每日的变动 从供应商的平稳 化取出各组件决 定装配顺序排程 凭看板进行引导 每日的生产指示 指示各制品的当 日生产数量 弹性的机器 缩短生产准备期 生产平稳化 月 别的适应 日别的适应 及时生产 (只生产能销售数量的物品 ) 年度 生产计划 三个月 生产计划 当月度 生产计划 决定当年可生产 及销售的数量 建议车型和 其生产数量 决定生产 计划细节 每日 生产排程 决定 1-各车种每日 的生产数量 2-各车种的各 车型每日平 均生产数量 资料提供 给供应尚 型式 每月需求 10000 台 8000 4000 3600 2000 每日平均 生产数量 500 台 400 200 180 100 制程周期 480分 x 3班 1360台 =1.06分台 20个 工作天 每旬订单 1-旬订单在该旬前天 送达销售公司 2-经销商须估计标准规 格车辆的库存需求 每日订单 1-日订单在该装配完成 前 4天送达销售公司 2-经销商须清楚地载明 客户的各项需求规格 经销商的 每旬订单 经销商的 每日订单 经销商 丰田销售公司 丰田汽车公司 销售公司每 旬订单汇总 1-依据每旬订单修订平 稳化生产计划 2-依据修订后生产计划 调整每日排程与数量 销售公司每 日订单汇总 1-根据每日订单汇总修 正旬订单以从事生产 2-根据每日订单汇总制 定装配线生产排程 3-生产排程须在装配完 成前天送制造工厂 1-将每日订单按车种 、车型、引擎、颜 色等分类于装配完 成前天传送汽车 公司制造部门 1-依据每旬订单修订 每月的销售预测 丰田汽车 制造工厂 汽车公司修 订平稳化 生产计划 1-依据修订后平稳 化生产计划调整 生产作业准备 汽车公司每 日生产排程 1-依据每日生产排程进 行生产作业 2-依据每日生产排程以 平稳地速度 取用所需 的零组件 日期流程21 30 1 10 11 20 21 31 1 10 上旬 中旬 下旬 10月9月 11月 对 10月 上旬的 订购日 对 10月 中旬的 订购日 对 10月 下旬的 订购日 对 11月 上旬的 订购日 对 11月 中旬的 订购日 时间流程 装配 完成日 汽车公司给生产 工厂排程通知 销售公司给汽车 公司每日生产的 产品规格分配 经销商给销售公 司每日需求产品 的规格分配 装配完成日前 装配完成日前 装配完成日前 计 划 （） 采购、库管 品管、制造 等的协调整 合与跟催 执 行 （ D） 销售计划 途程计划 日程计划 工数计划 原料需求计划 Men x Method x Material x Machine 人 x 方法 x 原料 x 设备 效 率 出品率 利用率 90% x 90% x 90% 实质生产力 72.9% 生产效率实际产量 （标准产量 有效生产工时） 100% 原料出品率（实际产量 标准用料） 实际原料耗用 100% 时间利用率（可生产工时停产工时） 可生产工时 100% 计 划 （） 追 踪 （ C） 采购、库管 品管、制造 等的协调整 合与跟催 进度的追踪 工作的调整 计划的调整 余力管理 成本管理 行 动 （ A） 执 行 （ D） 销售计划 途程计划 日程计划 工数计划 原料需求计划 急件订单 核对原材 料数量 核对人工与 设备工时 修改生产计划 协商退单 OK NG 3/1 背景说明： 台湾味全食品公司是台湾第二大食品集团，其销售采用事业部制 。早年，台湾没有超级市场，食品销售主要依靠零售店和小贩。因此 ，公司各事业部在每一个城市都设有营业所，配有售货员、司机、送 货车和仓库，售货员与司机都肩负有售货和送货的任务。售货员和司 机每天巡回各个零售点送货，没有订货的，也进行拜访，若零售点货 品不够多的，就给予补货（有时也以关系使零售点进货）。因为，各 事业部都独立有一套系统，资源重复投资，运送成本也较高。因此公 司于 1982年在台北县林口成立配送中心，负责大台北地区的供货。从 此各零售点订货一律由营业所通知配送中心，由配送中心安排运送线 路及送货。同时，取消大部分售货员和司机。 结果：公司业绩从此年年下滑 航空运输： 航空运输是速度最快，同时成本也最高的运输方式。 包裹运输： 包裹运输适用散件的运送，包裹运输有邮局、货运公司、 铁路、 UPS等，运输时间与成本的差异也很大。 水运运输： 水运运输是成本最低，但也是时间最长的运送方式，并受 港口等限制。 铁路运输： 铁路运输最适合陆地上的大运量、低成本的运送，但受铁 轨厂站的限制，并且时间控制性较差。 整车车运输： 整车运输为对的运送，为成本的节约在时间不急时 可利用回头车。 管道运输： 管道运输主要使用与大量的液体物资的运送如石油。 运输的目标在以最经济的方式满足对顾客需求的承诺交货速度 运输决策是要决定 1-运输模式设计 2-运输工具选择 3-对顾客的运输方式 运输决策的成本考虑： 运输成本： 即运送环节中自己运送的交通费用和实际付予运输公司的总成本。 库存成本： 包括库存的物资成本、管理成本等，这在运营阶段成本基本上是固 定不变的，但在网络设计与库存策略设定时则是变动的。 设施成本： 就是整个网络设计的存储设施的建设成本。 装卸成本： 有关运输过程所发生的装卸费用。 延迟成本： 因为运输可能发生延迟交货的损失成本。 TO的 直接运输 TO 的直接运 输 是从供 应 者直 接运送到需求者而不 经过 第三地 的方式， 这 种运 输 方式 对 不同的 二或三个运 输间 ，彼此的运送相 互不 产 生关 联 或干 扰 ，也是最直 接而 简单 的运 输 形式。管理者在 这 种运送形式的主要需要考 虑 是 运 输 使用的工具、工具的大小、 运 输 的 经济 批量和 库 存数量的配 合 协调 ，以使 总 成本最低的决策 。 邮差送信的连续运输 邮 差送信的 连续 运 输 是将多个供 给 方或需求方所要运送的物 资 ，合并使 用 同一个运 输 工具，以最 经济 的运送方式和路 线 ，完成物 资 的运送。 配送中心的统合运输 配送中心直接运输 配送中心邮差送信模式运 输 配送中心的目的在解决一个区域的多个需求点的批量需求的最 经济 供 给 方式。他将多个供 给 方的物 资 ，透 过 配送中心，将其 重新整合，如能 满 足整 车 装 载 量的，即直接运送。若不足整 车 装 载 量的， 则 采 邮 差送信模式，将几个需求方的物 资 ，整合 为 一 车 运送。 对接仓库的运输 对接仓库直接运输 对接仓库邮差送信模式运输 对 接 仓库 在 应 用良好的 协调 机制，将不同来源的一 辆 或多 辆 货车 的 货 物，不 进仓库 而 对 接到一部或多部 货车 上，并直接 运送到 卖场 的方式。其 优势 在 (1)取消了 仓库 的投 资 (2)加速了 物 资 的流 动 速度。 Cycle Counting： 即循环盘点的工作，库存物资种类、 数量很多，仓库管理人员要想靠每月 月末进行数量的盘点，通常是非常困 难地，也很难盘点得正确。因此，仓 库管理人员依据库存的 ABC分类，划 分盘点的循环周期，而将库存物资分 摊在每日进行一定数量的盘点工作。 仓容的整理工作： 仓库内物资量的多寡是变动的，如果 要想所有的物资都采取固定库位存放 ，将需要较大的仓容面积，而仓库的 容量越大，企业的经营成本也越高。 因此，良好的仓储规划，以及管理人 员依据存量的变化，适时地进行码放 整理，将有助于仓容的有效性利用。 库存帐务处理： 仓库管理人员负责库存物资的入库与 领用的管理工作，为确保物资的会计 帐务的正确，仓库管理人员必须很好 的执行入、出库作业的有关规定，以 及单据的保管、传送与登记。 仓库的 5S 工作： 5S工作是提高仓库管理效率最重要的 工作项目。因此，仓库管理人员对 5S 所要求的定置管理、看板管理等工作 必须正确有效地执行，如此才能确保 仓库管理的其它工作的成功实践。 库存品存放 规划：动线、存取频率、体积、重量、 待验、待领、待退区、封闭性。 标识：区域、产品、颜色管理的应用。 安全：储存的特殊要求。 原则：先进先出。 料帐进出 即时入出登帐（ Key in）。 单据不得涂改。 循环盘点数量。 明确管理责任归属。 清除不必要的物品 安全而标识清楚的存放，在需要时可即刻地取出 清理环境消除污染源，使物品保持不污秽状态 保持整理、整顿、清扫三种状态的组合 严守作业规则，保持良好工作习惯 建立 ABC分类制度： 即按 ABC分类方法将企业的原、材、物料 分别归入 ABC等级。 确定盘点周期和数量： 即依据 ABC分类结果，确定 ABC类的物 资每隔多少天需要盘点一次，再将 ABC 各类物资的种类数量除以天数，就可得 到每一类物资每天需要盘点几种。 确认单据处理及盘点： 即在进行每日的循环盘点前，首先要确 认入、出库单据是否已处理完毕，以确 保帐、物之间的正确性。 盘点后误差查找： 即在循环盘点后若发现帐、物之间有误差， 当即时查找原因，修正错误，并改善造成错 误的作业程序。 决定盘点日期 人员安排 期前讲习 现场整理 盘点会议 关 帐 现场初盘 会计负盘 盘点结果汇总 损益试算 呈 报 盘盈、亏处理 呆废料处理 绩效检讨 期 后 处 理 实物盘点 期 前 准 备 盘点流程 资产盘点与管理绩效总结 核对帐、物：调整帐、物差异 库存总点检：品质总检查以作呆、废处理 损益计算：根据 1、 2真实反应损益 绩效检讨：库管方式、人员绩效检讨与改善 呈权责 主管核准 会同堪验 税务单位 及海关 出售作业 厂 务 OK OK 核价 呆废品报 废申请单 会 计 品 管 生管 /研 发 物 管 签注意见 检验 呆废品报 废申请单 呆废品报 废申请单 呆废品报 废申请单 呆废品报 废申请单 呆废品报 废申请单 存货周转率 当期领用金额 1/2( 期初库存金额期末库存金额 ) 呆废料百分比 （呆废料总金额库存总金额） 100% 呆废料处理率 当期处理金额 1/2( 期初呆废金额期末呆废金额 ) 盘点误差 率 误差金额绝对值合计 库存金额合计 停产损失率 待料损失产量总数 当期生产量总数 或待料停产总工时数 当期生产总工时数 第一代： MRP I（ Material Requirement Planning） 系统的设计以销售计划和大排程计划 (MPS)为源头，依据 系统内设计的 BOM和库存资料，模拟运算原材料、半成品 与成品的需求数量。 第二代： MRP II（ Manufacturing Resource Planning ） 系统的设计是在 MRP I 的基础，再加入 CRP（ Capacity Requirement Planning） 系统。因此，系统不仅模拟运算物 料需求，同时可以模拟运算生产能力的需求计划，如人工 时、设备工时等。 第三代： ERP（ Enterprise Resource Planning ） ERP系统在功能上作了极大的扩充，它应用网络，可将企 业在各地区的资源贯通，并作整合性模拟和分开结算，也 能将供应链的上中下游企业的信息链结，达到信息共享， 提高供应链速度的价值。 供应商 制造商